100多年過去了，柯達公司員工提出的建議接近200萬個，其中被公司采納的超過60萬個。目前，柯達公司員工因提出建議而得到的獎金，每年在150萬美元以上。1983、1984兩年，該公司因采納合理建議而節約資金1850萬美元，公司拿出370萬美元獎勵建議者。

“柯達建議制度”在降低產品成本核算、提高產品質量、改進制造方法和保障安全生產等方面起了很大的作用。而且每個職工提出建議時，即使他的建議未被采納，也會達到兩個目的：一是管理人員了解到了職工在想什么。二是建議人在得知他的建議得到重視時，會產生滿足感，工作越發努力。

現在，柯達員工已逾萬人，公司業務遍及世界各地，產品涉及影像、醫療、資料存儲等領域。公司除了生產聞名于世的柯達膠卷外，還有照相紙、專業攝影器材、沖印器材、沖曬設備、影印機、印前制版產品、文件處理系統、航天高科技產品及影像產品器材——誰敢說，這沒有“柯達建議制度”的一份大功勞呢？

4．偉大孕于平凡

偉大始于平凡，一個人手頭的小工作其實是大事業的開始，能否意識到這一點意味著你能否做成一項大事業，能否取得成功。

從前在美國標準石油公司里，有一位小職員叫阿基勃特。他在遠行住旅館的時候，總是在自己簽名的下方，寫上“每桶四美元的標準石油”字樣，在書信及收據上也不例外，簽了名，就一定寫上那幾個字。他因此被同事叫做“每桶四美元”，而他的真名反倒沒有人叫了。

公司董事長洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚公司的聲譽，我要見見他?！庇谑茄埌⒒毓策M晚餐。

后來，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長。

這是一件誰都可以做到的事，可是只有阿基勃特一個人去做了，而且堅定不移，樂此不疲。嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長。

恰科年輕的時候，到一家很有名的銀行去求職。他找到董事長，請求能被雇傭，然而沒說幾句話就被拒絕了。當他沮喪地走出董事長辦公室寬敞的大門時，發現大門前的地面上有一個圖釘。他彎腰把圖釘拾了起來、以免圖釘傷害別人。

第二天，恰科出乎意料之外地接到銀行錄用他的通知書。原來，就在他彎腰拾圖釘的時候，被董事長看到了。董事長見微知著，認為如此精細小心、不因善小而不為的人，非常適合在銀行工作，于是改變主意錄用了他。

果然不出所料，恰科在銀行里樣樣工作干得非常出色。后來，恰科成為法國的銀行大王。

阿基勃特與恰科都是因小事而引起了大老板的青睞，況且那些小事似乎又都是微不足道、人人能做的小事。這就使他們從小職員發展成大老板的經歷，帶上了更加濃重的偶然性色彩。不錯，在很多方面勝過他們的人一定很多，但其中像他們那樣不拒絕平凡而高尚的小事、多少年如一日的人能有幾個？像他們那樣將愛業、敬業、勤業的熱忱化作一種有影響的企業精神的人能有幾個？看來，在他們偶然成功的背后，還是存在某種必然。那種支配著偶然的必然，很可能是他們高出眾人的整體素質。從根本上說，成功總是偶然性與必然性的結合。

一個人的成功，有時純屬偶然?？墒牵l又敢說，那不是一種必然？有許多不起眼的小事情，誰都知道該怎樣做，問題在于誰能堅持做下去。

5．成敗系于細節

生活是用無數平凡的一天組成的，人也是在這無數平凡的一天中創造不平凡的生活的。

面對復雜的集團人事，張瑞敏是如何管理的呢？海爾集團在整個組織網絡上形成3個層次：集團總部是決策中心，事業部是利潤中心，工廠是成本中心。大家各負其責。張瑞敏只管理幾個事業部的負責人，對具體業務從不越俎代庖。張瑞敏說自己只是找思路、談思路。

但是具體事務讓下屬去做，并不等于最高領導者放開管理不問，天天只想什么戰略、決策、謀劃、創意。企業領導者對于管理必須有足夠的認識，對管理之事安排妥當。他不一定要親自去抓每一件事，但要保證企業的各項事務都有人去抓、有人去管，而且管得有條理、有效益。

張瑞敏在推行管理模式時，非常注意對度的把握。力度大一點、小一點，早一點、晚一點都會出現不同的效果。打個比方，開年終總結會。今天下午開會，中午就應當把年終獎發給大家，早發兩天晚發兩天都起不到作用。中午發了獎，大家情緒正高漲的時候，廠子說什么他都聽得進?？蓮S子如果提前兩個禮拜或拖后兩個禮拜發錢，總結會肯定什么效果也沒有。就這么點小事，操作上大有學問。另外，他們發獎金是根據上半年工資的平均值來發，與職工每個月工作情況都有關，這就要求職工平常時時刻刻都要好好干。別的廠就不一樣了，大家發平均獎，每人500元，這樣干得好的就要吃虧。

因為管理這種東西，總是說起來精彩，做起來枯燥。所以領導者要想管理好企業，必須腳踏實地，吃苦耐勞地常抓不懈。企業應當拒絕傳奇，因為企業不是演戲。企業不能對管理疏忽大意，更不能自找麻煩，捅出大禍來再力挽狂瀾。因為企業是很脆弱的，連續跌幾次，恐怕再也爬不起來了。曾經輝煌的飛龍一傷再傷，如今早已是風光不再。姜偉總裁追求“詩意”的結果，十分悲慘。

關于海爾成功的秘密，張瑞敏這樣說道：“許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業管理最基礎的東西離得太遠，總是覺得好的企業在管理上一定有什么靈丹妙藥，只要照方抓藥之后馬上就可以騰飛了。好的思路肯定非常重要，飯要一口一口地吃，基礎管理要一步一步地抓起來。”

老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細?！痹诤?，細節的重要在領導人的頭腦里簡直就是關鍵因素，可謂“成也細節，敗也細節”。

張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。

海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。在海爾，從上到下，從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。如海爾生產線的10個重點工序都有質量控制臺，每個質量控制點都有質量跟蹤單，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案，產品到用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責任人和原因。

海爾的精細化管理與國際是接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控制。豐田公司就是這樣，非常重視細節。

豐田認為許多制造業工廠中任何時刻都可能有85％的工人沒有在做工作。

5％的人看不出來是在工作。

25％的人正在等待著什么。

30％的人可能正在為增加庫存而工作。由于沒有對公司作出直接貢獻，豐田公司不把這類工作視為工作。

25％的人正在按照低效的標準或方法工作。

有的人可能不同意這種論斷。但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細節，并且通過對執行中的任務細節的重新設計以尋求大幅度提高效率。

而國內許多企業在投入與產出之間往往形成一個巨大的空檔。只對投入產出做了理想的規劃，對如何落實則沒有扎實的手段。一些企業的領導者表面上氣勢很大，敢于拍板，實際上缺乏周密考慮，對戰略實施的困難估計不足。這些企業都實行“大概級”的管理，其水平低下正是目前影響企業效益的根本原因之一。

還是以飛龍為例。飛龍集團總裁姜偉是“中國改革風云人物”之一，1990年10月創立企業時，注冊資金只有75萬元，第2年就實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年、1994年連續兩年利潤超過兩個億。這個靠“飛燕減肥茶”起家、“延生護寶液”發財的民營企業，資本積累速度決不亞于海爾，其“地毯式”廣告轟炸產生的品牌效應一時間也不亞于海爾，可為什么1995年一遇上保健品市場下滑就一蹶不振？

此中原因非常復雜，姜偉本人對此進行過深刻反省。在其《總裁的20大失誤》里，姜偉對飛龍跌落的原因從決策、管理、市場、人才等諸個方面進行了剖析。其中第11大失誤是：

“管理規章不實不細。飛龍集團發展6年中制定了無數條規章和紀律，規章制度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依的局面。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、市場各公司重新把現有的法規完善后，要增加兩方面內容，即法規實施細則和實施檢查細則。”

其實，像飛龍公司等企業，其規章制度不可謂無，也不可謂不嚴、不實、不細。但這些規章制度往往說在口頭上、寫在紙上、訂在墻上，就是落實不到行動上。

“天下大事，必做于細”，關鍵在于一個“做”字，沒有實際行動，領導者的宏偉目標只是空想而已。