洛根表示：“我們用了大約3周的時間廣泛征求各方意見，終于制定了這些關鍵戰略。我相信它們可以實現。我認為我們的企業能夠給員工帶來榮譽感和歸屬感，企業員工也愿意為企業發展盡心竭力。大家對這些關鍵戰略都有廣泛的認同?！?

我說：“這份‘20/20計劃’提出了一個雄心勃勃的財務目標。那么要實現這個目標，你們準備做些什么呢？”

洛根頓時陷入了沉默，用食指輕輕地敲著這份文件，然后回答說：“當年我還是足球運動員的時候就深刻體會到，成功需要有力量和技巧，但最重要的是要有必勝的意志，即成功的動力。本公司的各位經理和每位員工工作勁頭十足，我們向數碼技術過渡的工作也處理得很穩妥。但是一心想著已有的成就而故步自封與必勝的意志之間還是有差別的。我們的戰略規劃誠然具有挑戰性，但成功的秘訣就是把目標設定得高一些。我們將會立即行動起來，不斷努力，不達目的絕不罷休。”

當我問洛根“要實現這個目標，你們準備做些什么”的時候，我其實是在尋找杠桿支點，找到了這個點，我們就有理由相信這家沉靜的公司的增長速度和利潤率能夠獲得大幅提升。一份戰略就像一個杠桿，能夠將力量放大很多。是的，你可能有力氣，有繩索，有動力，能夠將地上的大石塊拖走，但是使用杠桿和轉輪是更加明智的做法。我再次問：“查德，如果一個企業的業績能夠實現你所規劃的那種飛躍，那么該企業通常有一個關鍵的支點，或者它所在的行業出現了變化而創造了很多新的機遇。你能明確地講一下貴公司的杠桿支點在哪里嗎？”

洛根眉頭一皺，雙唇微閉，似乎是因為我無法理解他的意思而感到失望和沮喪。他從公文包中取出一份文件，用手指指著一段突出顯示的文字說道：“這是杰克·韋爾奇說的?！鄙厦鎸懼骸拔覀儼l現通過謀求似乎難以企及的目標，很多不可能的事情往往會變成事實?！?

“這就是我們準備做的。”洛根說。

我不認為洛根的規劃是一個有用的行動方案。戰略目標都是針對具體的事情或任務而制定的，比如把回應客戶訴求的時間縮短一半，或者在《財富》500強企業中找到一份工作等。但是，此時此刻同洛根爭辯是無濟于事的，因為如果你想讓你的客戶聽從你的意見，必須先讓對方同意和你對話，而當時洛根沉迷于自己的宏偉藍圖描繪的大好前景之中，根本聽不進去不同的聲音。于是，我說道：“好吧，我明白你的意思了，給我一些時間讓我研究一下這些數據。”

其實，我并不需要研究這些數據，只是需要一些時間想想通過哪種方式來幫助洛根。雖然他的愿望是美好的，但是在我看來，他的戰略規劃只是提出了一些結果，并沒有制定具體的行動方案。在他的意識中，他篤信勇氣、毅力、干勁和意志。他的“不達目的誓不罷休”讓我想起了第一次世界大戰中，在1915～1917年間出現的種種慘烈的場景，尤其是發生在帕斯尚爾的那場戰役。

1914年，第一次世界大戰爆發。情緒激昂的人們成群結隊地涌上街頭，激憤的年輕人在游行時瘋狂地揮舞著自己的帽子，以此證明自己的參戰熱情。在那個時代，尤其是在法國，人們普遍信奉的人生哲學是成功的關鍵在于意志力、精神、斗志、熱忱以及動力。在長達3年的戰爭歲月里，將軍們為了收復一英里毫無用處的土地，而將大批積極參戰、斗志昂揚的年輕人送上了炮臺，構筑堅固的防御工事，結果導致陣亡將士的數量從數萬飆升到數十萬。

1917年，在法國弗蘭德斯省帕斯尚爾村附近，英軍將領道格拉斯·黑格計劃對德軍發起攻擊，以期突破德軍重兵把守的防線，開辟一條直通大海的陸路通道，進而將德軍分割成兩部分。發起攻勢之前曾經有人提醒他，如果要炮轟鐵板一塊的德軍陣地，海防大堤也難逃一劫，一旦決堤，海水將會淹沒低于海平面的大片農田。但是黑格固執己見，堅持炮轟德軍陣地。結果海防大堤崩潰，良田沃土頓時變成洪水泛濫的泥潭，人陷進去可以淹沒到膝蓋乃至小腹部位，坦克、馬匹和傷員陷入其中而不得動彈。

在一年之前的索姆河戰役中，英軍損失兵力高達10萬之眾，令黑格將軍震驚不已。有鑒于此，他承諾如果這次對德攻勢進展受挫，就會取消進攻計劃，但是由于其堅定的意志力和“最后一次沖鋒”的思想在作祟，這場攻勢一直持續了3個月之久。在最后10天的攻擊中，加拿大軍隊前仆后繼，掙扎著穿過泥潭，迎著德軍的炮火直接發起強攻，最終奪下了一個小山頭，卻付出了16 000人死傷的代價。在為期3個月的帕斯尚爾戰役中，協約國共收復了長達5英里的土地，但付出了70 000余名將士陣亡、250 000人受傷的代價。對于這場戰役，溫斯頓·丘吉爾給出了這樣的評價：“勇力與生命之靡費甚重，亙古至今，無以至此?！?

在索姆河戰役和帕斯尚爾戰役中，英國及其聯邦國家的一代熱血青年在黑格的率領下踏上了死亡之路。與之相似的是，在索姆河戰役中，法國的熱血青年在約瑟夫·霞飛的帶領下踏上了死亡之路；在凡爾登戰役中，德國的熱血青年在埃里克·馮·法金漢的帶領下踏上了死亡之路。

在巡回演說中，美國的勵志演說家比歐洲的要多，美國普遍的做法就是激發一個人的動力。比如，美國人羅斯·佩羅曾說過：“大多數人都是在將要成功的時刻選擇了放棄，他們都是在距離終點只有一步之遙時退卻了。他們在比賽的最后一刻，在再前進一步就能勝利的時刻放棄了?！?

聽到這句話，很多美國人可能會表示贊同。相比之下，很多歐洲人聽到的卻是帕斯尚爾戰場上空回蕩的“最后一次沖鋒”的喊聲。在那場戰役中，慘遭屠戮的軍隊并不缺乏作戰的動力，而是缺少有效的戰略領導。動力是生命與成功的必然要素，而且領導人也有理由要求進行“最后一次沖鋒”，但是領導者的工作不應該局限于此。領導人的職責在于創造適當的條件，讓下屬的努力結出豐碩的成果，還在于制定一個值得所有人為之奮斗的戰略。

第一次見面結束沒幾天，我同查德·洛根再次進行了會談。我告訴他我會闡述自己的觀點，然后讓他自己決定是否與我一道從事戰略制定的工作。我說了下面一番話：我認為你們的志向還是很宏偉的，但你們沒有戰略。我認為，就目前而言，同貴公司的經理們為實現“20/20”規劃而制定戰略并沒有多大用處。

我的建議是，你們先著力確定有利于公司發展的機遇。這些機遇可以從企業內部發掘出來，比如公司內部可能存在一些妨礙員工工作的瓶頸和桎梏，消除了這些因素，將為公司騰飛提供可喜的機遇。此外，還有一些機遇是企業外部的因素帶來的。要做好這項工作，你們可能需要成立一個工作小組，花上一個月的時間，審視一下誰才是你們的客戶、你們在和誰競爭以及當前存在哪些機遇。你可以仔細研究一下貴公司出現了哪些變化，以增強你在競爭中的優勢。你應該集思廣益，這樣才能盡可能多地收集信息。如果你允許的話，我可以幫你設計這個過程，也許還可以幫你設計一些適當的問題。這樣，我們最終制定的戰略就是集中精力抓住一兩個有利機遇，那貴公司就可以大幅削減成本或者實現重大突破。

我無法提前告訴你這樣的機遇有多大，或者這樣的機遇在哪里，無法提前告訴你企業收入的增幅有多大。也許你想要增加新的服務，或者砍掉無法贏利的業務。也許你發現從公司內部著手改善圖形設計工作比一味地同競爭對手搶市場更有前途。但是，你最終制定的公司戰略應該只列出最重要的任務，任務清單應該盡可能地短，這樣才能為前進之路打好基礎。如果我處在你的位置，我就會這么做。

如果你在當前的道路上繼續走下去，你會繼續夸大工作激情和動力對于公司發展的作用。平心而論，我不推薦貴公司走這條路，因為商業競爭不僅僅是力量與意志的競爭，還是眼光和能力的競爭。我的判斷是，僅僅依靠工作動力本身，不會為貴公司實現戰略目標帶來很大的幫助。

查德·洛根對我表示感謝，卻在一周之后請來了一位新顧問。新顧問帶領洛根及其部門經理進行了一項名為“展望”的活動，核心問題是：“你認為這個公司能變得多大？”上午，他們的期待從“稍大”變成了“比現在大很多”。到了下午，這位顧問慫恿他們說：“想一下比現在大一倍是什么樣子?！甭甯芨吲d，而我也很高興能另謀他就。

查德·洛根的“關鍵戰略”與真正的戰略根本搭不上邊兒，充其量只是業績目標而已，而很多企業的“戰略規劃”都面臨著同樣的問題。

企業領導人都知道他們的企業需要有自己的戰略，但很多人對戰略規劃的整個過程感到沮喪和失望。出現這種情緒的原因是大多數企業的戰略規劃只是未來三五年的“滾動預算”和市場份額預期。把這種滾動預算稱為“戰略規劃”的話，只會讓人們誤以為這就是一個具有連貫性的戰略。

進行規劃并沒有什么不對，而且規劃是管理工作的一部分。以一個迅速增長的零售連鎖店為例，它需要一個規劃來指導資產收購、公司建設、人員培訓等方面的工作。這是一個資源配置規劃應該做的事情，它能夠確保各種資源在具有現實需要時及時配置到位，并有助于管理人員發現規劃之外的偶然因素。與之相似，一個跨國工程公司需要一個規劃來指導、協調人力資源活動，指導在各個地區增設或擴大辦事處，并指導融資政策。

如果你愿意的話，你也可以將這些每年都會進行的規劃活動稱為“戰略規劃”，但是它們并不是戰略。它們并不是大幅提高業績的有效手段，因此不是高級管理人員希望得到的結果。要獲得更好的業績，領導者們必須認清前進道路上的主要障礙，然后制定一個連貫性的戰略來克服障礙。這項工作也許需要產品創新、營銷渠道創新，或者需要改變企業的組織結構。這項工作或許還需要深入挖掘環境變化的潛在意義，這些變化涉及技術、消費者偏好、法律、資源價格、競爭行為等方面。領導者的責任是判斷哪個方面的路徑是最有效的，然后集中整個企業的知識、資源和精力為之奮斗。非常重要的一點是，機遇、挑戰與變化并非每年都會準時準點地發生。因此，真正的戰略工作并非每年都需要做，而是沒有規律的。

糟糕的戰略目標

如果你是一個中層管理人員，那么你的工作目標就是由你的老板制定的。如果你在一家開明的公司里工作，那么你的工作目標可能是你和老板通過協商共同制定的。無論是哪種情況，人們都會自然而然地認為戰略就是為實現特定目標而采取的行動。但是，最高領導者如果采納這種思維方式，將是一個錯誤。