緒論

輝瑞 高技術(shù)產(chǎn)品+營銷攻勢+道德至上

輝瑞制藥有限公司（Pfizer Inc.，以下簡稱輝瑞）是世界領先的以研發(fā)為基礎的生物醫(yī)學和制藥公司。它創(chuàng)建于1849年，迄今已有160多年的歷史，總部位于美國紐約，是目前全球最大的多元化生物制藥公司，致力于運用創(chuàng)新的科學技術(shù)及全球資源來改善每個生命階段的健康和福祉。

2000年輝瑞以900億美元收購華納-蘭伯特公司并獲得重磅藥物立普妥，首次成為全球第一大制藥公司。此后，輝瑞完成多起并購案，2009年又以680億美元的價格收購競爭對手同屬世界500強的惠氏，公司實力不斷增強。根據(jù)IMS Health Inc.最新數(shù)據(jù)顯示，2012年輝瑞的全球銷售額達到590億美元，60多種產(chǎn)品銷售額超過1億美元，10多種產(chǎn)品的銷售額超過10億美元，輝瑞的分支機構(gòu)遍布全球150多個國家，全球有59個生產(chǎn)基地，擁有9萬多名員工。在《培訓》雜志的“最佳培訓百家企業(yè)排名榜”上，列示了2012年輝瑞公司的主要產(chǎn)品組合（見圖0-1）。

資料來源：根據(jù)輝瑞公司官網(wǎng)整理。

輝瑞公司在800名競爭者中獨占鰲頭。在《財富》雜志評選的“百家最佳供職的公司”及“美國最受推崇的公司”兩個排行榜中，輝瑞也遙遙領先。

目前，輝瑞公司的產(chǎn)品覆蓋了包括化學藥物、生物制劑、疫苗、健康藥物、營養(yǎng)品、動物保健品、膠囊等用于人類、動物和消費者保健等諸多廣泛而極具潛力的治療及健康領域，同時，其卓越的研發(fā)和生產(chǎn)能力也處于全球領先地位。

輝瑞也是目前在華最大的外資制藥企業(yè)之一，在華累計投資近10億美元，有近9000多名員工，在上海張江高科技園區(qū)和武漢光谷建有2個全球領先的研發(fā)中心，并在大連、蘇州、無錫和上海等地設立了8家工廠，擁有先進的生產(chǎn)設施，分別生產(chǎn)藥品、營養(yǎng)品、健康藥物和動物保健品等，產(chǎn)品不僅滿足中國市場，還供應眾多海外市場。其中的輝瑞大連藥廠是國內(nèi)首家獲得制藥行業(yè)GMP認證的制藥廠，在建的輝瑞蘇州營養(yǎng)品廠是全球最大的嬰幼兒配方奶粉生產(chǎn)基地之一。此外，輝瑞還在北京設有管理中心，在上海建立了中國地區(qū)總部、投資有限公司和研發(fā)中心。

目前，輝瑞在中國的業(yè)務覆蓋了全國200多個城市。由于與惠氏的整合，目前輝瑞在華的產(chǎn)品滿足了生命各個階段的健康需求，上市的創(chuàng)新藥物超過50種，其治療領域涵蓋心腦血管、內(nèi)分泌、精神健康和神經(jīng)系統(tǒng)、關節(jié)炎、抗感染、泌尿男科、眼科、抗腫瘤、疫苗及免疫制劑等諸多領域，其中，許多產(chǎn)品在市場上處于領先地位。此外，輝瑞營養(yǎng)品在中國市場提供各個階段的嬰幼兒配方奶粉、孕產(chǎn)婦奶粉和各種特殊配方的奶粉，并以其科學的配方和優(yōu)異的產(chǎn)品品質(zhì)成為中國配方奶粉市場的領先品牌；輝瑞動物保健品為中國的動物保健市場提供各類領先的動物疫苗和動物藥品；輝瑞蘇州膠囊生產(chǎn)基地所生產(chǎn)的各類膠囊被國內(nèi)外眾多醫(yī)藥和保健品企業(yè)所采用。

發(fā)展歷程

第一階段：1849～1899年 創(chuàng)業(yè)初期，懷揣夢想，開拓艱難的創(chuàng)業(yè)之路

19世紀40年代中期，一對來自德國路德維希堡的表兄弟——查爾斯·輝瑞（Charles Pfizer）和查爾斯·厄哈特（Charles Erhart），放棄了優(yōu)裕的生活，懷揣夢想到美國創(chuàng)業(yè)。1849年，他們在紐約布魯克林區(qū)創(chuàng)立了查爾斯·輝瑞公司。輝瑞是藥劑師學徒，具備醫(yī)藥化學知識，查爾斯·厄哈特有一手制作糖果的技術(shù)。兄弟倆憑著各自的一技之長和敏銳的商業(yè)眼光，將山道年和杏仁太妃糖香料混合并制成塔糖的形狀，開發(fā)出輝瑞公司的首個產(chǎn)品——山道年塔糖，這項突破改變了過去這類產(chǎn)品有療效但口感苦的弊端，給公司帶來了巨大的收益。

第二階段：1900～1950年 從建立企業(yè)品牌到創(chuàng)建產(chǎn)品品牌的轉(zhuǎn)變

20世紀初，輝瑞公司的主要業(yè)務是從意大利進口原料，生產(chǎn)化學制劑——檸檬酸，但由于意大利的政治動蕩和難以預料的氣候條件，過分依賴進口原料的輝瑞公司很容易受價格上漲和供應短缺的影響。1914年第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，意大利的進口渠道也隨之中斷，輝瑞不得不尋求其他渠道。輝瑞公司的科學家們夜以繼日地探索、鉆研，終于開發(fā)出一種名為SUCIAC（糖轉(zhuǎn)化為檸檬酸之英文縮寫）的工藝，隨后改良成為一種用糖蜜做原料的深罐發(fā)酵技術(shù)。它完全取代了用進口原料生產(chǎn)檸檬酸的傳統(tǒng)工藝，也改變了檸檬酸行業(yè)的面貌。可惜的是，輝瑞公司并沒有將檸檬酸產(chǎn)品品牌化，也沒有為這種新工藝申請專利。

1939年，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，戰(zhàn)爭使人們迫切需求青霉素。輝瑞公司馬上響應美國政府號召，開始嘗試生產(chǎn)青霉素，起初青霉素的品質(zhì)不穩(wěn)定，生產(chǎn)效率低下。1942年秋，輝瑞公司科學家提出用輝瑞特有的“深罐發(fā)酵法”來生產(chǎn)青霉素。公司再次斥資上百萬美元，改裝設備投入試驗性生產(chǎn)，僅用了四個月時間，就以最初預計產(chǎn)量的六倍生產(chǎn)出了青霉素。1944年諾曼底登陸一戰(zhàn)，美軍搶救傷員所用的青霉素中，90%是輝瑞公司的產(chǎn)品。1944年公司的凈收入達到230萬美元，比1943年增長了31%。

作為現(xiàn)代醫(yī)學領域的先鋒，輝瑞公司要想確保領先地位，就必須有新的突破，于是，輝瑞的科學家們開始了新一輪的探索。在13.5萬份土壤樣品和2000多萬次試驗后，輝瑞公司終于研發(fā)出一種新的抗生素——土霉素，并為其申請了專利，這標志著輝瑞公司從生產(chǎn)產(chǎn)品開始走向全新的制藥。

第三階段：1950～1999年 多線并舉，快速崛起

20世紀后半葉是醫(yī)學發(fā)現(xiàn)領域突飛猛進的時代，也是輝瑞騰飛的時代。青霉素和土霉素的研發(fā)和生產(chǎn)帶來的巨大收益，使輝瑞意識到產(chǎn)品研發(fā)對于企業(yè)成長的重要。

20世紀60～80年代是輝瑞公司研發(fā)的黃金30年，期間，輝瑞大力投資藥品研發(fā)和臨床試驗，不斷擴大創(chuàng)新藥物的產(chǎn)品系列。20世紀80年代推出的吡羅昔康（Feldene）成為全世界銷量最大的處方消炎藥，并且也是輝瑞第一種銷售額達到10億美元的產(chǎn)品。同時，輝瑞公司也在全球化和多元化的道路上不斷嘗試，但結(jié)果似乎不盡如人意。

20世紀90年代是輝瑞公司最輝煌的時期。一大批療效好、技術(shù)領先的重磅藥品在這一時期相繼投入市場，其中包括最暢銷的高血壓藥“絡活喜”，用于治療14種傳染病的抗生素特洛芬，美國首屈一指的抗抑郁處方藥左洛復，以及讓輝瑞公司聲名大振的萬艾可（偉哥，Viagra）等。1999年，輝瑞公司單品銷售額超過5億美元的藥品就有8種，合計銷售額為92.97億美元，占當年銷售總額的57.37%，1999年輝瑞公司的重磅藥物如表0-1所示。

資料來源：公司年報。

第四階段：2000年至今 開拓“輝瑞模式”，收放之間，回歸核心業(yè)務

20世紀80年代以來，世界制藥業(yè)經(jīng)歷急劇的變化，新藥研制已經(jīng)不再像以前那樣有利可圖，而其風險和難度卻在不斷上升，不少研發(fā)能力卓著的公司開始面臨危機。形勢的日益變化使輝瑞逐漸認識到，單純依靠研發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)不足以保證制藥企業(yè)的良性發(fā)展，如果沒有行業(yè)的強大聯(lián)合，將難以立足。接下來，一系列大規(guī)模的并購行動拉開了序幕。2000年，輝瑞以900億美元收購華納-蘭伯特公司，獲得了重磅藥物立普妥，首次成為全球第一大制藥公司。緊接著，輝瑞公司又以600億美元收購著名的法瑪西亞藥廠。通過本次購并，輝瑞贏得了著名關節(jié)炎治療藥物Celebrex的全部所有權(quán)。2009年，輝瑞再次改變了全球制藥業(yè)的格局，以680億美元完成收購惠氏的交易，向著更加多元化、規(guī)模化的全球最大的生物制藥公司又邁進了一步。輝瑞董事長兼首席執(zhí)行官杰弗里·金德勒在記者會上表示：“輝瑞和惠氏為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型提供了絕好的機會，合并產(chǎn)生的世界第一大生物制藥公司將以其獨特、多樣化和規(guī)模化的優(yōu)勢屹立于全球醫(yī)療市場。”合并后的新公司既具備小型專業(yè)公司的效率和靈活度，又擁有全球性企業(yè)的規(guī)模和資源優(yōu)勢，以期更快速、有效地滿足不斷變化的醫(yī)療需求。

企業(yè)成功實踐

研究發(fā)現(xiàn)，相對其他行業(yè)而言，醫(yī)藥行業(yè)本身具有極大的獨特性，制藥企業(yè)的發(fā)展離不開整個行業(yè)的成長背景與態(tài)勢走向，所有企業(yè)都具有很強的行業(yè)特征，輝瑞自然也不例外。但最終輝瑞能夠脫穎而出，從一家沒有太多科技含量的小型家族式化工企業(yè)逐步成長為一家具有高技術(shù)水準的全球最大的處方藥公司，其中必有它的獨特之處。經(jīng)過深度剖析，我們找出了輝瑞的發(fā)展生命線，即在戰(zhàn)略領導力的支撐下高度強調(diào)技術(shù)產(chǎn)品至上，在此基礎上，一方面，通過“七化”強勢營銷推進產(chǎn)品入市，形成全方位型醫(yī)藥模式；另一方面，占據(jù)道德高位打造良好的企業(yè)社會形象，如此造就了輝瑞的百年輝煌，具體如圖0-2所示。

一、嚴規(guī)制與高投入下的明星產(chǎn)品開發(fā)：輝瑞的生命線

制藥行業(yè)的特殊性在于其產(chǎn)品是藥品，而藥品研發(fā)、制造和銷售的整個過程都直接關系到人的生命健康。雖然宏觀經(jīng)濟運行具有周期性特點，但無論經(jīng)濟繁榮或蕭條，居民的健康需求都是剛性的。人類永無止境的健康需求決定了制藥行業(yè)受宏觀經(jīng)濟周期波動影響較小，中長期呈穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。近十年來，全球制藥業(yè)每年以兩位數(shù)的速率增長，更印證了其被譽為“永遠的朝陽行業(yè)”的強大生命力。但同時，也正是因為制藥行業(yè)事關國計民生，深入百姓生活，該行業(yè)的行業(yè)規(guī)制與監(jiān)管系統(tǒng)較其他行業(yè)更為嚴格和具體，制藥企業(yè)不僅要遵守各國政府的法律法規(guī)和行業(yè)協(xié)會的規(guī)定，還要顧及行業(yè)的道德規(guī)范。此外，制藥行業(yè)還是一個高投入、長周期的高風險行業(yè)，比如研發(fā)，這是制藥行業(yè)的一個重要環(huán)節(jié)，其投入所占銷售額的比例是所有行業(yè)中最高的。根據(jù)英國商業(yè)、創(chuàng)新和技能部2010年11月下旬公布的2009年英國和全球研發(fā)投入前1000名企業(yè)數(shù)據(jù)和博斯公司（Booz & Company）最近發(fā)布的2010全球最具創(chuàng)新力的1000家企業(yè)數(shù)據(jù)，醫(yī)藥與生物行業(yè)在所有行業(yè)中的研發(fā)投入比是最高的。另外，新藥的研制和申請，也是一個漫長而不確定的過程。有數(shù)據(jù)表明，95%的試驗品會在實驗室中失敗，只有不到5%的藥物可以經(jīng)歷整個測試過程并最終上市。

全球2009年研發(fā)投入前1000名的企業(yè)分布如圖0-3所示。

資料來源：英國商業(yè)、創(chuàng)新和技能部。

制藥業(yè)的嚴格規(guī)制與高額研發(fā)投入所帶來的風險不言而喻，輝瑞公司也指出，他們的研發(fā)隨時有失敗的可能，盡管新藥品是數(shù)百位科學家、工程師和醫(yī)生們精心檢測、開發(fā)的，也不能擔保其能通過這個嚴格的臨床試驗過程和美國食品藥品機構(gòu)的檢查過程。由此，不難理解在這樣的行業(yè)要求下，如何在合適的投入產(chǎn)出比之下，研制出符合市場需求的產(chǎn)品，決定了企業(yè)的成敗。在這一點上，輝瑞采用的方法是通過核心技術(shù)與具有競爭力的研發(fā)流程來打造明星產(chǎn)品。其中，核心技術(shù)制高點的奪取，又主要采取兩種手段：一是企業(yè)內(nèi)部自己的永續(xù)性高研發(fā)投入；二是面向外部的智力型并購，獲取所需的技術(shù)資源。

（一）內(nèi)外結(jié)合，掌控技術(shù)制高點

1.內(nèi)生的永續(xù)性高研發(fā)投入

第一，從歷史來看，輝瑞的每一次飛躍都是依靠技術(shù)和研發(fā)的重大突破。

自其創(chuàng)立到第一次世界大戰(zhàn)前夕，輝瑞一直是利用從意大利進口的檸檬或酸柑橘來提煉生產(chǎn)檸檬酸等特殊化學品，而由于受國際局勢的影響，原材料供應鏈隨時面臨斷裂的風險，所以當時最急需解決的問題就是減少對進口原料的依賴。為了改變這種狀況，輝瑞開始實踐在核心技術(shù)上自力更生，通過內(nèi)生的技術(shù)創(chuàng)新來獲得競爭優(yōu)勢，而減少對外部資源的依賴性，1921年秋天，輝瑞突破性地掌握了將糖轉(zhuǎn)化為檸檬酸的SUCIAC技術(shù)，產(chǎn)量開始上升，在逐漸改善與制造中，這一技術(shù)得到了進一步的推廣和應用。到1926年，用新型發(fā)酵工藝生產(chǎn)的檸檬酸已經(jīng)遠遠超過了用檸檬和酸柑橘生產(chǎn)檸檬酸的產(chǎn)量，輝瑞在國際市場上已經(jīng)可以左右檸檬酸的生產(chǎn)，打破了意大利的壟斷，建立了控制整個市場的公司，取得了飛躍性發(fā)展。所以，輝瑞的首次巨大成功，就是依靠新工藝和新技術(shù)的研究和開發(fā)實現(xiàn)的。

在隨后漫長的30年間，輝瑞在研發(fā)上持續(xù)投入了大量的人力、物力和財力，從傳統(tǒng)發(fā)酵方法研究轉(zhuǎn)向人造有機化學藥品的研究，進入了研發(fā)成果大爆炸時期。如僅在20世紀70年代，輝瑞在研究方面的整體投入就超過了10億美元，當時的總裁普拉特（Pratt）堅信前所未有的投資水平必將創(chuàng)造革新的、增值的、可以滿足未滿足藥物需求治療的奇跡。歷史證明，普拉特的戰(zhàn)略是完全正確的。20年后，輝瑞展現(xiàn)出一系列令人驚奇的杰出藥品，其實大多數(shù)產(chǎn)品的研究項目早在十幾年前就開展了，如希舒美，一種于1992年推出的強效抗生素，它的研究始于1974年；吡羅昔康，一種消炎藥，它的熱銷支撐了公司整個80年代的成長，也是在60年代末就開始研制的；絡活喜，輝瑞的暢銷藥，于1992年批準投產(chǎn)，而其研發(fā)則始于10多年前；舍曲林，抗抑郁藥，1978年發(fā)現(xiàn)，14年后才被批準生產(chǎn)。

第二，從研發(fā)投入數(shù)據(jù)、研發(fā)平臺建設和研發(fā)活動上來看，也能充分領略研發(fā)作為輝瑞命脈的重要地位。

輝瑞公司在研發(fā)上的投入向來是“慷慨”的。目前輝瑞的在研產(chǎn)品中，仍有高達五百多項的項目正處于進展過程中，據(jù)統(tǒng)計，在每個工作日，輝瑞投資于新藥研發(fā)的費用就超過了2000萬美元。

2.從外向內(nèi)的智力資源并購

在大規(guī)模并購方面，輝瑞有著自己活躍的傳統(tǒng)，業(yè)界稱為“輝瑞模式”，簡單地說，就是輝瑞從外部看準別人的好產(chǎn)品時，就會通過并購活動來進行內(nèi)化充實。通過并購，輝瑞可以獲得“重磅炸彈”或“明星產(chǎn)品”，穩(wěn)坐全球第一大制藥公司的交椅。2000年之后的10年內(nèi)，輝瑞就實施了3次共計2167億美元的驚世并購，中小型并購更是不計其數(shù)。

制藥行業(yè)的并購，基本上是同行業(yè)巨頭之間的橫向并購。輝瑞通過并購不斷獲得新產(chǎn)品，加強其產(chǎn)品管線。2000年，輝瑞收購華納-蘭伯特獲得重磅藥物立普妥；2002年，又收購法瑪西亞藥廠，獲得了著名的關節(jié)炎治療藥物Celebrex的全部所有權(quán)；2008年，輝瑞收購了Serenex公司，從而獲得了Serenex的主要候選藥SNX-5422，這是一種抗癌藥，口服熱休克蛋白90抑制劑，處于I期臨床階段。2008年，輝瑞控制了生物制藥公司Encysive制藥85%的股份，并得到Encysive的主導產(chǎn)品Thelin（sitaxsentan sodium），用于治療肺動脈高壓。2009年，輝瑞收購惠氏，成為醫(yī)藥行業(yè)近十年來最大的一宗收購交易。至此，輝瑞鞏固了其作為全球健康行業(yè)中最多元化的公司之一的地位。

最近幾年，輝瑞也開始探索縱向并購，并向著多元化經(jīng)營發(fā)展。制藥產(chǎn)業(yè)鏈由“研究”和“生產(chǎn)”兩條相對獨立但又有所交織的價值鏈組成，成為一個完整的產(chǎn)業(yè)分工體系，輝瑞努力將生產(chǎn)網(wǎng)絡合理化并優(yōu)化供應鏈。自從2003年并購Pharmacia以來，輝瑞已經(jīng)關閉了多家生產(chǎn)工廠，從4年前的93家到2008年3月31日已經(jīng)縮減為57家，包括7家收購的生產(chǎn)工廠，以及2006年以166億美元出售給強生的消費者保健品業(yè)務生產(chǎn)點。到2009年年底，輝瑞計劃減少其生產(chǎn)工廠到43家，這一縮減較2003年將減少一半的工廠以及35%的工人。2009年3月，輝瑞與印度Aurobindo公司合并，是在仿制藥領域的進一步擴張。輝瑞通過并購實行多元化的商業(yè)模式，已從專注于處方藥市場轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展的高級階段，通過并購活動不僅能夠幫助企業(yè)獲得新產(chǎn)品、新技術(shù)，打造新的業(yè)務單元，降低成本，提高市場份額，同時也能削減因業(yè)務重疊部分的運營成本，集中資源，控制銷售渠道。

（二）塑造競爭力的根本載體：明星產(chǎn)品

制藥行業(yè)還有一個顯著特點，就是企業(yè)的生存和發(fā)展往往是由一些具有突出性、歷史性貢獻和意義的明星產(chǎn)品來驅(qū)動和支撐的。也正是由于它投入大，規(guī)制嚴格，使得原研藥品的產(chǎn)出率不是很高，投很多、試很多，可能才出少量的產(chǎn)品。因此，一旦研發(fā)出了具有突破性意義的產(chǎn)品，就可能為企業(yè)帶來質(zhì)的飛躍。行業(yè)特征使得制藥企業(yè)具有典型的“明星產(chǎn)品”依賴性特征，明星產(chǎn)品是企業(yè)獲得發(fā)展的重要抓手。

在輝瑞創(chuàng)立早期，主要是生產(chǎn)化工產(chǎn)品，藥物作為化學品的一類也在公司的經(jīng)營范圍之內(nèi)，當時輝瑞向市場推出的第一種藥品是驅(qū)寄生蟲的糖塔。1861年爆發(fā)的南北戰(zhàn)爭給公司帶來了發(fā)展機遇，輝瑞為北軍提供大量藥品，隨著戰(zhàn)爭的進展而迅速成為美國較大的化學品生產(chǎn)企業(yè)之一；南北戰(zhàn)爭之后，輝瑞的主要產(chǎn)品是檸檬酸，直到1928年弗萊明爵士發(fā)現(xiàn)青霉素，輝瑞公司才開始介入抗生素的生產(chǎn)，并逐漸將企業(yè)的重心轉(zhuǎn)移到抗生素領域；接下來登臺的是青霉素，可以說輝瑞是青霉素大規(guī)模推廣的最大贏家。1939年，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，在美國政府授意下，輝瑞采用其深罐發(fā)酵技術(shù)大規(guī)模生產(chǎn)青霉素，以供戰(zhàn)時之需，青霉素在戰(zhàn)爭中的廣泛應用，使輝瑞公司蜚聲海內(nèi)外。到1945年時，輝瑞公司的青霉素產(chǎn)量占全球產(chǎn)量的一半，隨之輝瑞將自身的形象從一個藥品供應者轉(zhuǎn)型變?yōu)橐粋€銷售帶有自家商標產(chǎn)品的制藥公司；接著是輝瑞歷史上具有里程碑意義的產(chǎn)品——土霉素，這是輝瑞成立一個世紀以來的第一個專利產(chǎn)品，也是它從生產(chǎn)商開始走向創(chuàng)立品牌的轉(zhuǎn)折點，在1950～1952年，土霉素的市場需求以勢如破竹的速度增長，其銷售讓公司的利潤翻了幾番，達到1.07億美元；輝瑞在1989～1999年間推出11項產(chǎn)品，鑄就了公司在20世紀90年代空前的成功。這些藥品中的絕大多數(shù)都創(chuàng)新而專注地滿足未滿足的醫(yī)療需求，并在各自治療領域中處于領先地位，如輝瑞的最暢銷藥品——活絡喜，是全球銷量第一位的抗高血壓藥品，Diflucan是世界領先的處方抗真菌劑，Zoloft是全球銷量第二位的抗抑郁藥。Zithromax是美國第一處方指定的品牌口服抗生素，還有萬艾可（偉哥），是針對性功能障礙的一種革命性藥品，不僅僅是一種出眾的藥品，而且成為一種全球性的文化現(xiàn)象。正是這些明星產(chǎn)品——塔糖、檸檬酸、青霉素、土霉素、立普妥、活絡喜、萬艾可，將輝瑞公司從一個成功推向了另一個成功。

輝瑞的明星產(chǎn)品絕不是一時搶占大眾眼球的噱頭，在其所取得的客觀成就背后，是輝瑞一直具有的抵抗人類所面對疾病課題的抗爭精神。它以對抗人類面對的生命課題和疾病為對象，敢于直面具有挑戰(zhàn)性的疾病，如針對小兒麻痹、癌癥等很多當時或當今疑難重大的疾病展開研究，盡管深知研發(fā)的高風險、高投入及擔負違背道德的罵名，輝瑞公司還是堅守“戰(zhàn)勝疾病”的使命，仍然在這條探索路上踽踽獨行，目前在輝瑞500個在研產(chǎn)品線中，處于臨床研究階段的藥物包括30種抗癌藥物、10種阿爾茨海默病藥物、8種疼痛治療藥物、11種炎性疾病用藥和6種糖尿病等代謝疾病用藥以及8種精神分裂癥等其他精神病藥物，其他尚處于動物實驗或?qū)嶒炇殷w外研究階段。除上述重點研發(fā)領域之外，輝瑞研發(fā)線還涉及過敏及呼吸道疾病、眼科、胃腸道及泌尿生殖系統(tǒng)用藥等。

（三）嚴謹?shù)脑兴庨_發(fā)“七步法”

在制藥行業(yè)的嚴格法律、法規(guī)監(jiān)督下，嚴謹科學的藥品開發(fā)程序是利用核心技術(shù)打造明星產(chǎn)品的必要條件，再加上美國藥品審批的高嚴格特點，輝瑞的藥品開發(fā)程序面臨著更高的要求。為了確保每一種新化合物能應用在人體醫(yī)療用途上，輝瑞必須經(jīng)過反復科學研究驗證，以確保藥品的安全性及有效性，而這一連串的過程，即所謂的藥物開發(fā)過程，就像一場馬拉松接力賽，每一段雖各自獨立，卻又缺一不可，且緊緊相扣，比如，其原研藥的研發(fā)過程就分為七個階段（見表0-2）。

注：資料來自臺灣制藥產(chǎn)業(yè)（1998/1999），是所有原研藥品的標準研發(fā)程序，輝瑞公司也遵守這個程序。

二、“七化”鑄就輝瑞的強勢營銷

制藥行業(yè)的銷售也具有自己的獨特之處，簡單地說，藥品的終端客戶是患者，但是由于藥品，特別是處方藥，需要醫(yī)療診斷才能購買，以致藥品的銷售并非制藥企業(yè)直接面對終端客戶，而必須通過醫(yī)院、醫(yī)生及藥店等價值鏈上的一系列相關方進行“傳導性”銷售，這是該行業(yè)的一個典型特征，它對制藥企業(yè)的營銷能力提出了更高的要求。這個過程中主要存在三種關系，為了方便讀者理解，簡要闡述如下。

首先是醫(yī)院/醫(yī)生與患者的關系。患者到醫(yī)院是要解決自身的健康問題，但一般來說，患者只是被動聽從醫(yī)囑，由于大部分患者和患者家屬在病情及治療手段方面的背景知識不足，而醫(yī)生又是該領域的“權(quán)威”，因此，很少會有患者及親友能拒絕醫(yī)生開出的處方。從這一點上看，制藥企業(yè)的銷售目標就從患者轉(zhuǎn)向了醫(yī)生。

其次是制藥企業(yè)與醫(yī)院和醫(yī)生的微妙關系“不足為外人道也”，但無一例外地，制藥企業(yè)要與醫(yī)院和醫(yī)生搞好關系。傳統(tǒng)方式是制藥公司派出“醫(yī)藥代表”推銷自己的產(chǎn)品，醫(yī)藥代表就要突破重重關卡，進入醫(yī)院，找到關鍵的醫(yī)生，將藥品推銷給他。醫(yī)生在開出該藥品的處方后會得到一定比例的“回報”，可能是金錢報酬、旅游度假或是其他形式的獎勵。目前，手法簡單的推銷關系很難獲得醫(yī)生的好感，更談不上長期合作。大部分制藥公司通過產(chǎn)品上市會、推廣會、宣傳資料、學術(shù)會議等活動與醫(yī)生建立聯(lián)系，但這些已經(jīng)被人們所熟知的手段對醫(yī)生的吸引力也正在減小。

最后是制藥企業(yè)與患者的關系。傳統(tǒng)的處方藥是經(jīng)由醫(yī)生“推銷”給患者。但隨著DTC促銷（直接面向消費者的醫(yī)藥宣傳）的崛起，制藥企業(yè)與患者的直接溝通互動越來越受到重視，這也將給傳統(tǒng)的藥品營銷模式帶來更多的挑戰(zhàn)和機會。目前，DTC的宣傳推廣還處于摸索階段，遠未成熟，推廣手法往往顯得過于生硬，難于打動患者，還沒有調(diào)查研究證明DTC的醫(yī)藥廣告促銷方式能帶來良好的回報。

醫(yī)，懸壺濟世；藥，治病救人。輝瑞公司作為傳統(tǒng)型醫(yī)藥企業(yè)的代表，秉承自己的模式，堅持做一家傳統(tǒng)的全方位型醫(yī)藥公司，即采用FIPCo（Fully Integrated Pharmaceutical Company）模式，注重從先導藥物的開發(fā)到藥物的生產(chǎn)，再到營銷的整個藥物開發(fā)價值鏈。輝瑞公司始終堅信好的制藥企業(yè)不僅要重視技術(shù)和產(chǎn)品，還必須有很強的營銷能力，才能打造企業(yè)研、產(chǎn)、銷的一體化優(yōu)勢。輝瑞的強勢營銷在制藥業(yè)中影響甚廣。具體而言，我們認為輝瑞的強勢營銷，包含以下7個典型特點。

1.優(yōu)先化

輝瑞公司敢為人先闖新路。一方面，輝瑞公司開創(chuàng)了制藥行業(yè)營銷團隊的先河。早在1950年，輝瑞公司推出“土霉素”時，就創(chuàng)立了第一支銷售團隊，專門推廣土霉素，同時，在醫(yī)學專業(yè)雜志上為土霉素和其他處方藥品做廣告，當時同行業(yè)還沒有這種營銷方式。兩年間其銷售額就達到4500萬美元。另一方面，輝瑞的銷售結(jié)合了藥品研發(fā)的前端。早在藥品的研發(fā)階段，輝瑞公司就對市場和營銷有所考慮，采用多種合作方式，不僅提高了研發(fā)的效率，更是為銷售拓展了渠道，例如，與醫(yī)院共建聯(lián)合實驗室，或與醫(yī)生合作開發(fā)新藥等。借助制藥企業(yè)的財力，促進醫(yī)院和醫(yī)生的研發(fā)水平，同時為制藥企業(yè)提供高質(zhì)量的項目，提高企業(yè)效益。新研制的藥物也更容易被醫(yī)院和醫(yī)生采納，為患者提供更顯著的治療效果。

2.規(guī)模化

在全球制藥業(yè)中，不管是規(guī)模、素質(zhì)還是組織管理能力，輝瑞的營銷隊伍都是最為強大、最具實力、最有擴張勢頭的，其全球醫(yī)藥銷售網(wǎng)絡的增長速度相當于整個醫(yī)藥行業(yè)增長速度的3倍。輝瑞在全球擁有4萬名左右的銷售人員。單在美國，輝瑞的銷售隊伍就包括了多達1.2萬名深度拜訪代表。輝瑞在不到十年的時間里從擁有3支銷售隊伍發(fā)展為11支獨立的銷售隊伍。

3.專業(yè)化

由于藥品不同于一般產(chǎn)品，具有較高的技術(shù)含量，因此對銷售人員的要求也隨之提高。然而，輝瑞的銷售人員并不局限在醫(yī)學背景內(nèi)，他們有學法律的、學企業(yè)管理的，甚至有學藝術(shù)的。輝瑞有優(yōu)秀的銷售培訓體系，能幫助銷售人員掌握產(chǎn)品知識和專業(yè)銷售技巧。

4.深度化

醫(yī)和藥，有史以來便是唇齒相依的兩個行業(yè)，醫(yī)藥代表將這兩個行業(yè)連通起來。輝瑞的銷售人員采用深度拜訪的方式，了解醫(yī)生需求、分析藥品銷售狀況、提出改進意見、制定針對性營銷策略、解決實際問題，同時提升主治醫(yī)生的“經(jīng)營能力”。2003年，僅美國地區(qū)，輝瑞就花費了超過10億美元用于其銷售人員的深度拜訪，而其他領先的制藥公司也花了大約5億美元。

5.分層化

輝瑞的銷售戰(zhàn)略始終基于公司的業(yè)務發(fā)展。基于市場細分的考慮，輝瑞將全球業(yè)務調(diào)整為動物保健業(yè)務、新興市場業(yè)務、成熟產(chǎn)品市場業(yè)務、腫瘤業(yè)務、基礎護理業(yè)務、特殊護理業(yè)務等若干個部門。每個業(yè)務部門將在全球范圍內(nèi)運作，并涵蓋臨床（概念驗證階段之前）、商業(yè)發(fā)展、醫(yī)學、市場和銷售，并包括積極的專利到期后管理。輝瑞公司將摒棄人海戰(zhàn)術(shù)的做法，配合業(yè)務的調(diào)整重組銷售團隊，采用分層營銷策略，通過更少、更有針對性的投入獲取相對豐厚的回報。

6.信息化

輝瑞以“中心研究協(xié)助營銷計劃”（CRAM）為發(fā)展戰(zhàn)略，在醫(yī)藥界可謂是獨辟蹊徑。輝瑞的營銷部門采用先進的信息系統(tǒng)和技術(shù)，追蹤醫(yī)生們的處方史。銷售人員在深度拜訪的過程中，收集市場綜合信息（例如，醫(yī)生對產(chǎn)品的需求程度、對已知產(chǎn)品的了解深度、對產(chǎn)品的滿意程度或者對產(chǎn)品的顧慮）。

7.自律化

銷售人員有責任建立并維護公司的形象，輝瑞公司在世界各地開展的所有業(yè)務都秉承“道德觀念”的價值觀。輝瑞的銷售人員在直接面向醫(yī)生進行藥品推廣時，會遠離非道德手段，堅持用最高的道德標準約束自己的行為，維護公司的聲譽。

醫(yī)藥代表出身的前任首席執(zhí)行官威廉·斯蒂爾（William Steere）先生多次指出：“一種真正有獨特療效的新藥，只有經(jīng)過精明干練的推銷人員的全面介紹，才會在工作繁忙的醫(yī)生腦子里掛上號。”優(yōu)先化、規(guī)模化、專業(yè)化、深度化、分層化、信息化、自律化的輝瑞銷售團隊鑄就了輝瑞強勢營銷的風格，也將更多優(yōu)質(zhì)的藥品成功地推向市場。

三、輝瑞領導力：戰(zhàn)略耦合與道德高位

“大海航行靠舵手”，作為企業(yè)這艘大船的舵手，領導者擔負了更多的責任。輝瑞公司認為“領導行為”使得輝瑞的價值觀得以體現(xiàn)，因此，公司明確地界定了“領導行為”，并收錄在員工手冊中，發(fā)給每位輝瑞的員工。在輝瑞，“每個人都有成為領導者的潛力”，因此了解領導行為對每位輝瑞人來說都是很有必要的。

輝瑞的“領導行為”包括堅持績效優(yōu)先、開創(chuàng)包容環(huán)境、鼓勵坦率直言、齊心協(xié)力合作、發(fā)展提高員工、掌控千變?nèi)f化六個方面。

回顧輝瑞領導力發(fā)展的歷程，有兩個方面特別具有典型意義：一個是戰(zhàn)略動態(tài)匹配的領導接續(xù)，另一個是道德高位的人本領導。

（一）戰(zhàn)略動態(tài)匹配的領導接續(xù)

成功的領導人都有著非凡的領導力，他們每個都有著鮮明的特點，但究竟什么樣的領導者更能帶領企業(yè)走向成功呢？回首輝瑞公司160余年的發(fā)展歷程，它的步伐不僅緊跟世界制藥業(yè)的潮流，更是掀起了一次又一次的行業(yè)變革，改變了世界的面貌。然而在企業(yè)發(fā)展期間，每個階段的戰(zhàn)略隨著行業(yè)環(huán)境和企業(yè)情況適時調(diào)整，領導人的風格也各具特色，然而唯一不變的就是在不同時期，領導人的領導風格與企業(yè)發(fā)展的進程相匹配。

輝瑞160余年的發(fā)展歷程告訴我們，只有領導人與企業(yè)發(fā)展階段相匹配，才能帶領企業(yè)從一個成功走向另一個成功。創(chuàng)業(yè)之初的輝瑞，兩位創(chuàng)始人輝瑞和厄哈特先生都是富有冒險精神的實干家，他們勇于開拓，善于把握機會。隨后，公司逐漸進入成熟期，任職業(yè)經(jīng)理人的約翰·安德森先生，更注重構(gòu)建核心領導團隊的能力，使企業(yè)的運行走上穩(wěn)定的軌道。擁有戰(zhàn)略眼光的約翰·史密斯先生不僅幫助輝瑞公司借助青霉素一舉成名，而且在彌留之際還為輝瑞公司指出了發(fā)展方向。接下來的三位領導人麥基、杰克·鮑爾斯和普拉特，雖然背景各有不同，但他們都大力支持輝瑞的研發(fā)投入，積極進行研發(fā)重組和資源整合。研發(fā)成果大量迸發(fā)的時刻，輝瑞公司又迎來了鐵腕領導——斯蒂爾，斯坦福大學的高材生斯蒂爾一畢業(yè)就進入輝瑞擔任銷售代表。他全身心致力于建立制藥業(yè)最具實力的營銷隊伍，將輝瑞的業(yè)務重點集中在研究開發(fā)上，并用一系列核心價值（包括關注消費者、革新、誠實、領導力、績效、對員工的尊重和團隊合作）管理公司。斯蒂爾的個人經(jīng)驗告訴他，新藥的優(yōu)點只有通過熟練的銷售代表介紹之后，才能在工作繁忙的醫(yī)生那里掛上號。與制藥業(yè)的趨勢背道而馳，斯蒂爾把輝瑞公司在美國的銷售人員從1990年的1500人增加到1997年的3467人。

從發(fā)展歷程上看，每個階段輝瑞都有合適的領導人出現(xiàn)，這到底是時勢造英雄還是英雄造時勢呢？對輝瑞公司來說，為了能保證企業(yè)有持續(xù)而有效的領導力，公司會培養(yǎng)一定數(shù)量、具備適當能力組合的領導，以備在機會出現(xiàn)時，能夠及時把握。

（二）道德高位的人本領導

輝瑞公司迄今已有160余年的歷史，經(jīng)歷了經(jīng)濟環(huán)境的動蕩、戰(zhàn)爭的洗禮和無數(shù)次的危機，它幾次接近滅亡但又走了過來。輝瑞始終將員工放在企業(yè)發(fā)展的首位，輝瑞公司始終與員工同舟共濟。

1929年爆發(fā)的經(jīng)濟危機以及隨之而來的全球性經(jīng)濟大蕭條，被認為是一場驚天動地的大災難。1931年，輝瑞公司的銷售額猛跌27%，凈收入下降58%。約翰·史密斯下令凍結(jié)了招聘，暫停了加薪，取消了加班。1932年的美國大約有1/4的勞動力處于失業(yè)狀態(tài)，數(shù)以百萬計的美國人陷入了經(jīng)濟困難。輝瑞公司通過減少個人工作時間、輪班工作、節(jié)省開支等方式控制人力成本，而決不裁員或大幅削減員工工資。輝瑞公司的每個部門都承擔起自己的職責，努力減少產(chǎn)品費用，提高產(chǎn)品質(zhì)量。此外，各個部門的負責人通過精細管理和對管理過程的研究，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的增長和產(chǎn)品質(zhì)量的改進。

另外，埃米爾·輝瑞先生擔心輝瑞會失去優(yōu)秀的員工，1932年，他主動捐出25萬美元來維持員工每周至少三天的工資。20世紀30年代，埃米爾·輝瑞先生這25萬美元的捐款是一筆相當巨大的財富，但是在接下來的10年里，他的員工們對輝瑞的無比忠誠和感激，為公司創(chuàng)造了數(shù)倍于捐款數(shù)額的經(jīng)濟收益。

正是如此，輝瑞公司才能在《培訓》雜志的“最佳培訓百家企業(yè)排名榜”上獨占鰲頭。在《財富》雜志評選的“百家最佳供職公司”及“美國最受推崇的公司”兩個排行榜中，輝瑞也遙遙領先。《財富》雜志更是把輝瑞公司評選為全世界最受推崇的制藥公司。

四、道德治理與關懷責任

眾所周知，制藥公司賣的是藥品，銷售的是健康，因此，公眾對制藥公司投入了更多的關注和期待，對制藥公司的商業(yè)行為和企業(yè)形象有著更高的要求。對于輝瑞這樣的大型制藥公司來說，一方面，它作為企業(yè)組織，其根本目的是贏利，畢竟企業(yè)不是公共福利機構(gòu)，不能以道德的使命感作為行動的最高標準。良好的投資回報率是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證，也是努力推出新藥品的基礎。另一方面，制藥公司提供的產(chǎn)品是為人類的健康而服務的，本質(zhì)上帶有道德性。輝瑞不斷在這兩方面之間尋找平衡點，努力在商業(yè)利潤和自身企業(yè)道德素質(zhì)上，建立起健康的聯(lián)動關系。因此，企業(yè)的道德建設，也是制藥企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要方面，就輝瑞公司而言，輝瑞人堅持將道德感作為其企業(yè)核心價值觀的首要重點。領導人的道德高位，也體現(xiàn)在企業(yè)本身的管理和社會責任實踐上。

（一）“道德型治理”

輝瑞公司的治理理念源于它的公司使命——成為世界上對患者、客戶、同事、投資者、商業(yè)伙伴和其工作、生活所在社區(qū)最有價值的公司。這是2001年，輝瑞公司并購了競爭對手法瑪西亞公司后，重新整合并提出的。其中所提到的“社區(qū)”不僅包括輝瑞人工作的地區(qū)及生活在那里的人們，而且包括政府及非政府組織（NGO）、患者權(quán)益保護團體、學術(shù)機構(gòu)及其他組織。

制藥行業(yè)是一個治病救人的行業(yè)，更強調(diào)從業(yè)者的職業(yè)道德。“道德觀念”既是輝瑞價值觀的核心，也是公司治理理念的基礎。輝瑞有著非常明確的道德內(nèi)涵，員工手冊清楚地說明了哪些行為是符合輝瑞道德的，并要求員工在這一基礎上展開一切活動和自我的發(fā)展。基于這樣一種理念，輝瑞提出了“和諧發(fā)展觀”。2006年，當時輝瑞的副董事長杰弗里·金德勒，目前已經(jīng)是輝瑞的CEO，在跨國企業(yè)中國論壇峰會上指出：“對輝瑞而言，跨國企業(yè)的責任是與企業(yè)、社會和環(huán)境的和諧發(fā)展相輔相成的。輝瑞所秉承的‘和諧發(fā)展觀’主要由‘企業(yè)的穩(wěn)步成長’和‘可持續(xù)發(fā)展’兩部分所構(gòu)成。”

“企業(yè)的穩(wěn)步成長”指的是輝瑞將繼續(xù)投身其擅長的領域，正如當前所做的那樣，研究和開發(fā)新的藥品。例如，2005年11月，輝瑞在上海建立了研發(fā)中心。該中心的建立，不僅使創(chuàng)新藥品更快地進入中國，而且是對中國知識型產(chǎn)業(yè)和基礎設施建設的投資。

“可持續(xù)發(fā)展”是指通過與公共機構(gòu)——非政府伙伴的合作，幫助醫(yī)療衛(wèi)生條件較差的人們改善自身的健康狀況。在建立研發(fā)中心的同時，輝瑞也與上海市疾病預防和控制中心在若干社區(qū)內(nèi)開展針對高血壓的預防、早期診斷和治療的綜合項目，以提高當?shù)厝藗兊慕】邓剑擁椖康哪繕耸亲尭嗟娜肆私馊绾晤A防或控制高血壓這一危險甚至致命的疾病。輝瑞認為，在當今的世界上，在“企業(yè)的穩(wěn)步成長”和“可持續(xù)發(fā)展”兩方面都取得成功，有賴于我們所建立起來的伙伴關系的質(zhì)量。

輝瑞公司的目標簡單而明確，即通過在制藥、消費保健品和動物保健品領域里的創(chuàng)新，始終致力于為人類追求更長壽、更健康和更幸福的生活而竭誠奉獻。正如眾多的美國公司一樣，輝瑞的公司治理也是主要關注不同群體之間的關系平衡，尤其是股東利益的最大化。

然而，與其他行業(yè)的企業(yè)相比，社會對以研發(fā)為基礎的醫(yī)藥企業(yè)會抱有更多期望，因為制藥企業(yè)的產(chǎn)品對人們的壽命和生活質(zhì)量有著巨大的影響。基于這一非常復雜的局面和輝瑞在公眾心目中日益提升的形象，它提出的全球性企業(yè)公民義務的框架就是對公司治理理念的最好詮釋。

（二）“關懷型雇主”

“做一家關懷型雇主”一直是輝瑞的口號。輝瑞公司將員工放在首位，尊重員工，以人為本。輝瑞深知，員工是企業(yè)成功的基石，多元化的員工隊伍是公司力量的源泉。長期以來，輝瑞一直秉承尊重員工的價值觀，員工與公司努力共同成長。大多數(shù)輝瑞員工是由銷售團隊組成的。除非醫(yī)生和患者了解如何使用新藥，否則再好的藥也難以發(fā)揮理想的療效，因此，對制藥行業(yè)而言，優(yōu)秀的銷售代表便顯得至關重要。而輝瑞讓本行業(yè)最優(yōu)秀的一批銷售代表來推廣專利藥品，并連續(xù)7年被醫(yī)生評為第一，這一排名如實地反映了公司對于人員培訓與發(fā)展所給予的不斷支持。

輝瑞的傳統(tǒng)就是重視人才培訓，并且將這一點作為企業(yè)成功的一大要素，而公司以“Everyone is a Leader”（每個人都是領袖）為口號，以鼓勵員工不斷為自己、公司、客人及社會增值。公司的文化基于核心價值，從而實踐企業(yè)使命“為員工及顧客增值”。輝瑞的核心價值觀是優(yōu)質(zhì)管理、誠實可靠、團隊精神、尊重他人、社區(qū)精神、顧客至上、領導才能、力爭上游、革新創(chuàng)意，每位輝瑞員工都致力于將公司的核心價值融入其日常工作中。如果說“每個人都是領導者”是輝瑞對同事的期許，而“people development”（發(fā)展人才）更是對每位領導者的要求，不僅要發(fā)展自己，同時也要發(fā)展他人。

（三）“社區(qū)化服務”

輝瑞公司在全世界70多個國家設有147家分公司，在6個國家設有研究中心，并在22個國家開設33家生產(chǎn)工廠，營銷網(wǎng)絡遍及全球150個國家和地區(qū)。輝瑞努力在所在的每一個國家和社區(qū)發(fā)揮積極作用，這使得它成為更適合生活及工作的場所。2001年2月曾被英國《泰晤士報》選為全球50家最佳雇主之第23位，也曾被《財富》評為全球最佳藥物生產(chǎn)商，被《福布斯》評為全年最佳機構(gòu)，被《商業(yè)周刊》評為美國10家最佳表現(xiàn)商業(yè)機構(gòu)之一等。用自己的資源，在全球所有的所在地援助社區(qū)，是輝瑞固有的傳統(tǒng)。因為輝瑞相信，所在國家和社區(qū)的活力對企業(yè)業(yè)務長期健康發(fā)展有著直接的影響。在美國，輝瑞的每個員工每個月拿出一定的時間義務融入到社區(qū)去，如果他是一個獸醫(yī)就到農(nóng)場去幫助防病治病，如果他是一個財務人員就幫助人們學習理財投資。

從全球來看，人力資源管理在企業(yè)社會責任方面應該處于領導地位。在非營利性的全球報告倡議組織提供的全球報告系統(tǒng)（GRI）的79個指標中，人力資源部門擁有或者分享其中的24個。將企業(yè)社會責任融入人力資源管理是一項具有戰(zhàn)略意義、難度很大的工作，這種模式可以為員工提供一種歸屬感、一種屬于超越個人的大環(huán)境的歸屬感，并激發(fā)員工的忠誠，提高工作滿意度和成就感。

輝瑞一直倡導履行企業(yè)公民義務并身體力行，認真承擔對企業(yè)利益相關者及所在工作和生活社區(qū)的社會責任。輝瑞在當?shù)氐纳鐓^(qū)投資，不僅可以增強企業(yè)的外部名譽，也使企業(yè)有潛力促進勞動力的投入，幫助員工發(fā)展關鍵技能。

隱憂與反思

在過去的半個世紀，幾乎每個制藥企業(yè)都在繁榮中經(jīng)歷隱憂，全球制藥業(yè)競爭格局也在不斷更新。對于全球最大的制藥公司，輝瑞所面臨的挑戰(zhàn)和隱憂主要有以下幾點。

一、新藥開發(fā)的高成本、長周期和強規(guī)制特征，使企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新面臨很高的風險

整個制藥行業(yè)的研發(fā)成本越來越高、管制越來越嚴格，給原研藥的開發(fā)帶來更大的挑戰(zhàn)。《美國制藥工業(yè)協(xié)會（PhRMA）2008年年度報告》（Profile 2008 Pharmaceutical Industry）再次強調(diào)了研發(fā)對醫(yī)藥工業(yè)的重要意義。目前平均研發(fā)成功一種新藥的時間為10～15年；平均研發(fā)一種新藥的花費從1987年的3.18億美元，上升到2006年的13.18億美元。僅美國制藥工業(yè)協(xié)會的會員公司在研發(fā)上的總花費就從1990年的84億美元，增至了2007年的445億美元。

然而，審批結(jié)果并不盡如人意，在2007年上市的23種新藥中，只有20%的上市新藥所獲收入能與投入的研發(fā)費用持平或超過；在《孤兒藥法案》通過后的25年內(nèi)，有超過300種孤兒藥被批準；主要藥物平均的專利年限為11年。

醫(yī)藥是所有制造業(yè)中研發(fā)強度最高的行業(yè)之一，醫(yī)藥企業(yè)的本質(zhì)是重磅藥物的知識產(chǎn)權(quán)。專利到期更是讓本就危機重重的制藥企業(yè)雪上加霜。目前，輝瑞多種“重磅產(chǎn)品”都面臨著專利到期的困擾，其中包括約占公司20%銷售額的全球第一大處方藥立普妥。盡管2011年立普妥即將到期，但是輝瑞目前還沒有研發(fā)并推出新的后繼藥物。

輝瑞在資產(chǎn)規(guī)模、研發(fā)資金和人員數(shù)量方面大大超過其他外資制藥企業(yè)，但新藥研發(fā)效率卻無明顯優(yōu)勢。這兩年，禮來、諾華等企業(yè)在華頻頻上市新產(chǎn)品，而輝瑞卻鮮有動作。

按照以往慣例，輝瑞本身是不做仿制藥生意的。其專利藥品在專利期滿后，或是出售給其他藥廠，或是轉(zhuǎn)給輝瑞的子公司Greenstone繼續(xù)運營。這并不是輝瑞公司的初衷，因為仿制藥銷售最終還是要拼價格，這是大藥廠最忌諱的模式。同樣，輝瑞以往也不會碰那些不到20萬患者的孤兒藥品種。這與輝瑞歷來奉行的重磅藥策略和龐大的銷售隊伍毫不匹配，但時過境遷，重磅藥物的戰(zhàn)略風險日增，審批道路漫長，開發(fā)費用昂貴，輝瑞不得不重新考慮自己的定位。

2008年2月，輝瑞成立了“成熟產(chǎn)品事業(yè)部”，它的使命是提供普通低收入人群承擔得起的廉價優(yōu)質(zhì)藥品。成熟產(chǎn)品事業(yè)部的總裁是卓越的企業(yè)家大衛(wèi)·西蒙斯（David Simmons）先生。他在輝瑞有12年的國際業(yè)務管理經(jīng)驗，并一手籌劃成立了成熟產(chǎn)品事業(yè)部。成熟產(chǎn)品事業(yè)部的藥品主要有兩類：一類是孤兒藥；另一類是仿制藥。目前成熟產(chǎn)品事業(yè)部旗下有500多種產(chǎn)品，其中不乏輝瑞的王牌熱銷產(chǎn)品。這一舉措對于輝瑞公司來說無疑是一個戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，標志著輝瑞開始向孤兒藥和仿制藥市場進軍。輝瑞擁抱仿制藥的態(tài)度也正是其面對行業(yè)現(xiàn)實和企業(yè)狀況的應對之策。

另外，眾所周知，沒有一個企業(yè)可以涉及所有領域，或是有能力在其感興趣的所有領域內(nèi)都處于領先地位。隨著全球社會分工的細化，資源外包，制藥產(chǎn)業(yè)價值鏈被細分，新進入者完全可以在某一階段獲得機會（見圖0-4）。企業(yè)的戰(zhàn)略定位于專注某一專業(yè)領域，可以降低風險和明顯減少進入費用。通過合同方式，為大公司開發(fā)和提供特殊產(chǎn)品與服務，進入者可以提高水平，建立基礎，尋找向產(chǎn)業(yè)鏈的其他部分擴展的機會。

對于輝瑞公司這樣的大型制藥企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)鏈中任何一段均可合作，只要能增加價值、降低風險即可。制藥公司的利益包括更好地使用優(yōu)秀的科研中心，資金與科技整合，獲得開發(fā)技術(shù)和新技能，可能獲得靶點甚至是全球上市的產(chǎn)品，以及獲得潛在并購對象的機會。

二、藥品安全問題的爭議是制藥企業(yè)通常面臨的法律爭議問題

進入21世紀以來，全球制藥產(chǎn)業(yè)的市場增速開始放緩，食品與藥品安全性問題越來越被公眾所關注。輝瑞作為一家大型制藥公司，160年來一直以人類健康為己任，然而不幸的是，藥品安全事故還是“苦戀”著這位美國制藥巨頭。

事實上，食品藥品安全事故可以分為兩種類型：一種是純粹由藥物自身安全性差引起的不良反應事故；另一類就是用藥安全事故，即開錯藥、吃錯藥、吃藥時間不合理、藥物和食物起反應等狀況。

眾所周知，沒有一種藥是絕對安全的。不同的患者對于藥品的反應也有所不同，一種救命的藥有可能對一位患者是非常有效的，但同時也有可能導致另外一位患者產(chǎn)生不良反應。而且，全世界每天都有數(shù)以萬計的患者需要接受藥物治療，因此，“不良事件報告”往往是不可避免的。

輝瑞公司對藥品安全的監(jiān)督、跟蹤和管理工作貫穿了藥品的研究與開發(fā)、生產(chǎn)與質(zhì)量管理、市場營銷、上市后的藥品安全跟蹤的全部業(yè)務流程，這也是輝瑞風險管理的一部分。在整個藥品生命周期中，輝瑞試圖全面地、主動地應用科學方法來發(fā)現(xiàn)、評估風險，并通過風險交流和最小化的手段來保證患者的效益與風險比的最小化。一旦發(fā)現(xiàn)食品藥品安全事件或可能導致事故的潛在因素，輝瑞的員工都有責任在24小時內(nèi)主動向公司報告事件的真實情況。

在過去的15年里，隨著輝瑞公司規(guī)模的擴大，產(chǎn)品組合的不斷豐富，不良事件報告的數(shù)量也逐漸增多。1989年時僅僅只有5000份左右的報告，目前公司每年會收到20萬份報告。一份不良事件報告，無論來自哪里，一旦收到，就將直接被送到藥品安全監(jiān)督部門的相關治療領域組和真實反映情況的臨床開發(fā)組進行處理。

通過完整強大的監(jiān)督體系和及時高效的報告處理跟蹤團隊，輝瑞公司盡力控制不良事件的產(chǎn)生。然而，結(jié)果如何，讓我們拭目以待。

三、商業(yè)賄賂已經(jīng)成為制藥行業(yè)的“灰色主旋律”

各個國家中的各個行業(yè)的開放程度有所不同。醫(yī)藥產(chǎn)品的特殊性，決定了其在世界各國會受到嚴格的規(guī)制。首先，市場準入的規(guī)制，包括對生產(chǎn)場地的資質(zhì)認定和藥品的研發(fā)、審批和上市兩個方面。其次，藥品價格的規(guī)制，包括能否進入醫(yī)療保險的報銷范圍和報銷的比例等。國外價格規(guī)制的形式主要有定價管理、利潤控制、比較定價、參考定價、強制削價、市場定價等。再次，知識產(chǎn)權(quán)保護和市場獨占權(quán)保護。歐美等國家除了對藥品的專利給予一定的保護期外，對符合規(guī)定的藥品還給予一定的市場獨占保護，即在專利過期后的一定期限內(nèi)，藥政部門不批準該藥品的仿制藥上市，并對該種藥品的數(shù)據(jù)進行嚴格保密。這兩種保護是對藥品生產(chǎn)商給予的一定壟斷權(quán)利，以保護和促進創(chuàng)新。最后，藥品營銷和銷售的規(guī)制。

每個國家的藥物審批、生產(chǎn)、進出口、定價、銷售及營銷等每一項都離不開官員的支持。制藥業(yè)競爭激烈，許多海外公共部門的審批不具公開性，易導致腐敗現(xiàn)象滋生。藥品的審批過多過濫，不僅讓注冊審批部門成為商業(yè)賄賂的目標，同時也使商業(yè)賄賂的爪牙伸向了醫(yī)院。

在世界各地，醫(yī)藥回扣似乎已經(jīng)成為制藥行業(yè)的潛規(guī)則，尤其在連接醫(yī)藥生產(chǎn)和零售終端的醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)中，幾乎無可回避。

2010年10月份的美國《內(nèi)科醫(yī)學學會月刊》（ACP ITERNIST）刊登了一篇文章（Guidelines getting tougher on industry，but physicians are not），談到企業(yè)和醫(yī)生的關系。一項由紐約市西奈山醫(yī)學院（MOUNT SIAI）對500名醫(yī)生和醫(yī)學學生的調(diào)查報告發(fā)現(xiàn)，34%的回應者認為可以接受公司的免費吃請和價值50美元的禮品，大約36%的醫(yī)生認為在開處方時會受到影響，52%的醫(yī)生認為同事會受到影響。由此可見，企業(yè)和醫(yī)生之間的關系，大致上就是免費吃喝加小額“賄賂”的關系。

在《制藥業(yè)的真相》一書中也明確指出：“2001年，制藥公司給醫(yī)生分發(fā)了價值110億美元的‘免費試用品’，這些藥物通常都是那些最新最貴的模仿性創(chuàng)新藥。制藥公司知道，等免費試用品用完了，患者和醫(yī)生就會上鉤。當然，這些藥物實際上并不是免費的。這些成本都算到藥物的價格里去了（制藥公司可不是什么慈善機構(gòu)）。”

一位資深的醫(yī)藥代表描繪了一條藥品如何進入醫(yī)院、寫入處方的利益鏈：一般的藥品進院，要經(jīng)過主治醫(yī)生、藥劑科、藥事會、副院長這四道最重要的關卡。醫(yī)藥代表的第一項工作是讓主治醫(yī)生負責填寫一份申購藥品單，報給醫(yī)院藥劑科。之后，藥劑科將申購藥品單提交給醫(yī)院藥事委員會。在藥事委員會通過此藥之后，再由主管副院長簽字。這樣新藥才算進入醫(yī)院，并納入院方用藥計劃。這些環(huán)節(jié)中，每個部分都會花掉幾千到幾萬美元不等。

但這只是將藥物“帶進”醫(yī)院的藥房貨架上，至于如何讓醫(yī)生在開處方時從眾多相似藥品中選擇你的藥，那又需要另一番工夫了。這個環(huán)節(jié)是醫(yī)藥領域中商業(yè)賄賂最猖獗的環(huán)節(jié)，因為醫(yī)生開多少錢的藥，直接關系到醫(yī)藥代表和制藥企業(yè)的利益。“給醫(yī)生的處方費一般在藥品零售價的20%～30%之間，這是行內(nèi)均價。”

然而，由于國外大型制藥企業(yè)，尤其是在美國注冊的制藥企業(yè)，受制于《反海外腐敗法》。這些公司往往都會在公司規(guī)章制度中明令禁止醫(yī)藥代表送回扣等商業(yè)賄賂行為，但盡管如此，跨國外資藥企的一些銷售代表也同樣“惡習難改”。只是其商業(yè)賄賂行為更為隱秘，一般不支付現(xiàn)金。“他們會用旅游或者購買學分作為‘攻堅’手段（據(jù)了解，醫(yī)護人員畢業(yè)后，每年仍需不斷參加培訓、發(fā)表論文等，來‘掙’25個以上醫(yī)學學分，否則不能通過年度考核、晉升和執(zhí)業(yè)再注冊。）。”醫(yī)藥代表拿著公司派發(fā)給各個地方的活動經(jīng)費用在紅包、送禮、請客方面，而公司的財務上也體現(xiàn)不出來，但是一旦被公司發(fā)現(xiàn)，這些“惡習難改”的醫(yī)藥代表難逃被開除的命運。

因此，輝瑞公司也不可避免地“滑入賄賂邊緣”。2010年5月，美國司法部門指控阿斯利康公司違反了聯(lián)邦反回扣法規(guī)。2009年9月，輝瑞公司也因不當營銷13種藥品，受到23億美元的懲罰，這也成為美國有史以來針對不當營銷處方藥開出的最大罰單。

國外對商業(yè)賄賂的處罰更嚴厲。北美的《聯(lián)邦反回扣法》規(guī)定：對于任何人收取或支付價值利益以不正當獲取聯(lián)邦醫(yī)保的醫(yī)療服務費用，將以刑事犯罪起訴，最高判5年徒刑，刑事罰款25萬美元，行政罰款5萬美元，并永遠剔除出任何聯(lián)邦醫(yī)保計劃。這種處罰實際意味著醫(yī)生職業(yè)生涯的終結(jié)，因此，對于醫(yī)生個人來說，其經(jīng)濟收益已頗為豐厚，而且要成為一名醫(yī)生實屬不易，在法律嚴懲的情況下，鋌而走險的成本增大。同時，美國公眾和主流媒體對企業(yè)針對醫(yī)生的花費提出質(zhì)疑，要求公開款項，接受公眾調(diào)查，因此，對企業(yè)的規(guī)定也越來越嚴厲。

盡管處罰嚴厲，但由于醫(yī)藥銷售利益豐厚，賄賂事件仍然屢禁不止。要解決這個頑疾，我們要走的路還很長。除了制定法律法規(guī)，建立長效健康的治理商業(yè)賄賂制度架構(gòu)，還應該鼓勵制藥行業(yè)重視自律。

在國際上，醫(yī)藥代表已有40多年的歷史，被廣泛認可和接受。在歐、美、日等發(fā)達國家，政府或政府委托的行業(yè)協(xié)會早已組織實施“醫(yī)藥代表資格認證”，醫(yī)藥代表必須通過專業(yè)培訓和考試，方具有執(zhí)業(yè)資格。同時，制藥企業(yè)遵守“藥品推廣行為準則”也已成為國際慣例，這樣做，可使醫(yī)藥代表的學術(shù)推廣工作及與臨床醫(yī)師的溝通“有章可循、有規(guī)可依”。從2003年起，我國外商投資企業(yè)協(xié)會藥品研制和開發(fā)行業(yè)委員會（RDPAC）作為行業(yè)的先行者，率先在會員公司內(nèi)部實施“醫(yī)藥代表資格認證”，后推廣為“醫(yī)藥代表專業(yè)培訓”，促進了中國醫(yī)藥代表的職業(yè)化和道德化。制藥行業(yè)的自律性只能依靠自覺，并沒有懲罰性，在巨大的利益面前對商業(yè)賄賂的約束性是不穩(wěn)定的。

四、“救死扶傷”的普濟思想與商業(yè)利益之間的矛盾，是制藥企業(yè)面臨的永恒價值悖論

對所有制藥企業(yè)而言，都會面臨這樣一個困境：制藥企業(yè)一方面要努力維護企業(yè)商業(yè)道德，宣傳“救死扶傷”的普濟思想，實現(xiàn)企業(yè)社會責任；另一方面，制藥巨頭們以專利保護獲得高價格的壟斷利益，使貧窮的患者得不到急需的藥品。

制藥企業(yè)應該如何尋求社會責任與企業(yè)利潤的平衡點？作為一家大型制藥公司，輝瑞交出了一份特別的答卷。輝瑞認為，企業(yè)不是慈善機構(gòu)，需要通過銷售其產(chǎn)品，獲得利潤，保證企業(yè)的生存和發(fā)展。專利對任何制藥公司都是非常重要的，是研發(fā)的基礎。只有保護其知識產(chǎn)權(quán)，才能有更多的人力、物力和財力投入到研發(fā)中，才能有更多療效更佳的新藥推入市場，提高人類的生命質(zhì)量。只有制藥企業(yè)生存下來，發(fā)展壯大，才能為社會提供更多工作機會，交納更多的稅金，為人類的健康護航。輝瑞一直積極投身慈善事業(yè)，開展與非政府組織、非營利組織的多種合作，這是它積極履行社會責任的重要方式。

2008年，輝瑞中國榮獲中華健康快車基金會頒發(fā)的“光明功勛獎”。自2003年以來，輝瑞一直積極支持中華健康快車各項扶貧項目，迄今為止，輝瑞已經(jīng)向中華健康快車基金會捐贈款物超過335萬元人民幣。此次獲獎是對輝瑞中國長期以來通過實際行動履行一個優(yōu)秀企業(yè)公民所肩負的社會責任的又一認可。

作為美國醫(yī)藥行業(yè)的領軍企業(yè)，輝瑞集團一直秉承道德觀念、社區(qū)精神。在創(chuàng)造財富、獲取財富的同時，仍不忘盡自己企業(yè)的社會責任，更因為這個理念，每年輝瑞集團都位列福布斯慈善榜前列。但是在社會責任方面的貢獻，并不意味著股東和其他的相關利益者會降低對公司的期望和要求，如何平衡公司在社會責任和商業(yè)利益之間的矛盾，是輝瑞現(xiàn)在和未來要解決的問題。