在一個組織內(nèi)部，或者在政治領(lǐng)域，某種活動方式維持的時間越久，就越根深蒂固，支撐這種活動方式的資源配置也就越發(fā)被視為理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖聦?shí)。比如，我們可以比較一下今天的美國國家安全機(jī)構(gòu)同杜魯門、艾森豪威爾在位時期的區(qū)別。在艾森豪威爾政府時期，國防部、獨(dú)立的空軍、中央情報(bào)局、國家安全委員會以及北約組織都是新創(chuàng)建的。因?yàn)樾聶C(jī)構(gòu)的可塑性更強(qiáng)，艾森豪威爾總統(tǒng)憑借手中的權(quán)力就能不費(fèi)氣力地重塑它們的使命，并使其同國務(wù)院進(jìn)行協(xié)調(diào)。但是今天，半個多世紀(jì)之后，重塑這些機(jī)構(gòu)和使其同國務(wù)院協(xié)調(diào)所需要的權(quán)力，要比艾森豪威爾時期高出很多倍。要克服當(dāng)前這種水平的體制性變革阻力，就需要懷著巨大的政治意愿并行使高度集中的權(quán)力。當(dāng)然，要建立高度集中的政權(quán)體制也不是沒有可能的，但這樣做有可能會帶來嚴(yán)重的危機(jī)。

魅力領(lǐng)導(dǎo)不等于好戰(zhàn)略

奇怪的是，針對個人魅力的研究竟然催生了一類常見的壞戰(zhàn)略。最初，人們就一致承認(rèn)，摩西、丘吉爾、甘地以及馬丁·路德·金都是真正具有人格魅力和感染力的領(lǐng)導(dǎo)者。那些憑借家庭背景和在組織中的地位攫取權(quán)力的人，是不能與他們相提并論的。后來，這種認(rèn)識從社會學(xué)領(lǐng)域擴(kuò)展到管理咨詢領(lǐng)域，而且其影響不斷擴(kuò)大。

“魅力領(lǐng)導(dǎo)”這個提法可以追溯到“社會學(xué)之父”馬克斯·韋伯（1864～1920）那里。他在描述領(lǐng)導(dǎo)者的時候發(fā)現(xiàn)，很有必要把正式的領(lǐng)導(dǎo)者和那些依靠個人魅力而發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人區(qū)分開來。他認(rèn)為后一種人“似乎被賦予了超自然、超人類或者至少擁有某些特別出眾的力量或品質(zhì)……這是普通人所無法獲得的”。

從傳統(tǒng)意義上來看，魅力是與宗教領(lǐng)導(dǎo)人或政治領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)系在一起的，而與企業(yè)的首席執(zhí)行官或?qū)W校的校長無關(guān)。但從20世紀(jì)80年代中期起，這種情況就開始改變了。1985年出版的兩本書對這種局面的改變起了巨大的推動作用，其中一本是沃倫·本尼斯和伯特·納努斯合著的《領(lǐng)導(dǎo)者》，另一本是伯納德·巴斯的轟動性著作《變革型領(lǐng)導(dǎo)：對產(chǎn)業(yè)、軍事和教育的影響》。這些作者提出魅力領(lǐng)導(dǎo)（即現(xiàn)在的變革型領(lǐng)導(dǎo)）是可以學(xué)習(xí)和鍛煉出來的，并且適用于學(xué)校、企業(yè)和藝術(shù)博物館等場所。他們提出，變革型領(lǐng)導(dǎo)由于創(chuàng)造了一種新的愿景，并將其同人們的價值觀和需求銜接起來，因此能夠釋放人性的能量。

這些書出版之后，類似的著作紛紛面世，其中包括1987年出版的《領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)：如何在組織中完成不平凡的事》、1990年問世的《變革型領(lǐng)導(dǎo)：走向全球競爭的關(guān)鍵》以及2003年出版的《領(lǐng)袖魅力：掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的六個步驟》等。

然而，對于這種觀點(diǎn)，并非所有人都表示認(rèn)同。彼得·德魯克是管理領(lǐng)域最重要的思想家之一，他說過：“有效的領(lǐng)導(dǎo)不依賴于魅力。德懷特·艾森豪威爾、喬治·馬歇爾、哈里·杜魯門都能實(shí)行非常有效的領(lǐng)導(dǎo)，但他們的魅力卻很普通……魅力本身并不是有效領(lǐng)導(dǎo)的保障。”

在這一過程中，一個具有關(guān)鍵意義的創(chuàng)新就是用簡單化的公式來闡述魅力領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素。總體框架是這樣的，變革型領(lǐng)導(dǎo)要制定或擁有一個愿景，要鼓勵人們?yōu)榱苏麄€組織的利益作出犧牲，還要賦權(quán)他人以實(shí)現(xiàn)愿景。一些專家比較重視領(lǐng)導(dǎo)者道德素質(zhì)的作用，其他人則強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠啟迪下屬的智慧。

這個概念架構(gòu)在那些受過大學(xué)教育，而且下屬也上過大學(xué)的管理者中間頗受歡迎，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為組織應(yīng)該不斷變革和完善，而另一方面，告訴下屬應(yīng)該做什么卻頗為困難。這種概念架構(gòu)正好迎合了他們這兩種心理。

無論你對“領(lǐng)導(dǎo)力”的定義有何看法，當(dāng)它與戰(zhàn)略混淆的時候，問題就產(chǎn)生了。處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人和戰(zhàn)略的制定者可能是同一個人，但這兩個任務(wù)卻是不同的。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵人們犧牲個人利益。比如，變革需要作出痛苦的調(diào)整，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)有助于人們更加積極地看待這些調(diào)整。戰(zhàn)略是一門藝術(shù)，需要確定哪些目標(biāo)值得追求而且可能實(shí)現(xiàn)。

關(guān)于沒有戰(zhàn)略卻能實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)的例子，請看一看兒童十字軍。這項(xiàng)運(yùn)動起源于1212年。當(dāng)時，法國有一個年輕的牧羊人，名叫斯蒂芬。他有一個美好的愿景，就是召集一幫孩子前往耶路撒冷，將那里的穆斯林驅(qū)逐出去。他覺得橫亙在他們前面的大海一如當(dāng)年摩西面前的大海一樣。聽他講過愿景和目標(biāo)的人，無不為他的激情和口才所折服。關(guān)于斯蒂芬這個愿景的消息后來傳到了德國，一個名叫尼古拉斯的德國年輕人組織起了自己的十字軍。他的愿景是感化那些穆斯林，而不是占領(lǐng)他們的土地。兩位年輕而魅力十足的領(lǐng)導(dǎo)者招募了一批追隨者之后，便開始了艱難的旅程。

斯蒂芬的“大部隊(duì)”艱難跋涉了幾個月，終于到達(dá)了地中海沿岸城市——馬賽。在那里，他們設(shè)法登上了7條船。后來，兩條船在海上失事，船上的人全部遇難。另外5條船遭到穆斯林襲擊，所有人都被變賣為奴隸。

尼古拉斯率領(lǐng)兩萬名德國兒童首先向南進(jìn)發(fā)。到達(dá)羅馬時人數(shù)大減，但大多數(shù)人依然深信他們能夠返回德國。到最后，只有少數(shù)人回去了。結(jié)果，那些死去的兒童的家長們絞死了尼古拉斯的父親。

有魅力的愿景的確能夠打動人，這是無可否認(rèn)的。而且，這種愿景非常有助于克服人的惰性，能夠激勵人們行動起來并犧牲自身利益。但在1212年，同其他很多次舉動一樣，數(shù)千人付出的犧牲卻是徒勞無功的，沒有達(dá)成既定目標(biāo)。

要實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)，不僅需要魅力十足、高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)，往往還需要認(rèn)真地思考阻力與行動方式。甘地在印度就是這樣做的，他小心翼翼地組織示威、游行、宣傳等活動，而且數(shù)次在監(jiān)獄中建立自己的組織，揭露英國統(tǒng)治者標(biāo)榜的公正公平、道德高尚的虛偽形象。正是因?yàn)楦实氐镊攘Α⒃妇霸偌由狭己玫膽?zhàn)略，印度才獲得了獨(dú)立，并且留下了一份值得自豪的遺產(chǎn)。

21世紀(jì)初，愿景領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略工作逐漸結(jié)合在一起，催生了一種模板式戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。（在谷歌搜索引擎上搜索“愿景使命戰(zhàn)略”，能找到數(shù)千個可用于銷售或正在使用的這類模板。）這種模板一般如下所示：愿景：在這個條目下填寫你對學(xué)校、企業(yè)或國家的未來的獨(dú)特見解。目前比較流行的愿景是成為“最好的”、“主流的”或“最著名的”，比如，陶氏化學(xué)公司的愿景是“成為世界上最贏利、最受尊重的科學(xué)驅(qū)動型化學(xué)公司”，安然公司的愿景是“成為世界上主流的能源公司”。

使命：在這個條目下填寫聽起來很了不起的、政治正確的言論，表明你對學(xué)校、企業(yè)或國家的意圖的見解。比如，陶氏化學(xué)公司的使命是“積極創(chuàng)新，為客戶提供可持續(xù)的解決方案，推動人類進(jìn)步”。

價值觀：在這個條目下描述公司的價值觀。一定要確保所寫的價值觀不能發(fā)生沖突。比如，陶氏化學(xué)公司的價值觀是“團(tuán)結(jié)，以人為本，保護(hù)我們的地球”，安然公司的價值觀是“尊重，團(tuán)結(jié)，溝通，卓越”。

戰(zhàn)略：在這個條目下填寫一些追求或目標(biāo)，但卻稱之為戰(zhàn)略。比如，陶氏化學(xué)公司的戰(zhàn)略是“優(yōu)先投資于技術(shù)密集型、市場驅(qū)動型的高業(yè)績業(yè)務(wù)，為我們的股東創(chuàng)造價值，為我們的客戶改善體驗(yàn)。加強(qiáng)資本密集型的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的管理，為下游業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值”。

這種模板式的規(guī)劃一直為企業(yè)、學(xué)校董事會、大學(xué)校長以及政府機(jī)構(gòu)積極采納。瀏覽一下這些文件，你就會發(fā)現(xiàn)一些聲明的內(nèi)容其實(shí)都是再明顯不過的事實(shí)，卻假裝是非常高深的見解。

大批的管理顧問、作家都不惜筆墨，指導(dǎo)人們辨明使命、愿景、戰(zhàn)略、倡議與優(yōu)先任務(wù)之間的微妙區(qū)別，其數(shù)目之眾，甚至形成了一個產(chǎn)業(yè)。管理顧問們發(fā)現(xiàn)，無論是小規(guī)模的精品店還是大規(guī)模的信息技術(shù)公司，在戰(zhàn)略制定過程中，它們通過采用這種模板，就可以避免勞神費(fèi)力去分析真正的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。此外，從愿景、使命和價值觀等積極的方面來制定戰(zhàn)略，也不會傷害到任何人的感情。

為了初步體驗(yàn)這類模板，我們來研究幾個具體的愿景和使命：。美國國防部的愿景是“通過威懾阻止沖突，如果威懾?zé)o效，就發(fā)動并贏得戰(zhàn)爭”。這種表述估計(jì)很少有人反對，但很難從中獲取有效信息。這種表述沒有實(shí)質(zhì)意義，純粹是浪費(fèi)筆墨。

康奈爾大學(xué)的使命是成為一所“服務(wù)社會的學(xué)習(xí)型大學(xué)，培養(yǎng)明天的領(lǐng)導(dǎo)人，拓展知識前沿”。這句話的意思換個說法就是：康奈爾大學(xué)是一所大學(xué)。這種表述基本上沒有任何新奇之處，當(dāng)然也沒有任何啟發(fā)意義，斷然無法為進(jìn)一步的規(guī)劃或者決策提供任何指導(dǎo)。如果與這種冗長浮夸的表述發(fā)生聯(lián)系，任何一個聰明的成年人都會感覺尷尬的。

加州州立大學(xué)薩克拉門托分校對外宣傳其使命是：“讓薩克拉門托地區(qū)以及外部的人更多地了解加州州立大學(xué)卓越而全面的學(xué)術(shù)項(xiàng)目和雙學(xué)位培養(yǎng)項(xiàng)目。在建設(shè)高度多元化的‘新加州’的過程中，我們會成為關(guān)鍵的合作伙伴。”與其他許多正式的愿景一樣，判斷其是否卓越的標(biāo)準(zhǔn)是《人物》雜志用來衡量成功的準(zhǔn)則，即“是否出名”。

薩克拉門托分校接著確定了幾項(xiàng)“戰(zhàn)略重點(diǎn)”。第一項(xiàng)是“集中精力提高本校學(xué)生的錄取率、在校生率和畢業(yè)率”。細(xì)則部分還提醒細(xì)心的讀者，之所以把這一點(diǎn)列為戰(zhàn)略重點(diǎn)，是因?yàn)橹堇锏膿芸钆c錄取率掛鉤。換句話說，如果學(xué)生輟學(xué)或者退學(xué)，學(xué)校的收入就會減少。這個學(xué)校為了提高學(xué)生在校生率而提出的“戰(zhàn)略”之一就是形成一個“倡導(dǎo)和追求在校生率、畢業(yè)率和各種形式的學(xué)生成功的文化氛圍”。在這種空洞的提醒中，我們看不到任何可以付諸實(shí)踐的元素。相比之下，將畢業(yè)率從57%提高到62%的具體戰(zhàn)略則明顯是可以實(shí)現(xiàn)的。然而，提供優(yōu)質(zhì)教育與降低輟學(xué)率、獲取更多撥款這兩個目標(biāo)之間存在明顯的沖突，該校戰(zhàn)略中并沒有論及這種沖突。

最后的情況是，該校因輟學(xué)率降低而新獲得的撥款被用在了提高教職工薪酬和新建圖書館上面。

美國中央情報(bào)局的愿景是“一個機(jī)構(gòu)、一份事業(yè)”。一個在核心能力方面無可匹敵的機(jī)構(gòu)，以團(tuán)隊(duì)的形式運(yùn)作，共同獻(xiàn)身于情報(bào)事業(yè)。我們稍微深入研究一下就會發(fā)現(xiàn)，中央情報(bào)局公開宣稱的各項(xiàng)戰(zhàn)略重點(diǎn)都是關(guān)于改善團(tuán)隊(duì)合作精神以及加大建設(shè)投資力度的，而沒有在任何一個地方說找到并殺死本·拉登是最優(yōu)先的任務(wù)。

前不久，我在東京參加了一個戰(zhàn)略報(bào)告會，報(bào)告者是日本電氣公司（NeC）的一位高級執(zhí)行官。該公司在未來10年內(nèi)的愿景是“成為全球領(lǐng)先的公司，發(fā)揮創(chuàng)新的杠桿作用，實(shí)現(xiàn)對人類和地球友好的信息社會”。在接下來的一個小時中，我還了解到該公司的一個目標(biāo)是“利用知識型信息通信技術(shù)的大平臺，推動建立一個具有可持續(xù)性和普遍性的網(wǎng)絡(luò)化社會”。現(xiàn)在，日本電氣公司是一個計(jì)算機(jī)和電信設(shè)備制造商，在日本國內(nèi)的市場份額勉強(qiáng)可以，但在國際市場上則要遜色多了。在這類設(shè)備的市場上，大多數(shù)企業(yè)的利潤空間都在不斷萎縮，競爭程度日益提高，其在股票市場上的回報(bào)率不到2%，其營業(yè)利潤在總收入中的比重也低得驚人，只有1.5%。它當(dāng)然無力實(shí)現(xiàn)它所追求的研發(fā)目標(biāo)，它需要的是真正的戰(zhàn)略，而不是一套高調(diào)的口號。

凡此種種冗繁空洞的戰(zhàn)略都是受到了魅力領(lǐng)導(dǎo)以及后來的變革型領(lǐng)導(dǎo)的不良影響。事實(shí)上，這只是組織人的愚笨做法，結(jié)果將個人魅力的影響轉(zhuǎn)化成了官僚式的垃圾。

人們可能會說，如果大家聽了這些空洞的話之后都很高興，那又何嘗不可呢？所有這些言論引發(fā)的問題就是：那些希望制定并落實(shí)有效戰(zhàn)略的人深陷于空洞言論和反面例子的包圍之中。而公眾要么受到誘導(dǎo)而誤入歧途，要么把這些言論像午夜時分的電視廣告一樣，扔進(jìn)思維的垃圾箱里。

空洞的愿景不等于好戰(zhàn)略