戰略最基本的理念就是以己之長攻人之短， 也可以說是抓住有利契機發揮自身長處。“ 戰略”的標準現代表述當中拓寬了其內涵， 囊括了潛在長處， 即今天所說的“ 優勢”。 有些優勢屬于捷足先登者， 包括規模經濟、 范疇經濟、 網絡效應、 商譽、 專利、 品牌等數百種優勢。 所有這些優勢都是符合邏輯的， 而且都很重要。 然而， 這些分析漏掉了兩個重要的、 天然的優勢之源：

1. 能夠協調策略與行動的連貫性戰略。 好戰略不只是利用現有優勢， 還能通過設計上的連貫性來創造優勢。 但多數企業， 無論其規模大小都做不到這一點， 它們往往同時追求多個相互分離甚至相互沖突的目標。

2.通過轉換視角來創造新的優勢。 以深刻的視角去重新審視競爭形勢可以讓你對優勢、 劣勢有一個全新的認知。 這種視角可以改變整個博弈局面， 很多有效的戰略就誕生于此。

我們將在第 1 章和第 2 章中論述好戰略的這兩個基本方面。 如果一個組織的領導者沒有好戰略， 可能是因為覺得好戰略沒有必要， 但更多的情況下是因為壞戰略的存在。 如同劣幣驅逐良幣一樣， 壞戰略驅逐了好戰略。 采用壞戰略的領導者不僅僅選錯了目標或者在執行方法上犯了錯，在戰略概念和運作方式的理解上也出現了錯誤。第3章證明了壞戰略的存在， 并解釋了壞戰略的特征。 明確了好戰略與壞戰略的本質之后，第 4章回答了“ 為什么壞戰略普遍存在” 的問題。 第 5章分析了好戰略的邏輯結構， 這個結構有助于指導我們的推理過程并防范壞戰略的產生。

喬布斯這一戰略的真正威力在于，通過采取專一化和協調性的措施，直接解決最根本的問題。他并沒有宣布宏偉的收入目標或贏利目標，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的愿景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產品調整了整體的商業邏輯。

好戰略旨在實現某一重要目標，具有連貫性、協調性、指導性和物質性的特征。大多數情況下，很多組織都沒有好戰略。相反，它們所擁有的只是體現進步的多重目標和行動，除了“再花點錢、再努把力”之外，并沒有一個連貫性的策略來取得進步。

蘋果公司

1995年，微軟公司發布Windows95多媒體操作系統。之后，蘋果公司的業績急轉直下。1996年2月5日，《商業周刊》將蘋果公司那個著名的商標放到封面上來闡述當期的頭條新聞：美國偶像的隕落。

吉爾·阿米里奧時任蘋果公司的首席執行官。當時，基于Windows操作系統和Intel處理器的計算機迅速主導了整個世界，阿米里奧奮力掙扎著，試圖讓蘋果在這樣一個世界中生存下去。他選擇了裁員，將公司的多種產品進行重組，并分成以下四類：麥金塔電腦、信息設備、打印機及外圍設備以及“替代性平臺”。此外，操作系統部和高技術部均增設了互聯網服務部。

《連線》雜志（Wired）登出了一篇文章，題為“拯救蘋果的101條道路”，針對蘋果的狀況提出了諸多建議：把蘋果賣給IBM或摩托羅拉、加大對Newton技術的投資力度、充分利用蘋果在美國中小學教育市場上的優勢，等等。華爾街的分析人士則希望并敦促蘋果與索尼或惠普簽訂合作協議。

到了1997年9月，距離蘋果公司破產只有兩個月的時間了。此時，曾在1976年參與創辦蘋果公司的史蒂夫·喬布斯同意回到蘋果，進入經過重組的董事會臨時擔任首席執行官。對原來的麥金塔電腦充滿熱情的粉絲們大喜過望，但商業界整體來講對喬布斯的復出不抱多大期望。

但是不到一年時間，蘋果的情況就得到了徹底改觀。很多觀察人士曾經料定喬布斯會加緊開發高端產品，或者同太陽公司（Sun）展開合作，喬布斯卻另辟蹊徑，采取的舉措出人意料又在情理之中。他將蘋果公司的規模與業務范圍縮小到合適的程度，在競爭日益激烈的個人計算機領域，這足以保證蘋果的贏利。他在保證能夠生存的前提下對蘋果進行大刀闊斧的重組，僅僅保留了核心部分。

當時，微軟公司正拼命向美國司法部解釋壟斷問題，如果蘋果破產，必定對微軟產生不利影響。喬布斯抓住比爾·蓋茨這種擔憂心理，說服微軟公司向蘋果注入了1.5億美元的資金。他將蘋果的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手提及手持設備的產品型號減少到1個，還完全剝離打印機及外圍設備業務，減少開發工程師的數量，降低軟件開發力度，減少經銷商的數量，將6個全國性的零售商縮減到1個，幾乎將所有的制造業務轉移到臺灣。由于亞洲的產品鏈條大大簡化，喬布斯成功地將庫存減少了80%還多。減少經銷商數量之后，蘋果建立了一個新的網站直接向消費者銷售產品。

喬布斯扭轉乾坤之策的不同尋常之處要看其中包含多少商業常規，即“拯救蘋果的101條建議”，又包含多少出人意料之舉。當然，為了跳出財務困境，你必須將公司規?？s減到核心水平。當然，蘋果電腦需要采用微軟公司先進的辦公軟件。當然，戴爾公司創造的以亞洲制造為供應鏈、縮短循環周期、實行負營運資本的模式是行業典范，值得效仿。當然，喬布斯停止研發新的操作系統，是因為他回到蘋果公司時，從NeXt公司帶來了業界最好的操作系統。

喬布斯這一戰略的真正威力在于，通過采取專一化和協調性的措施，直接解決最根本的問題。他并沒有宣布宏偉的收入目標或贏利目標，沒有像救世主那樣描述蘋果未來的愿景，也沒有盲目改革，而是圍繞著如何通過有限的途徑銷售簡化的產品調整了整體的商業邏輯。

1998年5月，我在幫助蘋果公司與意大利電信集團達成合作協議時，有幸同喬布斯討論了他挽救蘋果的戰略。他以寥寥數語解釋了其深刻見解的依據和連貫性：我們的產品線太復雜了，耗費了公司大量的資金。家人的一位朋友問我應該買哪一款蘋果電腦，她搞不懂不同型號的區別，我也不能給她明確的指導。蘋果電腦的定價沒有低于2 000美元的，這讓我很震驚。我們用Power Mac G3替代了所有的臺式機。6個全國性的經銷商裁掉了5個，因為要滿足他們的要求，就意味著提供的型號和價位太多，而且這樣做加價太多。

這種專一化的舉措大大突破了行業常規。早在一年半以前，我去歐洲參加了安達信咨詢公司贊助的世界電子產業戰略大型研討會。在此期間，我采訪了26位企業高管，他們都是電子電信產業的部門經理或首席執行官。我的采訪計劃很簡單：我讓他們指出各自領域中的領頭羊。我問他們那些公司是如何成為領頭羊的，這樣就了解了他們對成功因素的個人看法。之后，我又問及他們的公司目前采取了什么戰略。

總體上看，這些高管都能毫不費力地描述各自領域領頭羊的戰略。他們的回答千篇一律，無非是需求狀況的變化或者新技術的誕生打開了“機會之窗”，而當前的領頭羊率先跳過這扇窗戶，抓住了機遇。領頭羊并不一定是最先行動起來的，但肯定是第一個成功的。

但是，當我問到他們公司目前采取什么戰略時，他們的回答就大不相同了。我聽到的答案完全沒有指向下一個“機會之窗”，而是拘泥于繁雜瑣碎的老套做法。他們忙著締結同盟，忙著全面征求市場反饋，忙著尋找外國市場，忙著制定挑戰性的戰略目標，忙著從軟件向硬件轉型，忙著按照互聯網的需求升級硬件等等。他們每個人都告訴我，20世紀90年代電子產業的成功之道就是出現新機遇時迅速占領一席之地，但是誰都沒有說他們公司會把這當成重心，甚至沒有人提到把這一點納入其戰略之中。

在當時的背景下，我對喬布斯關于蘋果未來的看法很感興趣。他為挽救蘋果而提出的生存策略盡管新奇有效，卻無法永遠助推蘋果開創未來。當時，蘋果在個人計算機市場上只占有4%的份額?；赪indows操作系統和Intel處理器的計算機才是真正的市場標桿，除了保持微利之外，蘋果似乎別無他路可走了。

1998年夏季，我有機會同喬布斯再次交談。我說：“史蒂夫，這次蘋果絕地逢生給人留下了深刻印象。但是，根據我們對計算機行業的了解，蘋果無法真正地突破這種微利的模式。網絡效應太強了，Windows和Intel的標桿地位根本無法撼動。那么，你有什么長遠之計嗎？制定了什么戰略嗎？”

他沒有反駁我的論據，但也沒有認同，只是淡然一笑：“我在等待下一個大機遇。”

喬布斯沒有說簡單的增長目標或市場份額目標，也沒有矯揉造作地說通過某些手段就能奇跡般地讓蘋果主導個人電腦市場。相反，他認識到下一個“機會之窗”的重要性，認識到可以用來服務自身利益的力量，而且能夠像勇猛的捕食者一樣快速而靈敏地搶抓機遇。他關注的焦點實際上是最根本的問題，這個問題既是他所在產業成功的源頭，也是獲得成功必須克服的障礙?？梢院敛豢鋸埖卣f，這種“機會之窗”每年都會打開，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“機會之窗”可能會被迫打開。喬布斯深知這一點。他曾經推出“蘋果二代計算機（apple II）”、麥金塔電腦，后來又借助組建皮克斯動畫公司（Pixar）進行了嘗試。他創辦了NeXt公司之后，試圖通過自己的努力推開“機會之窗”，但情況不容樂觀。不過，兩年之后，喬布斯再次實現了重大跨越，先后推出了iPod和在線音樂，之后又推出了蘋果手機iPhone.

當天，喬布斯給出的答案——“等待下一個大機遇”——并不是成功的一般模式。但是，考慮到蘋果公司當時在業內的處境，而且似乎有大量新技術將要誕生，喬布斯這種戰略不啻為明智之舉。