“夏威夷平民號(hào)”用了6個(gè)月的時(shí)間，完成了耗資380萬(wàn)美元的改造。1960年5月，它開(kāi)始跑洛杉磯、奧克蘭以及火奴魯魯之間的三角形航線。當(dāng)這艘船到港時(shí)，碼頭工人會(huì)首先取下甲板集裝箱上的捆索。然后，起重機(jī)把甲板上的集裝箱吊運(yùn)到由運(yùn)輸車牽引的底盤上，而運(yùn)輸車會(huì)把它們拉到為暫存貨物準(zhǔn)備的前方堆場(chǎng)去。一旦甲板被清空了，起重機(jī)就把艙蓋掀開(kāi)，接著卸載艙內(nèi)第一個(gè)格槽中堆放的6只集裝箱。這之后起重機(jī)就轉(zhuǎn)到雙向作業(yè)模式了。一輛拉著一只離港集裝箱的運(yùn)輸車會(huì)停到起重機(jī)的下方，它的旁邊還會(huì)有一輛拉著空底盤的運(yùn)輸車。每隔3分鐘，起重機(jī)的吊具就會(huì)伸入船艙里，吊起一只到港的集裝箱，把它放到等在下面的空底盤上，然后馬上吊起另一架底盤上的離港集裝箱，把它放到船上。在完成了每一排之后，起重機(jī)會(huì)順著碼頭移動(dòng)，讓吊梁停在下一排的正上方。在每一次15天的航行中，“夏威夷平民號(hào)”可以有12天半的時(shí)間是在海上行駛，也就是在賺錢，不像其他的船只把一半的時(shí)間都花在了港口上。這讓麥特森公司謹(jǐn)慎的董事們非常高興，他們同意到1964年年底之前，總共投入3 000萬(wàn)美元用于購(gòu)置集裝箱船。

到了這時(shí)候，在組織嚴(yán)密的航運(yùn)業(yè)中人人都在談?wù)摷b箱。然而，談?wù)撨h(yuǎn)遠(yuǎn)多于行動(dòng)。除了太平洋上的麥特森公司以及大西洋岸邊的泛大西洋公司（此時(shí)已更名為海陸聯(lián)運(yùn)公司），再就沒(méi)有幾家輪船公司把集裝箱用于日常運(yùn)營(yíng)了。航運(yùn)公司需要更換戰(zhàn)爭(zhēng)年代留下來(lái)的船隊(duì)，但是考慮到航運(yùn)業(yè)似乎正處于科技變革的風(fēng)口浪尖上，他們都不敢這樣做。

說(shuō)集裝箱會(huì)改變航運(yùn)業(yè)，這是非常容易判斷的，但是，說(shuō)它會(huì)在這個(gè)行業(yè)中引發(fā)革命，這就不太容易看清了。著名的船舶設(shè)計(jì)師杰羅姆·戈德曼就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，集裝箱只是“權(quán)宜之計(jì)”，降低成本的作用微乎其微。很多專家都認(rèn)為集裝箱是一種縫隙技術(shù)，可以用于海岸地區(qū)以及美國(guó)本土與島嶼屬地之間的航線，但對(duì)國(guó)際貿(mào)易來(lái)說(shuō)卻行不通。把數(shù)百萬(wàn)美元的資金押在一項(xiàng)很有可能被證明不實(shí)用的技術(shù)上，這種做法的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太高了。海陸聯(lián)運(yùn)公司的船上起重機(jī)的確非常新穎，但是維護(hù)問(wèn)題很快就敗壞了它們的名聲，因?yàn)檫@些問(wèn)題常常導(dǎo)致船期延誤。美國(guó)總統(tǒng)輪船公司經(jīng)營(yíng)著跨太平洋的航線，他們?cè)O(shè)計(jì)了一種帶有兩只輪子的集裝箱，不用底盤就可以被卡車拖走；但是，在計(jì)算了用新的集裝箱附件取代底盤所需要的成本之后，他們不得不放棄了這個(gè)主意。格雷斯輪船公司的經(jīng)驗(yàn)給出了一個(gè)生動(dòng)的警示。他們獲得了一筆700萬(wàn)美元的政府補(bǔ)貼，用于把兩艘普通貨輪改造成集裝箱船。他們還投入了另外的300萬(wàn)美元，用于購(gòu)置配套的底盤、叉車以及1 500只鋁制集裝箱。然而，他們最終的遭遇卻是委內(nèi)瑞拉的碼頭工人拒絕裝卸他們大力宣揚(yáng)的集裝箱船。因?yàn)閷?duì)集裝箱航運(yùn)的政治和經(jīng)濟(jì)狀況的判斷嚴(yán)重失誤，他們最后只好虧本地把這些集裝箱船賣給了海陸聯(lián)運(yùn)公司。正如格雷斯公司的一位高管沮喪地說(shuō)：“設(shè)想是正確的，但時(shí)機(jī)是錯(cuò)誤的。”

海陸聯(lián)運(yùn)公司也漸漸地發(fā)現(xiàn)了集裝箱業(yè)務(wù)的難處。他們?cè)诓ǘ嗬韪鞯臉I(yè)務(wù)正在與布爾輪船公司展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。布爾公司控制著一半的南向貿(mào)易以及從波多黎各到紐約90%的水上貨運(yùn)。1960年4月，布爾公司啟動(dòng)了拖車運(yùn)載船的業(yè)務(wù)，而在1961年5月，他們又添置了集裝箱船，提早搶走了一些麥克萊恩期望拉到集裝箱業(yè)務(wù)上來(lái)的發(fā)貨人。本土的業(yè)務(wù)也好不了多少。一些食品和藥品企業(yè)，比如納貝斯克（Nabisco）和百時(shí)美施貴寶公司（Bristol-Myers Squibb）等，立刻就與他們簽訂了合約，由他們來(lái)負(fù)責(zé)這些企業(yè)從紐約地區(qū)到休斯敦的集裝箱貨運(yùn)。另外，休斯敦的一些化工廠也使用他們的集裝箱來(lái)把化肥和農(nóng)藥等運(yùn)到美國(guó)東北部地區(qū)。然而，大多數(shù)的大型工業(yè)企業(yè)都不是很渴望使用集裝箱航運(yùn)。一些像?？章?lián)運(yùn)（由海陸聯(lián)運(yùn)公司把貨物從紐約運(yùn)載到新奧爾良，然后再由一家航空公司運(yùn)到中美洲）這樣的想法，很少有人能接受。當(dāng)波多黎各的業(yè)務(wù)開(kāi)通時(shí)，流經(jīng)泛大西洋公司在紐華克的總部站場(chǎng)的貨物量，從1957年的22.8萬(wàn)噸一躍增至了1959年的110萬(wàn)噸，然后就突然停止了增長(zhǎng)。1959年的又一次碼頭罷工給公司造成了嚴(yán)重的損失，營(yíng)業(yè)收入直線下降。從1957年一直到1960年，海陸聯(lián)運(yùn)公司的集裝箱航運(yùn)業(yè)務(wù)總共虧損了800萬(wàn)美元。麥克萊恩工業(yè)公司被迫暫時(shí)停止了分紅。

無(wú)奈之下，麥克萊恩試圖在1959年收購(gòu)火車輪渡公司。在東部地區(qū)，火車輪渡公司是除了泛大西洋公司之外的唯一一家近海輪船公司，同時(shí)也是與沃特曼公司爭(zhēng)奪國(guó)際航線運(yùn)營(yíng)補(bǔ)貼的一個(gè)對(duì)手。火車輪渡公司的管理層拒絕了麥克萊恩的要求。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們開(kāi)始散布謠言，說(shuō)麥克萊恩工業(yè)公司就快要破產(chǎn)了。因?yàn)樵?955年的時(shí)候讓麥克萊恩感興趣的現(xiàn)金和多艘輪船都已不復(fù)存在了，所以離開(kāi)補(bǔ)貼就根本賺不到錢的沃特曼公司已經(jīng)被提交拍賣了。

麥克萊恩斷定，問(wèn)題出在航運(yùn)業(yè)的心態(tài)：泛大西洋公司的經(jīng)理人員都習(xí)慣了航運(yùn)業(yè)過(guò)去的慢節(jié)奏，不懂得該怎樣向企業(yè)的貨運(yùn)經(jīng)理推銷；而如今的貨運(yùn)經(jīng)理不關(guān)心輪船，只關(guān)心貨物能否以較低的成本準(zhǔn)時(shí)地送達(dá)客戶手中。麥克萊恩找來(lái)了當(dāng)年他手下那些年輕而又積極進(jìn)取的卡車運(yùn)輸主管，希望他們能幫助他扭轉(zhuǎn)局面。當(dāng)他在1955年放棄麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司的時(shí)候，他曾經(jīng)同意不帶走公司的骨干員工。如今，這些麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司的前員工有很多仍然只有20多歲或30出頭，他們同麥克萊恩從其他大型卡車運(yùn)輸公司挖來(lái)的年輕才俊一起，開(kāi)始接手泛大西洋公司的眾多關(guān)鍵職位。

“他們恰好在招人，”其中一個(gè)被招聘進(jìn)來(lái)的人回憶說(shuō)，“那就像是一次職業(yè)橄欖球隊(duì)的選秀，而你們球隊(duì)要招到最棒的四分衛(wèi)?！焙芏嗳吮徽?qǐng)到紐華克來(lái)的時(shí)候，都還不知道麥克萊恩為他們安排的職位是什么。到了之后，他們接受了智力和性格測(cè)驗(yàn)，這種做法在20世紀(jì)50年代還很稀罕。麥克萊恩想要的是聰明、有闖勁、有創(chuàng)業(yè)精神的人；測(cè)驗(yàn)成績(jī)不合格就意味著沒(méi)有工作機(jī)會(huì)。教育程度無(wú)關(guān)緊要，盡管馬爾科姆·麥克萊恩自己在大都會(huì)歌劇院有一個(gè)包廂，但他卻看不上有人擺知識(shí)分子的架子；他建議新來(lái)的人最好拋棄語(yǔ)法，這樣才能適應(yīng)那些根本不懂語(yǔ)法的卡車司機(jī)。畢業(yè)于麻省理工學(xué)院、在1960年進(jìn)入公司的船舶設(shè)計(jì)師查爾斯·庫(kù)欣回憶說(shuō)：“當(dāng)我們沒(méi)有別的事情可做時(shí)，我們就站在那里拋硬幣；在沃頓商學(xué)院他們可不會(huì)教你拋硬幣?！?

那些通過(guò)了測(cè)驗(yàn)的人被賦予了重大的職責(zé)。伯納德·恰可夫斯基是從麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司挖來(lái)的，他負(fù)責(zé)監(jiān)管泛大西洋公司與提供貨物接送服務(wù)的那些獨(dú)立的卡車公司之間的重要關(guān)系。肯尼思·揚(yáng)格是從羅德威貨運(yùn)公司跳槽過(guò)來(lái)的，他負(fù)責(zé)管理波多黎各的業(yè)務(wù)。保羅·理查森在1952年大學(xué)畢業(yè)后就加入了麥克萊恩卡車運(yùn)輸公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，并且在麥克萊恩離開(kāi)后一直留在那里；1960年，他又被麥克萊恩招至麾下，先是擔(dān)任了新英格蘭地區(qū)的銷售經(jīng)理，8個(gè)月后就開(kāi)始負(fù)責(zé)全國(guó)的銷售。理查森的秘密武器是一張很簡(jiǎn)單的表格，但它有一個(gè)夸大其詞的名稱叫“運(yùn)輸總成本分析”。這張表格可以并排地列出用卡車、火車和集裝箱船運(yùn)輸某種產(chǎn)品的成本，不僅包括途中的運(yùn)費(fèi)，而且還包括當(dāng)?shù)氐慕铀?、倉(cāng)儲(chǔ)以及保險(xiǎn)成本。推銷員要把各列的成本加起來(lái)，讓客戶看到集裝箱會(huì)帶來(lái)多大的節(jié)約；然后，他們還要把這個(gè)數(shù)字乘上客戶一年里要在這條路線上發(fā)貨的批次；最后得到的數(shù)字是客戶一年能節(jié)約下來(lái)的總成本，同傳統(tǒng)的每噸幾美元的衡量標(biāo)準(zhǔn)相比，這個(gè)數(shù)字顯然會(huì)更大、更醒目。

1960年年初，泛大西洋公司更名為海陸聯(lián)運(yùn)公司，以強(qiáng)調(diào)他們是走在貨運(yùn)行業(yè)最前沿的開(kāi)拓者。他們那里一周工作7天，是一個(gè)令人興奮但也要求嚴(yán)格的環(huán)境。那里不需要備忘錄。高管之間的沖突是免不了的；管理者要碰頭開(kāi)會(huì)、解決分歧并隨后開(kāi)始行動(dòng)?？?jī)效會(huì)經(jīng)常地測(cè)評(píng)；對(duì)于成績(jī)突出的人，所給予的獎(jiǎng)勵(lì)不是現(xiàn)金而是公司的股份。幾十年后，海陸聯(lián)運(yùn)公司早期的那些員工都回憶說(shuō)，當(dāng)年創(chuàng)建集裝箱航運(yùn)業(yè)的那段歲月，是他們一生中最美好的時(shí)光?！澳鞘且患腋蓜攀恪⒊錆M活力的公司。馬爾科姆派給我們?nèi)蝿?wù)，而我們不會(huì)去問(wèn)為什么，我們只是轉(zhuǎn)身就去完成它們?！币粋€(gè)老員工回憶說(shuō)。馬爾科姆·麥克萊恩（背后人們都叫他馬爾科姆，但當(dāng)面每一個(gè)員工都稱他為麥克萊恩先生）主持大局，經(jīng)常檢查一些重要的數(shù)字，以確?，F(xiàn)金的正常流轉(zhuǎn)。

在受到了1960年虧損150萬(wàn)美元的強(qiáng)烈刺激后，麥克萊恩試圖用自己一貫的方式來(lái)克服逆境，也就是借更多的債。1961年，海陸聯(lián)運(yùn)公司購(gòu)買了4艘第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期的油輪，并在德國(guó)的一家造船廠對(duì)它們進(jìn)行了改裝，通過(guò)嵌入所謂的中間體來(lái)加長(zhǎng)了船身。這些“加大了尺寸的”輪船可以運(yùn)載476只集裝箱，這是海陸聯(lián)運(yùn)公司現(xiàn)有集裝箱船容量的2倍，是“理想X號(hào)”的8倍。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗議說(shuō)，在德國(guó)進(jìn)行的改造使得這些船沒(méi)有資格作為“美國(guó)的”船跑國(guó)內(nèi)航線，但他們的抗議無(wú)效。1962年，政府批準(zhǔn)麥克萊恩可以把這些船用于紐華克與加利福尼亞之間的航運(yùn)業(yè)務(wù)，這讓海陸聯(lián)運(yùn)公司成了唯一的近岸內(nèi)航道輪船公司。不平衡的貿(mào)易使得近岸內(nèi)航道的經(jīng)濟(jì)狀況變化莫測(cè)：東向的業(yè)務(wù)非常繁忙，要運(yùn)送大量來(lái)自加利福尼亞中央谷的罐裝水果和蔬菜，每月要處理的貨物量有上萬(wàn)噸，但是，去往加利福尼亞方向的輪船常常只運(yùn)載著7 000噸的貨物以及大量的空集裝箱。不過(guò)，這樣的經(jīng)濟(jì)狀況也保證了近岸內(nèi)航道上不會(huì)有激烈的競(jìng)爭(zhēng)，那里只是沒(méi)有足夠的貨運(yùn)量。