緒論 集內(nèi)外合力與靈活管控于一體的艾默生

美國(guó)著名思想家愛(ài)默生（Ralph Waldo Emerson）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“讓你成為他人所需。”這也是與其同名的世界制造業(yè)巨頭、美國(guó)工業(yè)史上最成功的公司之一艾默生電氣（Emerson Electric）一直恪守的格言。

艾默生是《財(cái)富》500強(qiáng)中歷史最悠久的美國(guó)公司之一。1890年，艾默生由一對(duì)蘇格蘭兄弟查爾斯·梅斯頓和亞歷山大·梅斯頓（Charles and Alexander Meston）在美國(guó)密蘇里州圣路易斯城創(chuàng)立。成立之初，艾默生只是一家地區(qū)性的電機(jī)與風(fēng)扇制造商。1892年，艾默生售出了其生產(chǎn)的第一臺(tái)電扇，開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)120年的發(fā)展歷程。迄今為止，艾默生已經(jīng)成長(zhǎng)為一家高度多元化的國(guó)際性大公司，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及數(shù)十個(gè)行業(yè)，旗下包括五大業(yè)務(wù)平臺(tái)、60多家子公司。根據(jù)2012年年報(bào)顯示，艾默生在該財(cái)年總銷(xiāo)售額達(dá)到244.12億美元，全球員工總數(shù)為13.5萬(wàn)人。

作為全球制造業(yè)和技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖，艾默生公司是當(dāng)之無(wú)愧的基業(yè)長(zhǎng)青公司。近幾十年來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變幻莫測(cè)，各種形態(tài)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)頻繁發(fā)生，給世界經(jīng)濟(jì)造成了巨大的危害，例如，在1973～1974年間爆發(fā)的第一次石油危機(jī)，1978～1982年爆發(fā)的第二次石油危機(jī)，以及1987年和1997年爆發(fā)的兩次股市大崩盤(pán)。當(dāng)然，人們記憶猶新的最近一次危機(jī)當(dāng)屬2008年發(fā)生的波及全世界的金融危機(jī)了。在如此多變的環(huán)境下，艾默生的業(yè)績(jī)?nèi)匀槐３种掷m(xù)增長(zhǎng)，這在整個(gè)世界制造行業(yè)只有極少數(shù)公司堪與其媲美。從1956～2012年，56年里艾默生的每股凈盈利、每股分紅持續(xù)增長(zhǎng)（見(jiàn)圖0-1），這一輝煌紀(jì)錄在美國(guó)紐交所幾乎成為艾默生（EMR）的另一個(gè)代碼。即使在2008年世界金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，艾默生的每股紅利依舊保持著增長(zhǎng)。這在美國(guó)的上市公司中幾乎無(wú)出其右，這在全球范圍內(nèi)的上市公司中也是非常少見(jiàn)的。

近年來(lái)，艾默生由于其先進(jìn)的管理模式和卓越的業(yè)績(jī)表現(xiàn)屢獲殊榮（見(jiàn)圖0-2）。美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2012年度全球500強(qiáng)排行榜中，艾默生以242.34億美元的年銷(xiāo)售額排在456位。由于其先進(jìn)的管理模式與卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，艾默生總是備受贊譽(yù)。

在《財(cái)富》全球最受贊賞公司2009年行業(yè)排名中，艾默生力壓眾多知名消費(fèi)者品牌，躍居電子行業(yè)第二名，僅次于通用電氣。同時(shí)，艾默生還是電子行業(yè)中唯一一家所有分項(xiàng)分?jǐn)?shù)都有提高的公司（見(jiàn)表0-1、表0-2）。

表0-1 2008年、2009年艾默生各項(xiàng)指標(biāo)在全球電子行業(yè)的排名

表0-2 2013年全球電子行業(yè)排名

企業(yè)發(fā)展歷程

艾默生成立于1890年，至今已有120余年的歷史，整整跨越了三個(gè)世紀(jì)。艾默生的發(fā)展歷程可以劃分為六個(gè)階段。

階段一：白手起家——艾默生揚(yáng)帆起航的歲月（1890～1919年）

艾默生的歷史可以追溯至19世紀(jì)90年代初，其誕生可以說(shuō)占盡了天時(shí)、地利、人和。當(dāng)時(shí)的美國(guó)，人口急劇膨脹，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，此乃天時(shí)；艾默生誕生地——美國(guó)圣路易斯地區(qū)，其經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)高于美國(guó)平均水平，位列全美第四大城市，而且電氣設(shè)備這一新興行業(yè)發(fā)展強(qiáng)勁，具有極大的增長(zhǎng)潛力，此乃地利；艾默生創(chuàng)始人梅斯頓兄弟與公司投資人艾默生法官通力合作、各司其職，分別以技術(shù)和資金入股，成為艾默生的共同所有者，此乃人和。

成立早期，艾默生主要生產(chǎn)小型家電（如電機(jī)、風(fēng)扇）和機(jī)械產(chǎn)品（如閘刀開(kāi)關(guān)）。到了20世紀(jì)初，艾默生開(kāi)始不斷拓展電機(jī)和風(fēng)扇產(chǎn)品線。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，艾默生將自己定位為一家風(fēng)扇與電機(jī)制造商。盡管美國(guó)國(guó)內(nèi)電機(jī)與風(fēng)扇領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)白熱化，艾默生還是得到了飛速發(fā)展。

階段二：內(nèi)憂外患、舉步維艱（1920～1938年）

成立后的第30個(gè)年頭，艾默生進(jìn)入了陣痛期，危機(jī)四伏的內(nèi)外部環(huán)境使艾默生陷入了內(nèi)憂外患之中，苦苦掙扎。20世紀(jì)20年代末，美國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入史上最嚴(yán)重的衰退之中，這對(duì)艾默生的擴(kuò)張計(jì)劃造成了重大的打擊。1929年，美國(guó)開(kāi)始進(jìn)入經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)代（The Depression），盡管艾默生不斷改進(jìn)生產(chǎn)與管理，試圖挽回頹勢(shì)，但仍然無(wú)濟(jì)于事，艾默生的銷(xiāo)售額連年下降。惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使艾默生舉步維艱，發(fā)展已經(jīng)成為一種奢望，如何維持生存成為艾默生的重中之重。

如果說(shuō)經(jīng)濟(jì)衰退是艾默生的“外患”的話，那么工人運(yùn)動(dòng)無(wú)疑是其“內(nèi)憂”了。經(jīng)濟(jì)衰退不斷侵蝕著艾默生的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)空間，公司不得不降低工人工資并通過(guò)裁員以控制成本，這成為了工人大罷工的導(dǎo)火索。1937年，工人們占據(jù)艾默生的工廠和辦公大樓，開(kāi)始了美國(guó)歷史上持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的靜坐罷工，并提出了一系列要求。公司管理層啟動(dòng)了與工會(huì)之間的談判，在互相妥協(xié)之后，結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)68天的罷工。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的打擊下，這次工人大罷工對(duì)艾默生來(lái)說(shuō)，更是雪上加霜。除了擾亂公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之外，這次罷工還影響了艾默生的上市計(jì)劃，嚴(yán)重?fù)p害了艾默生的聲譽(yù)。

階段三：新的增長(zhǎng)引擎（1938～1953年）

在經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的陣痛之后，1938年艾默生甚至出現(xiàn)了虧損。此時(shí)，艾默生面臨著一系列困難，如銷(xiāo)售額大幅下降、產(chǎn)品線不足等。在困難的處境下，賽明頓成為艾默生歷史上第六任總裁，并開(kāi)始大刀闊斧地實(shí)施變革，擴(kuò)展了產(chǎn)品線，更新了管理隊(duì)伍，建立了穩(wěn)定和諧的勞資關(guān)系，并引進(jìn)了現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)施。

20世紀(jì)40年代初，二戰(zhàn)為美國(guó)企業(yè)界創(chuàng)造了巨大的財(cái)富機(jī)會(huì)。為了借助二戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)迅速發(fā)展，艾默生開(kāi)始進(jìn)入國(guó)防領(lǐng)域，為美國(guó)空軍生產(chǎn)武器裝備。起初艾默生只是與美國(guó)軍械部門(mén)簽訂了生產(chǎn)炮彈助推器的合同，但是它并不滿足于此，而是大舉進(jìn)入炮塔領(lǐng)域。艾默生建造了一座巨大的炮塔工廠，成為當(dāng)時(shí)世界上最大的炮塔生產(chǎn)基地。借助炮塔生產(chǎn)，艾默生登上了自成立以來(lái)的巔峰。

在這一階段，國(guó)防領(lǐng)域成為艾默生新的增長(zhǎng)引擎，其銷(xiāo)售額也從1938年的360萬(wàn)美元迅速增長(zhǎng)至1953年的5580萬(wàn)美元。

階段四：多元化與國(guó)際化并重（1954～1973年）

自20世紀(jì)50年代中期開(kāi)始，艾默生全面吹響了多元化與國(guó)際化的號(hào)角。帕森斯的加盟成為艾默生歷史上最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)之一。作為艾默生歷史上第九任領(lǐng)導(dǎo)人，他所做出的貢獻(xiàn)是前八任無(wú)法比擬的。艾默生開(kāi)始大膽引進(jìn)外部咨詢公司對(duì)自身的產(chǎn)品線進(jìn)行改進(jìn)，并制定了多元化策略。除了繼續(xù)維持在傳統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域（風(fēng)扇和電機(jī)）的增長(zhǎng)之外，艾默生大舉進(jìn)入其他具有增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

多元化是艾默生在這一階段的符號(hào)和主題。作為實(shí)施這一策略的載體，艾默生開(kāi)始大舉收購(gòu)其他公司。它在20世紀(jì)60年代收購(gòu)的White-Rodgers、USEM、Ridge和ISE至今仍然是艾默生的子公司，半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，它們一直是艾默生多元化經(jīng)營(yíng)中的重要棋子。大規(guī)模的收購(gòu)不僅幫助艾默生進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還為艾默生帶來(lái)了大量的人才資源。到這一階段結(jié)束時(shí)，艾默生建立了三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)——環(huán)境與制造系統(tǒng)、商用控制系統(tǒng)與組件以及工業(yè)自動(dòng)化、過(guò)程自動(dòng)化和電子系統(tǒng)。

20世紀(jì)50年代末，艾默生也開(kāi)始進(jìn)行國(guó)際化的嘗試。60年代初，艾默生開(kāi)始與歐洲的部分企業(yè)簽訂技術(shù)許可協(xié)議，它旗下的部分子公司也開(kāi)始自主走向國(guó)際化，包括同期收購(gòu)的白羅杰斯公司和里奇公司。到1973年，艾默生的國(guó)際化已經(jīng)取得了顯著成果，其國(guó)際銷(xiāo)售額達(dá)到1.1億美元，占公司總銷(xiāo)售額的12%。當(dāng)多元化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)生水起時(shí)，曾經(jīng)幫助艾默生走向巔峰的國(guó)防業(yè)務(wù)卻從波峰走向波谷，在1972年艾默生徹底退出國(guó)防領(lǐng)域。

經(jīng)過(guò)這一階段的飛速發(fā)展，艾默生從一家小型電機(jī)和風(fēng)扇制造商變成能與業(yè)界巨頭相抗衡的多元化企業(yè)，并成為全美第三大電機(jī)制造商。無(wú)論是在質(zhì)還是在量上，艾默生都發(fā)生了巨變。

階段五：塑造管理過(guò)程（1973～2000年）

1973年，查爾斯·奈特成為艾默生新任CEO，此時(shí)的艾默生正面臨著各種困境。在充分認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之后，以奈特為核心的艾默生管理層制定了三項(xiàng)基本戰(zhàn)略，分別是國(guó)際增長(zhǎng)、收購(gòu)與多元化以及新產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)。

新上任的奈特具有豐富的國(guó)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，艾默生開(kāi)始全面走向國(guó)際化。20世紀(jì)70年代至80年代早期，艾默生主要緊密追蹤那些試圖進(jìn)行海外擴(kuò)張的原有客戶，通過(guò)出口向海外推進(jìn)。在這之后，艾默生開(kāi)始逐漸加快全球化的步伐，不斷擴(kuò)大美國(guó)以外地區(qū)的直接投資。到2000年，艾默生海外銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到58.94億美元，占總銷(xiāo)售額的38%。

作為艾默生誕生至今最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，查爾斯·奈特還建立了獨(dú)特的“艾默生式”管理過(guò)程。這一套管理方法融合了艾默生百年管理智慧的精華，主要包含六個(gè)關(guān)鍵要素——保持簡(jiǎn)化、注重計(jì)劃、建立強(qiáng)大的跟進(jìn)與控制系統(tǒng)、以行動(dòng)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)、最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力。全新的管理過(guò)程奠定了艾默生增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。到2000年，艾默生已經(jīng)發(fā)展成一艘制造業(yè)巨艦，旗下包括五大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是過(guò)程控制、工業(yè)自動(dòng)化、電子與通信、HVAC（供暖、通風(fēng)與空調(diào)）以及家電與工具，成為能與GE、施耐德等行業(yè)巨頭相提并論的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)。公司銷(xiāo)售額達(dá)到155.45億美元，全球員工總數(shù)超過(guò)12萬(wàn)名。除了獲得優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之外，艾默生還締造了一系列無(wú)與倫比的紀(jì)錄。

階段六：新世紀(jì)、新時(shí)代、新未來(lái)（2000年至今）

2000年，范大為成為艾默生新任CEO，他還在2004年兼任公司董事長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)人的更替、時(shí)代的變遷為艾默生的發(fā)展帶來(lái)了新的契機(jī)。新時(shí)代的艾默生更加重視品牌戰(zhàn)略，除了進(jìn)行品牌整合之外，艾默生還自1967年以來(lái)首次改變了公司logo。新采用的logo一改工業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)形象，顯得更輕快、更有活力，獲得了業(yè)界的一致好評(píng)（見(jiàn)圖0-3）。

艾默生繼續(xù)將增長(zhǎng)擺在最優(yōu)先的位置，公司不斷擴(kuò)大在世界發(fā)達(dá)地區(qū)的基礎(chǔ)投資，加快拓展中國(guó)、巴西等新興市場(chǎng)，繼續(xù)推進(jìn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新是以不斷增加的研發(fā)投入作為支撐的，2012財(cái)年艾默生在研發(fā)上的投入達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的5.47億美元，占該財(cái)年公司總銷(xiāo)售額的2.2%。除此之外，艾默生特別重視新產(chǎn)品銷(xiāo)售占比，并將此作為一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)來(lái)促進(jìn)公司產(chǎn)品不斷推陳出新。

企業(yè)成功實(shí)踐

艾默生能從一個(gè)小公司逐步發(fā)展到今天，必然有一套關(guān)鍵成功實(shí)踐作為支撐。與其他世界級(jí)企業(yè)不同的是，艾默生早在30多年前就對(duì)自身的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，并形成了一套行動(dòng)綱領(lǐng)在企業(yè)內(nèi)推廣，這就是在艾默生備受推崇的“管理過(guò)程”。可以認(rèn)為，管理過(guò)程是艾默生管理智慧的結(jié)晶，是其不斷獲得成功的基石。在“管理過(guò)程”的引導(dǎo)之下，艾默生又不斷拓展其內(nèi)涵和外延，發(fā)展出了多種關(guān)鍵成功實(shí)踐和基礎(chǔ)性成功實(shí)踐，它們一同構(gòu)筑了艾默生事業(yè)的輝煌。

一、艾默生式“管理過(guò)程”

艾默生歷史上最成功的領(lǐng)導(dǎo)人查爾斯·奈特是一個(gè)管理過(guò)程論者，他認(rèn)為，管理是一個(gè)過(guò)程，它可以被分解為一些關(guān)鍵步驟，從而幫助公司制定各個(gè)層面的最佳戰(zhàn)略。這套名為“管理過(guò)程”的動(dòng)態(tài)管理法是艾默生成立以來(lái)120年管理智慧的結(jié)晶，它主要分為以下六個(gè)關(guān)鍵要素（見(jiàn)圖0-4）。

（一）保持簡(jiǎn)化

彼得·德魯克將管理概括為五項(xiàng)功能——設(shè)定目標(biāo)、組織作業(yè)、激勵(lì)和溝通、衡量以及培養(yǎng)人才，而再?gòu)?fù)雜的組織管理也無(wú)外乎這些功能。艾默生奉行簡(jiǎn)單管理，這從其簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)就能看出來(lái)。

（二）注重計(jì)劃

艾默生致力于在各個(gè)層面制訂計(jì)劃，其中CEO有一半的時(shí)間用于做計(jì)劃。計(jì)劃是一項(xiàng)互動(dòng)活動(dòng)，所有子公司的員工和公司高層領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)參與進(jìn)來(lái)。有人說(shuō)，艾默生在計(jì)劃上花費(fèi)的時(shí)間和精力太多，但是艾默生始終堅(jiān)信，計(jì)劃所帶來(lái)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本。它能為公司指明方向，明確公司成長(zhǎng)的動(dòng)力和利潤(rùn)的源泉。計(jì)劃還有助于培養(yǎng)和評(píng)估管理人才。

（三）強(qiáng)大的控制與跟進(jìn)系統(tǒng)

計(jì)劃并不是艾默生管理的全部，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行控制與跟進(jìn)才是重中之重。每年8月，艾默生會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估。艾默生旗下的各個(gè)子公司總裁每月需要向總部提交一份總裁運(yùn)營(yíng)報(bào)告（PORs），對(duì)其過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)未來(lái)前景進(jìn)行展望。

（四）以行動(dòng)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)

艾默生堅(jiān)決抵制官僚主義，因?yàn)檫@會(huì)對(duì)公司的高效行動(dòng)造成阻礙。艾默生也從來(lái)不發(fā)布組織架構(gòu)圖（organizational chart），以免限制公司內(nèi)部各個(gè)層面的溝通。艾默生還不斷簡(jiǎn)化總部的職能結(jié)構(gòu)。所有這些措施都是為了在艾默生建立行動(dòng)導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)。

（五）最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代，艾默生便在帕森斯的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行成本削減。到了20世紀(jì)80年代，為了應(yīng)對(duì)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，艾默生開(kāi)始實(shí)施最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略。需要引起注意的是，艾默生并不力求實(shí)現(xiàn)“最低成本”，而是“最佳成本”。最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略主要包括六條原則，分別是：確保質(zhì)量和客戶滿意；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了然于胸；以制造戰(zhàn)略為中心，在過(guò)程及產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；鼓勵(lì)有效的員工溝通與參與；堅(jiān)持規(guī)范化的成本節(jié)約計(jì)劃；通過(guò)資金投入全力支持發(fā)展戰(zhàn)略。

（六）領(lǐng)導(dǎo)力

管理過(guò)程的最后一個(gè)要素是領(lǐng)導(dǎo)力，它又被定義為“創(chuàng)造一個(gè)組織環(huán)境，使人人都能真正發(fā)揮自己的才能”。

這種艾默生式管理過(guò)程是100多年來(lái)艾默生管理智慧的結(jié)晶，在公司內(nèi)部備受推崇。在管理過(guò)程的基礎(chǔ)上，我們從第三方的視角對(duì)艾默生的成功實(shí)踐進(jìn)行剖析，來(lái)探究艾默生基業(yè)長(zhǎng)青的真正秘訣。

二、企業(yè)成功管理實(shí)踐

艾默生的成功實(shí)踐可以視為一條具有艾默生特色的“價(jià)值鏈”。如果將艾默生的經(jīng)營(yíng)形態(tài)稱為“業(yè)態(tài)”的話，那么艾默生的業(yè)態(tài)則是跨越多個(gè)行業(yè)的一體化解決方案。跟GE、施耐德等世界500強(qiáng)電氣企業(yè)類似，艾默生提供給客戶的不只是某類單一的產(chǎn)品或服務(wù)，還包括整體性解決方案——即多種產(chǎn)品或服務(wù)的集合，例如艾默生過(guò)程管理業(yè)務(wù)平臺(tái)為石油企業(yè)提供過(guò)程自動(dòng)化解決方案，又或是其旗下的環(huán)境優(yōu)化技術(shù)業(yè)務(wù)平臺(tái)為通信企業(yè)提供數(shù)據(jù)中心解決方案，等等。艾默生的整體性解決方案主要包括兩個(gè)抓手，我們將之稱為艾默生的“左膀右臂”：一是艾默生的技術(shù)創(chuàng)新，巨大的研發(fā)投入實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的推陳出新和精益求精；二是其五彩斑斕的產(chǎn)品集團(tuán)軍，即公司旗下的過(guò)程管理、網(wǎng)絡(luò)能源、環(huán)境優(yōu)化技術(shù)、工業(yè)自動(dòng)化以及家電與工具等五大業(yè)務(wù)平臺(tái)。那么，艾默生如何保證在技術(shù)與產(chǎn)品兩個(gè)方面同時(shí)出類拔萃呢？在艾默生，有一套成熟的計(jì)劃與控制體系，幫助艾默生對(duì)各個(gè)子公司和產(chǎn)品線進(jìn)行有效的管理。價(jià)值鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是并購(gòu)，這是艾默生價(jià)值鏈的起點(diǎn)，是一切競(jìng)爭(zhēng)力獲取的源泉。也就是說(shuō)，艾默生通過(guò)并購(gòu)獲得技術(shù)與產(chǎn)品，然后通過(guò)強(qiáng)大的計(jì)劃、控制體系實(shí)施內(nèi)部管理，最終得出一體化解決方案（見(jiàn)圖0-5）。

艾默生的成功管理實(shí)踐如圖0-6所示。

關(guān)鍵成功實(shí)踐之一：計(jì)劃與控制合一的管理體系

作為艾默生管理過(guò)程的兩個(gè)關(guān)鍵要素，計(jì)劃與控制是艾默生管理體系的精髓。計(jì)劃體系為艾默生提供戰(zhàn)略指引；控制體系則用來(lái)確保艾默生的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不會(huì)偏離既定的軌道。艾默生的計(jì)劃與控制過(guò)程并不復(fù)雜，其獨(dú)到之處在于它們貫穿了艾默生每個(gè)財(cái)年、每個(gè)季度，甚至具體到每個(gè)月份，使艾默生都在不斷延續(xù)著其計(jì)劃與控制周期。

1.自下而上的計(jì)劃體系

自從20世紀(jì)50年代中后期開(kāi)始，艾默生管理層便開(kāi)始制訂計(jì)劃了。艾默生認(rèn)為，計(jì)劃不是完美無(wú)缺的，所以每年都需要進(jìn)行計(jì)劃。艾默生的計(jì)劃以年度為周期，每年以11月為起點(diǎn)。從計(jì)劃的方向來(lái)看，艾默生的計(jì)劃是自下而上的。首先是各個(gè)子公司分別進(jìn)行利潤(rùn)評(píng)估和增長(zhǎng)計(jì)劃，其次在各個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估，這些計(jì)劃遞交至公司總部后，最后形成整個(gè)公司層面的總公司計(jì)劃會(huì)議。

（1）子公司利潤(rùn)評(píng)估、增長(zhǎng)計(jì)劃。艾默生管理層最重要的決策是決定公司在什么層面計(jì)劃和控制利潤(rùn)。這一層面必須盡可能地直接面向客戶和市場(chǎng)，因此艾默生在子公司層面上進(jìn)行計(jì)劃和控制，每一位子公司總裁對(duì)于其領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)負(fù)有全球責(zé)任。在子公司這一層面上，艾默生分別進(jìn)行利潤(rùn)評(píng)估和增長(zhǎng)計(jì)劃。子公司以11年作為跨度，對(duì)前五年的利潤(rùn)記錄、當(dāng)年的利潤(rùn)現(xiàn)狀以及后五年的利潤(rùn)預(yù)期進(jìn)行審查。為了體現(xiàn)對(duì)利潤(rùn)評(píng)估的重視，艾默生還專門(mén)任命一名最高管理人員為“利潤(rùn)沙皇”，監(jiān)督和指導(dǎo)各個(gè)子公司的利潤(rùn)評(píng)估。子公司利用一種被稱為“利潤(rùn)瀑布”的工具進(jìn)行利潤(rùn)評(píng)估，這種分析工具將銷(xiāo)售、價(jià)格和成本組成部分結(jié)合起來(lái)，分別對(duì)其在五年之內(nèi)利潤(rùn)率的變化進(jìn)行預(yù)測(cè)。接下來(lái)，各個(gè)子公司會(huì)召開(kāi)計(jì)劃會(huì)議，制訂子公司為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)所需采取的行動(dòng)計(jì)劃。盡管會(huì)議本身只會(huì)持續(xù)一到兩天的時(shí)間，但是在這之前子公司管理層會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行準(zhǔn)備。子公司計(jì)劃會(huì)議的基調(diào)是對(duì)抗性的，甚至?xí)l(fā)生唇槍舌劍的情況，公司總部高管可能不斷對(duì)子公司的行動(dòng)計(jì)劃提出質(zhì)疑，并要求子公司管理層給出解釋。在會(huì)議結(jié)束后，CEO還會(huì)對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要總結(jié)，并以信件的形式傳遞給各子公司總裁。子公司計(jì)劃會(huì)議為公司高管挖掘高潛質(zhì)人才提供了一個(gè)廣闊的平臺(tái)。

（2）業(yè)務(wù)平臺(tái)戰(zhàn)略評(píng)估。艾默生還在業(yè)務(wù)平臺(tái)層面進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估、制訂計(jì)劃。這個(gè)層面的計(jì)劃過(guò)程將充分發(fā)揮各個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)內(nèi)部的協(xié)同作用，任何子公司的利潤(rùn)評(píng)估、增長(zhǎng)計(jì)劃都不在考慮之列。很多業(yè)務(wù)整合和收購(gòu)的決策都是在這個(gè)環(huán)節(jié)做出的。

（3）總公司計(jì)劃會(huì)議。艾默生計(jì)劃周期的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是總公司計(jì)劃會(huì)議，前三個(gè)計(jì)劃環(huán)節(jié)所獲取的材料為這次會(huì)議提供信息支撐。艾默生總部專門(mén)成立一個(gè)計(jì)劃小組協(xié)助制訂公司計(jì)劃，他們將子公司的戰(zhàn)略計(jì)劃整合為公司總計(jì)劃，經(jīng)過(guò)首席執(zhí)行官辦公室（office of the chief executive，OCE）分析、評(píng)估后，最終提交至總公司計(jì)劃會(huì)議和區(qū)域性公司計(jì)劃會(huì)議。

艾默生自下而上的計(jì)劃體系如圖0-7所示。

2.堅(jiān)定不移的執(zhí)行體系

盡管計(jì)劃是一個(gè)有力的管理工具，但是，如果它們無(wú)法得到執(zhí)行，則會(huì)成為一紙空文而毫無(wú)價(jià)值。為了保證計(jì)劃的落實(shí)，艾默生建立了一個(gè)強(qiáng)有力的控制與跟進(jìn)系統(tǒng)，控制的責(zé)任主要由COO和CFO來(lái)承擔(dān)。

3.艾默生計(jì)劃體系

艾默生通過(guò)三種正式制度對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。首先是每年8月份進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估，各個(gè)子公司成立了專門(mén)的管理委員會(huì)評(píng)估各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，衡量自身的目標(biāo)達(dá)成情況。各子公司總裁還需每月提交總裁運(yùn)營(yíng)報(bào)告（president’s operating report，POR），這是艾默生執(zhí)行體系的靈魂。POR中包含了每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中與資金、銷(xiāo)售有關(guān)的一切數(shù)據(jù)，艾默生會(huì)根據(jù)每月的POR進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，并致力于減少預(yù)期業(yè)績(jī)與實(shí)際結(jié)果之間的差距。此外，自1971年以來(lái)，艾默生還在每個(gè)季度召開(kāi)一次總裁政務(wù)會(huì)議，討論公司當(dāng)前季度的運(yùn)營(yíng)成果，并對(duì)下一季度進(jìn)行展望。

關(guān)鍵成功實(shí)踐之二：技術(shù)領(lǐng)袖的領(lǐng)先秘籍

毫無(wú)疑問(wèn)，不斷在技術(shù)創(chuàng)新上搶占制高點(diǎn)，正是艾默生100多年來(lái)屹立不倒的法寶。技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的必然是產(chǎn)品創(chuàng)新，而創(chuàng)新性產(chǎn)品正是艾默生這艘制造業(yè)巨艦?zāi)軌蛟诟?jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中自由游弋的載體。從理念到實(shí)踐，艾默生的創(chuàng)新性源泉主要來(lái)自于以下兩方面。

1.技術(shù)創(chuàng)新——理念驅(qū)動(dòng)實(shí)踐

艾默生在成立后的大半個(gè)世紀(jì)內(nèi)都處于技術(shù)跟隨者的地位，但能在奈特上任后迅速崛起為技術(shù)領(lǐng)先者，離不開(kāi)艾默生在五個(gè)方面的舉措：逐年加大研發(fā)投入、視新產(chǎn)品銷(xiāo)售如生命、戰(zhàn)略投資計(jì)劃、全球網(wǎng)絡(luò)接力研發(fā)，以及通過(guò)員工表彰鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新。不論銷(xiāo)售收入如何變化，艾默生始終堅(jiān)持提高研發(fā)投入。這使艾默生能夠源源不斷地開(kāi)發(fā)出創(chuàng)新性產(chǎn)品，新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占的比重逐年上升。艾默生還成立一項(xiàng)專門(mén)的戰(zhàn)略投資計(jì)劃，幫助子公司實(shí)施耗資巨大的研發(fā)項(xiàng)目。此外，艾默生擁有遍布全球的研發(fā)隊(duì)伍，能夠通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)與互補(bǔ)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。最后，艾默生還不斷加強(qiáng)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的表彰，提高員工創(chuàng)新的積極性和熱情。

2.雙輪驅(qū)動(dòng)艾默生技術(shù)創(chuàng)新

艾默生在整個(gè)公司層面創(chuàng)建了四個(gè)技術(shù)專家中心作為全球業(yè)務(wù)的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。它們包括卓越軟件中心、電機(jī)技術(shù)中心、先進(jìn)設(shè)計(jì)中心和網(wǎng)絡(luò)通信中心。卓越軟件中心主要對(duì)艾默生有關(guān)軟件工程的各個(gè)方面（包括人、程序和技術(shù)）進(jìn)行整合，促進(jìn)最優(yōu)軟件方法的使用。電機(jī)技術(shù)中心為艾默生成立以來(lái)便擁有的電機(jī)產(chǎn)品線提供技術(shù)支撐。先進(jìn)設(shè)計(jì)中心利用內(nèi)外資源網(wǎng)絡(luò)為各業(yè)務(wù)部門(mén)提供有關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及材料的解決方案。網(wǎng)絡(luò)通信中心則是整個(gè)公司范圍內(nèi)支持通信技術(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的交換中樞。此外，艾默生各個(gè)先進(jìn)設(shè)計(jì)中心還廣泛地與大學(xué)及其他研究組織建立合作關(guān)系。

以上四個(gè)技術(shù)專家中心是艾默生技術(shù)創(chuàng)新的一輪，另一輪則是艾默生的兩項(xiàng)技術(shù)舉措——技術(shù)委員會(huì)和技術(shù)會(huì)議。技術(shù)委員會(huì)幫助艾默生協(xié)調(diào)各種跨職能的技術(shù)策略，確保以整個(gè)公司的立場(chǎng)實(shí)施最優(yōu)技術(shù)計(jì)劃。技術(shù)會(huì)議則為所有技術(shù)研發(fā)人員提供一個(gè)定期的論壇，通過(guò)這一平臺(tái)，技術(shù)人員可以討論如何應(yīng)對(duì)技術(shù)挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)。

關(guān)鍵成功實(shí)踐之三：盡顯王者之風(fēng)的收購(gòu)法則

一直以來(lái)，收購(gòu)都是艾默生多元化和國(guó)際化的主題。艾默生能從一家區(qū)域性的風(fēng)扇與電機(jī)生產(chǎn)商發(fā)展成為從事多元化經(jīng)營(yíng)的世界級(jí)企業(yè)，一套有效的收購(gòu)法則以及其所引導(dǎo)的數(shù)百次成功收購(gòu)功不可沒(méi)。艾默生盡顯王者之風(fēng)的收購(gòu)法則主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

1.七大收購(gòu)指導(dǎo)原則

艾默生的收購(gòu)史是一個(gè)不斷揚(yáng)長(zhǎng)避短的過(guò)程。在每次收購(gòu)?fù)瓿珊螅紩?huì)詳細(xì)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在歷經(jīng)數(shù)百次收購(gòu)后，艾默生終于建立了一套完善的收購(gòu)指導(dǎo)原則，這是艾默生收購(gòu)成功的保證。艾默生的收購(gòu)遵循七大原則：在艾默生，所有的并購(gòu)活動(dòng)都需要高層管理者的親自參與；艾默生的收購(gòu)行動(dòng)嚴(yán)格遵循“發(fā)起人制”，即每項(xiàng)收購(gòu)都必須指派一名發(fā)起人作為收購(gòu)項(xiàng)目在公司內(nèi)部的代言人；在進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃之前，艾默生不會(huì)進(jìn)行任何收購(gòu)交易；艾默生往往將自身的管理過(guò)程移植到被收購(gòu)的公司中，幫助它們更快地實(shí)現(xiàn)文化融合并創(chuàng)造價(jià)值；無(wú)論收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)多么激烈，艾默生都會(huì)堅(jiān)守自己的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)；艾默生在收購(gòu)中最看重的資源是人才，它認(rèn)為，人才是其他任何資源都無(wú)法替代的；艾默生在進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，從不簡(jiǎn)化盡職調(diào)查，只有通過(guò)全面細(xì)致的盡職調(diào)查才能將收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)最小化。

2.四大收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)

艾默生在選擇收購(gòu)對(duì)象時(shí)有一套獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)幫助艾默生確定合適的收購(gòu)對(duì)象，從而提高收購(gòu)成功的概率。這套標(biāo)準(zhǔn)包括三個(gè)維度，分別是戰(zhàn)略適配性、強(qiáng)有力的管理和組織以及與艾默生管理文化的相容性（組織適配性）。被收購(gòu)的公司必須在公司層面和業(yè)務(wù)重組層面與艾默生的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，并得到投資銀行家的認(rèn)同。它們還需要有精干的管理團(tuán)隊(duì)和科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，從而保證收購(gòu)前后管理的延續(xù)性。被收購(gòu)的公司需要與艾默生之間的組織適配性，艾默生會(huì)專門(mén)對(duì)它們進(jìn)行組織適配性測(cè)試，通過(guò)測(cè)試方可成為艾默生的收購(gòu)對(duì)象。實(shí)踐證明，被收購(gòu)企業(yè)的組織適配性與它們被收購(gòu)之后的業(yè)績(jī)成正比。

3.三階段的收購(gòu)進(jìn)程

艾默生的收購(gòu)交易通常分為三個(gè)階段。首先是初期評(píng)估階段，艾默生會(huì)對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行識(shí)別并和其接觸，由業(yè)務(wù)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)人或CEO與企業(yè)發(fā)展部共同完成初步定價(jià)。其次是行業(yè)分析階段，艾默生會(huì)對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行初步盡職調(diào)查，接觸收購(gòu)對(duì)象的數(shù)據(jù)資料。最后的階段包括正式的意向書(shū)、全面的盡職調(diào)查和合同談判，以及簽約完成交易。

基礎(chǔ)性成功實(shí)踐之一：集分權(quán)管理+簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)——打造行動(dòng)導(dǎo)向型組織

通過(guò)不斷的收購(gòu)兼并，艾默生旗下已經(jīng)擁有了五大業(yè)務(wù)平臺(tái)、超過(guò)60家子公司，如何對(duì)業(yè)務(wù)集團(tuán)和子公司進(jìn)行管控是艾默生在進(jìn)行內(nèi)部管理控制時(shí)經(jīng)常遇到的難題之一。在艾默生，經(jīng)過(guò)上百年的管理積淀，已經(jīng)形成了子公司自治式的管理風(fēng)格，組織結(jié)構(gòu)日趨簡(jiǎn)化。行動(dòng)導(dǎo)向型的艾默生用實(shí)際行動(dòng)告訴我們，巨象也能輕盈起舞。

艾默生針對(duì)業(yè)務(wù)集團(tuán)和子公司采用不同的集分權(quán)管理模式。對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，艾默生更傾向于進(jìn)行集權(quán)管理。總部和五大業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的年度預(yù)算管理。各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資金、投資管理和業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人，都由總部進(jìn)行統(tǒng)籌管理。業(yè)務(wù)集團(tuán)則對(duì)所屬業(yè)務(wù)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)對(duì)屬下子公司人員的管理。業(yè)務(wù)集團(tuán)不能直接向銀行貸款，而是由總部統(tǒng)一與銀行進(jìn)行談判。在艾默生，公司財(cái)權(quán)高度集中，所有項(xiàng)目均需報(bào)CEO批準(zhǔn)。如果是涉及資金較大的并購(gòu)項(xiàng)目，CEO更需得到董事會(huì)同意及授權(quán)方可執(zhí)行。與對(duì)業(yè)務(wù)集團(tuán)的集權(quán)式管理相對(duì)的是，艾默生對(duì)旗下的各個(gè)子公司采用分權(quán)策略，賦予它們充分的自主經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。不同行業(yè)不同地區(qū)的各個(gè)子公司建立了符合自身行業(yè)特征的管理模式和管理制度，在管理模式上擁有較大的自主權(quán)和獨(dú)立性。

除了分別采用集權(quán)和分權(quán)的方式對(duì)旗下的業(yè)務(wù)集團(tuán)和子公司進(jìn)行管理外，艾默生還保持非常精干的組織結(jié)構(gòu)，這些管理實(shí)踐共同創(chuàng)造了一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向型的艾默生。艾默生使用三項(xiàng)測(cè)試，矢志不渝地致力于降低公司各個(gè)層面對(duì)有效行動(dòng)的阻礙。現(xiàn)任總裁范大為（David N. Farr）認(rèn)為，與那些真正的大象相比，艾默生更像一只羚羊。

基礎(chǔ)性成功實(shí)踐之二：卓越領(lǐng)導(dǎo)力打造長(zhǎng)青基業(yè)

發(fā)展至今，艾默生歷史上總共出現(xiàn)了11位領(lǐng)導(dǎo)人，他們都是各個(gè)時(shí)代“艾默生號(hào)”航母的舵手。這一代又一代的舵手們所呈現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力不斷凝練和升華，牽引著艾默生不斷創(chuàng)造新的輝煌。查爾斯·奈特對(duì)艾默生的領(lǐng)導(dǎo)力有過(guò)系統(tǒng)的闡述，他認(rèn)為，艾默生的領(lǐng)導(dǎo)力主要由10點(diǎn)構(gòu)成。第一是能夠設(shè)定事務(wù)的優(yōu)先次序；第二是具備處理棘手問(wèn)題的能力；第三是設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格要求；第四是具備緊迫感；第五是關(guān)注細(xì)節(jié)；第六是堅(jiān)守承諾；第七，對(duì)于不可能完成的事情，不要浪費(fèi)時(shí)間；第八是能勇于應(yīng)對(duì)失敗；第九是對(duì)人嚴(yán)厲而又公正；第十是善于尋找并享受興趣。在艾默生，每一位現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)挑選適合艾默生風(fēng)格的繼任者，這種持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性。

基礎(chǔ)性成功實(shí)踐之三：完善的人力資源管理驅(qū)動(dòng)組織靈活性

有人將艾默生比作一頭大象，它龐大卻不笨拙，這與其完善的人力資源管理是分不開(kāi)的。艾默生不僅奉行溝通式管理風(fēng)格，還在人才吸納、評(píng)估與培育上獨(dú)具特色。

1.溝通式管理

艾默生鼓勵(lì)、促進(jìn)公司各個(gè)層次的開(kāi)放式溝通，并將其作為改進(jìn)生產(chǎn)率和技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。管理層和員工之間建立了有效的雙向溝通機(jī)制。此外，艾默生還專門(mén)設(shè)立了首席溝通師（chief communicator）的職位，每一位首席溝通師必須實(shí)施一項(xiàng)年度溝通計(jì)劃。艾默生的年度溝通計(jì)劃主要分為四個(gè)層次，包括年度業(yè)務(wù)改善狀況演講、季度員工會(huì)議、周期性部門(mén)會(huì)議和定期小組會(huì)議。員工意見(jiàn)調(diào)查是艾默生溝通式管理風(fēng)格的另一項(xiàng)重要體現(xiàn)。每?jī)赡辏紩?huì)對(duì)世界各地的分支機(jī)構(gòu)展開(kāi)員工意見(jiàn)調(diào)查，并要求員工對(duì)公司在管理、監(jiān)督和溝通方面的表現(xiàn)評(píng)分。為了對(duì)組織內(nèi)部氛圍進(jìn)行測(cè)量，艾默生還開(kāi)發(fā)了“組織氛圍計(jì)分卡”（climate profile score），其中包括一組很有價(jià)值的測(cè)度指標(biāo)，能夠持續(xù)改進(jìn)公司的人力資源管理實(shí)踐。

2.人才吸納、評(píng)估與培育

人才資源是艾默生的核心競(jìng)爭(zhēng)力。艾默生始終將人才擺在最重要的位置，一切為了人才，致力于構(gòu)筑人才高地。艾默生有一套全面的人才吸納、評(píng)估和培育系統(tǒng)，通過(guò)不斷優(yōu)化人才的選、用、育、留實(shí)現(xiàn)人才資源效用最大化。

驅(qū)動(dòng)艾默生成長(zhǎng)的強(qiáng)大持續(xù)動(dòng)力，在于其源源不斷的人才補(bǔ)給。艾默生的管理人員主要有四種主要來(lái)源，包括內(nèi)部晉升、收購(gòu)、MBA招聘以及外聘有經(jīng)驗(yàn)的員工。艾默生自1976年起便開(kāi)始實(shí)施的MBA招聘計(jì)劃，迄今為止幾乎成為艾默生高層管理人員的搖籃。此外，艾默生建立了工程師招聘計(jì)劃，旨在招募有志于在工程領(lǐng)域成為業(yè)內(nèi)頂尖人士的優(yōu)秀畢業(yè)生。為了獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的學(xué)生，艾默生還設(shè)立了MBA獎(jiǎng)學(xué)金和工程類獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃。

為了識(shí)別高潛能員工，完善公司后備人才隊(duì)伍的建設(shè)，艾默生創(chuàng)造性地開(kāi)發(fā)了“組織評(píng)估”體系。每年艾默生成立專門(mén)的評(píng)估小組，對(duì)整個(gè)公司的人力資源狀況進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估內(nèi)容涉及所有經(jīng)理人員的績(jī)效及潛能、子公司的管理需要、上年度為完成任務(wù)的最新進(jìn)展和下年度可能遇到的主要問(wèn)題。艾默生組織評(píng)估中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是“給我綠標(biāo)”（color me green）。各個(gè)子公司的經(jīng)理使用“給我綠標(biāo)”圖表對(duì)下屬管理人員進(jìn)行評(píng)估，圖表中注明被評(píng)估者的當(dāng)前職位、服務(wù)年限、薪酬總額、合作精神以及接班人的相關(guān)信息。這類圖表為艾默生的人力資源規(guī)劃提供了大量的信息，當(dāng)出現(xiàn)空缺職位時(shí)管理層能迅速確定最佳替代人選。

每年艾默生都花費(fèi)很大的精力進(jìn)行管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。為了幫助各級(jí)管理人員不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，艾默生開(kāi)發(fā)了卓越領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃（advanced leadership development training program）。正是由于在管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的關(guān)注和投入，艾默生高管層的離職率維持在一個(gè)非常低的水平。針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的管理人員，艾默生還實(shí)施了人才發(fā)展精英進(jìn)修計(jì)劃（learning for employee program），為其在中國(guó)地區(qū)的發(fā)展提供有力的支持。此外，艾默生還設(shè)立了MBA培訓(xùn)計(jì)劃，這項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)一年的培訓(xùn)項(xiàng)目幫助MBA們迅速熟悉工作流程和職責(zé)，熟悉艾默生文化并融合到艾默生的大家庭中。

在對(duì)艾默生的關(guān)鍵成功實(shí)踐和基礎(chǔ)性成功實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)之后，我們發(fā)現(xiàn)，艾默生的這些成功實(shí)踐之間有著獨(dú)特的聯(lián)系和嚴(yán)密的邏輯。正是依賴這些成功關(guān)鍵點(diǎn)的相互聯(lián)動(dòng)，環(huán)環(huán)相扣，相互銜接成為一條“艾默生式”價(jià)值鏈，才鑄就了艾默生今天的輝煌。

挑戰(zhàn)與隱憂

一、規(guī)模無(wú)法與同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡

與各個(gè)市場(chǎng)上的大型公司相比，艾默生的規(guī)模較小而且處于劣勢(shì)。艾默生的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括世界上最大型的工業(yè)巨頭，例如通用電氣、日立和ABB公司，其規(guī)模都比艾默生大。一直以來(lái)，艾默生總收入和人均實(shí)現(xiàn)的收入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，通用電氣在2009財(cái)年總收入為1567.83億美元，員工總數(shù)為30.4萬(wàn)人，而ABB總收入也達(dá)到317.95億美元，員工人數(shù)為11.61萬(wàn)人。日立在這一財(cái)年的收入為1000.04億美元，員工人數(shù)為40.01萬(wàn)人。

相比較而言，艾默生歷史最高收入在2008年實(shí)現(xiàn)，也僅為248.07億美元，員工人數(shù)也只有14.07萬(wàn)人。2009財(cái)年艾默生人均收入為17.63萬(wàn)美元，這也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用電氣和日立公司（同期通用電氣人均收入為52.83萬(wàn)美元，日立公司為25.29萬(wàn)美元）。艾默生的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——包括通用電氣、日立和ABB——都有比艾默生更龐大的規(guī)模和更多的財(cái)務(wù)資源。規(guī)模限制了公司與更大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有效競(jìng)爭(zhēng)的能力。

二、過(guò)度依賴美國(guó)市場(chǎng)

艾默生高度依賴美國(guó)市場(chǎng)。公司的主要收入來(lái)自于這一地區(qū)。2012財(cái)年，艾默生在美國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入為110億美元，這占2012財(cái)年公司總收入的45%。艾默生也在歐洲、亞洲、拉丁美洲和其他地區(qū)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的高度依賴使艾默生面臨宏觀經(jīng)濟(jì)衰退的威脅，這增加了艾默生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、業(yè)務(wù)部門(mén)的衰退危機(jī)

在2012財(cái)年，艾默生的所有業(yè)務(wù)部門(mén)都經(jīng)歷了衰退。過(guò)程管理業(yè)務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)收入79億美元，相比于2011財(cái)年只增加了12.8%，這主要是由于化工、煉油等行業(yè)的衰退造成的。網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)收入63.99億美元，相對(duì)于2011財(cái)年下滑了6.05%，這主要是由于客戶資本支出持續(xù)下降造成的。工業(yè)自動(dòng)化業(yè)務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)收入51.88億美元，相對(duì)于2011財(cái)年下降了2%，這主要是由于資本貨物市場(chǎng)低迷造成的。環(huán)境優(yōu)化技術(shù)業(yè)務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)收入37.66億美元，相對(duì)于2011財(cái)年下降了5.73%，這反映了所有業(yè)務(wù)的衰退，包括壓縮機(jī)、溫度傳感器和暖風(fēng)開(kāi)關(guān)等。世界范圍內(nèi)空調(diào)與制冷市場(chǎng)的低迷使艾默生的壓縮機(jī)業(yè)務(wù)遭遇衰退，這在美國(guó)和亞洲尤為明顯。類似地，工具與存儲(chǔ)業(yè)務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)收入18.77億美元，相對(duì)于2011財(cái)年只增加了2.18%。存儲(chǔ)、工具和家電業(yè)務(wù)的衰退主要是由于美國(guó)住宅與非住宅市場(chǎng)的衰退造成的，而電機(jī)與家電領(lǐng)域的衰退則反映了大客戶在艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下努力降低庫(kù)存和生產(chǎn)規(guī)模。各大業(yè)務(wù)平臺(tái)的低迷表現(xiàn)最終影響了整個(gè)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（見(jiàn)表0-3～表0-7）。

表0-3 工具與儲(chǔ)存

從表0-3可以看出，艾默生工具與儲(chǔ)存業(yè)務(wù)平臺(tái)在2009財(cái)年的銷(xiāo)售收入甚至低于2003年的水平。金融危機(jī)的爆發(fā)對(duì)艾默生的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都帶來(lái)了負(fù)面的影響，其中尤以家電與工具業(yè)務(wù)受到的影響為甚。但是，在金融危機(jī)之前，家電與工具業(yè)務(wù)就比較低迷，這主要是因?yàn)樽≌瑑?chǔ)存、電氣元件、家電和商用電機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的衰退。相反，其他業(yè)務(wù)部門(mén)在金融危機(jī)之前的銷(xiāo)售額一直保持著持續(xù)快速增長(zhǎng)（見(jiàn)表0-4～表0-7）。盡管各個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)?010財(cái)年有一定回升，但是仍不足以幫助艾默生整體業(yè)績(jī)回升到金融危機(jī)爆發(fā)前的水平。

表0-4 過(guò)程管理

表0-5 工業(yè)自動(dòng)化

表0-6 網(wǎng)絡(luò)能源

表0-7 環(huán)境優(yōu)化技術(shù)

四、日趨激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)

艾默生面臨著一個(gè)有著高度競(jìng)爭(zhēng)性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。艾默生依靠產(chǎn)品供應(yīng)、技術(shù)能力、質(zhì)量、服務(wù)和定價(jià)參與競(jìng)爭(zhēng)。公司同大量對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，其中一些公司有著強(qiáng)大的技術(shù)和財(cái)務(wù)資源以及較高的品牌認(rèn)知度。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括ABB、西門(mén)子、庫(kù)柏工業(yè)（Cooper Industries）、通用電氣、日立、霍尼韋爾國(guó)際公司（Honeywell International）、英格索蘭（Ingersoll-Rand）、羅克韋爾自動(dòng)化公司（Rockwell Automation）以及施奈德電氣公司（Schneider Electric）。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)對(duì)公司的市場(chǎng)份額帶來(lái)威脅。而且，這將會(huì)增加公司的價(jià)格壓力，從而對(duì)公司的收入水平帶來(lái)影響。

五、生產(chǎn)設(shè)施國(guó)際化所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

艾默生的生產(chǎn)設(shè)施存在于整個(gè)世界范圍內(nèi)，其中大部分位于美國(guó)以外的地區(qū)。為全球化的客戶提供服務(wù)要求公司在新興市場(chǎng)建立更多的設(shè)施以把握市場(chǎng)機(jī)遇和維持最佳成本地位。但是，公司的國(guó)際化生產(chǎn)設(shè)施和經(jīng)營(yíng)將有可能受到自然災(zāi)害、工人罷工、戰(zhàn)爭(zhēng)、政治動(dòng)蕩、恐怖活動(dòng)或是公共健康等問(wèn)題的影響，尤其在新興市場(chǎng)更難以應(yīng)對(duì)這類問(wèn)題的沖擊。

對(duì)于美國(guó)國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，艾默生在海外的生產(chǎn)設(shè)施更容易受到經(jīng)濟(jì)或政治動(dòng)蕩中法律、政策的影響。這些影響有可能帶來(lái)產(chǎn)品裝運(yùn)的延誤以及銷(xiāo)售和客戶基礎(chǔ)的喪失，而且保險(xiǎn)收益也無(wú)法彌補(bǔ)公司因此受到的損失。這些風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)對(duì)公司的贏利能力造成不良影響。

六、美國(guó)消費(fèi)者信心的下降

樓市大跌和日益上升的失業(yè)率對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)造成巨大打擊，同時(shí)受到影響的還有美國(guó)消費(fèi)者信心。2009年2月，美國(guó)會(huì)議委員會(huì)進(jìn)行的調(diào)查顯示，美國(guó)消費(fèi)者信心指數(shù)下降至25.0，這是自1992年以來(lái)的最低水平。消費(fèi)者信心的下降將會(huì)導(dǎo)致居民消費(fèi)支出的下降。公司近一半的銷(xiāo)售收入來(lái)自于美國(guó)市場(chǎng)，這項(xiàng)指數(shù)的下降將會(huì)減少艾默生產(chǎn)品的需求量。

美國(guó)會(huì)議委員會(huì)（Conference Board）進(jìn)行的消費(fèi)者信息調(diào)查，評(píng)估消費(fèi)者對(duì)近期經(jīng)濟(jì)的樂(lè)觀及悲觀水平。

消費(fèi)者信心指數(shù)（consumer confidence index，CCI，也有人稱為消費(fèi)者情緒consumer sentiment）是指消費(fèi)者根據(jù)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，對(duì)就業(yè)、收入、物價(jià)、利率等問(wèn)題進(jìn)行綜合判斷后得出的一種看法和預(yù)期。在許多國(guó)家，消費(fèi)者信心的測(cè)度被認(rèn)為是消費(fèi)總量的必要補(bǔ)充。