中國(guó)企業(yè)的唯一出路：“商業(yè)模式創(chuàng)新”

2009年全球金融危機(jī)的本質(zhì)是國(guó)際經(jīng)濟(jì)循環(huán)的失衡，形象地打一個(gè)比喻，在金融危機(jī)當(dāng)中，美國(guó)經(jīng)濟(jì)得了病，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也得了病，那么，美國(guó)經(jīng)濟(jì)得什么病呢？美國(guó)經(jīng)濟(jì)的疾病就是“只消費(fèi)、不生產(chǎn)、不儲(chǔ)蓄”，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的病正好是另外一個(gè)極端，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的疾病就是“只生產(chǎn)、只儲(chǔ)蓄、不消費(fèi)”。那么，這兩個(gè)疾病哪一個(gè)更重呢？哪一個(gè)疾病更能好轉(zhuǎn)呢？

我們?cè)賮?lái)打一個(gè)時(shí)髦的比喻，美國(guó)經(jīng)濟(jì)好比就是得了“豬流感”，而中國(guó)的經(jīng)濟(jì)可能就是“非典型肺炎”，那么從這個(gè)角度來(lái)講，中國(guó)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題其實(shí)比美國(guó)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題還要嚴(yán)重，為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)槠鋵?shí)豬流感相對(duì)而言還算好治的，治療豬流感的方法主要就是休息、喝水，最多打打“達(dá)菲”就可以了，其實(shí)，這些恰恰也正是美國(guó)經(jīng)濟(jì)救治、緩解的方法，對(duì)于美國(guó)來(lái)講，“過(guò)度消費(fèi)”是其主要病癥，只要它減少消費(fèi)的過(guò)度程度，加大儲(chǔ)蓄力度，那么美國(guó)經(jīng)濟(jì)就會(huì)逐步走出困境并走向平衡。

我們?cè)賮?lái)看中國(guó)經(jīng)濟(jì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)就好比是“非典型肺炎”，當(dāng)前最為嚴(yán)重的病癥就是“產(chǎn)能過(guò)剩”，已經(jīng)嚴(yán)重地影響了中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期的發(fā)展。中國(guó)人“只生產(chǎn)、只儲(chǔ)蓄、不消費(fèi)”，在過(guò)去的5年時(shí)間里，中國(guó)積累了大量過(guò)剩的產(chǎn)能，而這些過(guò)剩的產(chǎn)能通過(guò)休息、休養(yǎng)生息是無(wú)法解決的，我們難以走出產(chǎn)能過(guò)剩的困境。同時(shí)，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，在這次針對(duì)全球金融危機(jī)的過(guò)程當(dāng)中，中國(guó)在治療以美國(guó)金融危機(jī)為代表的“豬流感”的過(guò)程中，實(shí)際上在某種意義上加大了中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)患上“非典型肺炎”的可能性。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的過(guò)程當(dāng)中，4萬(wàn)億的投資計(jì)劃，10萬(wàn)億新增銀行貸款，這些巨大的投資拉動(dòng)都將進(jìn)一步放大中國(guó)的產(chǎn)能，而這些產(chǎn)能的進(jìn)一步放大，將加快中國(guó)產(chǎn)能過(guò)剩的被動(dòng)局面，也就是我們所講的，在這次治療美國(guó)“豬流感”的過(guò)程當(dāng)中，某種意義上已經(jīng)加大了中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)幾年出現(xiàn)“非典型肺炎”的可能性，即產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的集中爆發(fā)，對(duì)此我們要有足夠的警惕。當(dāng)然我們這里講的是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，不是說(shuō)日常的生活健康。中國(guó)日益加重的產(chǎn)能過(guò)剩的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，無(wú)論是政府，還是企業(yè)家，都需要引起高度關(guān)注。

產(chǎn)能過(guò)剩相對(duì)更難解決，因?yàn)樗婕暗氖且粋€(gè)非常龐大而復(fù)雜的問(wèn)題。我們投資一個(gè)產(chǎn)能，實(shí)際上并不僅僅是設(shè)備投入，在產(chǎn)能總體投資中設(shè)備只是其中一小部分，有了設(shè)備就需要有土地去承載，有廠房去遮蓋，有原材料庫(kù)存去維持它的運(yùn)轉(zhuǎn)，要有管理團(tuán)隊(duì)和工人去進(jìn)行設(shè)備管控。所以，如果我們?cè)谠O(shè)備上投入1000萬(wàn)，那么在整個(gè)前前后后的產(chǎn)能整體投入將達(dá)到5000萬(wàn)。如果企業(yè)停產(chǎn)、限產(chǎn)，就是說(shuō)我們也像美國(guó)治“豬流感”一樣，我們也休息休息，那么企業(yè)的投資就都浪費(fèi)了，所以企業(yè)沒(méi)法休息也不應(yīng)該歇著，休息就意味著投資沉沒(méi)了，但如果企業(yè)加足馬力生產(chǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你生產(chǎn)的越多可能虧損就越多。進(jìn)了不是，退了不是，這種狀況導(dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能過(guò)剩的難題化解起來(lái)頗為艱難。

為什么中國(guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)去10年GDP高速增長(zhǎng)，但民營(yíng)企業(yè)的利潤(rùn)卻沒(méi)有快速增長(zhǎng)，其實(shí)就源自一個(gè)核心困境，就是產(chǎn)能過(guò)剩，中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)微薄，金融危機(jī)后出現(xiàn)了批量企業(yè)虧損現(xiàn)象，甚至有部分地方出現(xiàn)批量企業(yè)破產(chǎn)的狀況，這些都是產(chǎn)能過(guò)剩的惡果。

中國(guó)過(guò)剩的產(chǎn)能實(shí)際上在過(guò)去5年里就已經(jīng)非常嚴(yán)重了，那么為什么沒(méi)有明顯發(fā)作呢？原因就是在過(guò)去的5年里美國(guó)人寅吃卯糧，拼命提前消費(fèi)，美國(guó)人的過(guò)度消費(fèi)實(shí)際上就緩解了中國(guó)的產(chǎn)能過(guò)剩，從這個(gè)意義上來(lái)講，是美國(guó)人拼命消費(fèi)延緩了中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的發(fā)作！金融危機(jī)爆發(fā)以后，美國(guó)人開(kāi)始節(jié)儉起來(lái)，開(kāi)始儲(chǔ)蓄，不再湖吃海喝，從長(zhǎng)期來(lái)講有利于國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序恢復(fù)平衡，但是從短期來(lái)講，對(duì)中國(guó)的出口制造業(yè)將形成巨大的阻礙。

那么就在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，中國(guó)政府通過(guò)4萬(wàn)億的投資，通過(guò)10萬(wàn)億新增銀行貸款，來(lái)拉動(dòng)了我們的消費(fèi)。這又一次延緩了中國(guó)產(chǎn)能過(guò)剩爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)，但是如果有一天，中國(guó)政府的投入也遇到瓶頸，因?yàn)閲?guó)家的錢(qián)也不是無(wú)休止的錢(qián)，那么這個(gè)時(shí)候，中國(guó)的產(chǎn)能過(guò)剩就會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)。

所以說(shuō)，總結(jié)起來(lái)講，對(duì)于中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)上全面回暖我們沒(méi)有任何的擔(dān)憂，因?yàn)槲覀儑?guó)家的投入、銀行的新增貸款都上升到了歷史高點(diǎn)，但是這個(gè)歷史的高點(diǎn)，進(jìn)一步放大了中國(guó)產(chǎn)能過(guò)剩，所以我們要關(guān)注到這一巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。兩三年以后，美國(guó)消費(fèi)者如果進(jìn)行儲(chǔ)蓄、合理消費(fèi)，中國(guó)政府的投資增速趨于平緩，而這三年里產(chǎn)能又被進(jìn)一步放大，那么屆時(shí)中國(guó)的產(chǎn)能過(guò)剩可能將面臨進(jìn)一步爆發(fā)的艱巨挑戰(zhàn)。我們的企業(yè)界、政府都應(yīng)對(duì)此有清醒的前瞻性認(rèn)識(shí)。

企業(yè)界上馬新的設(shè)備，上馬新的產(chǎn)能，一定要特別警覺(jué)。因?yàn)橐坏┥狭诵碌漠a(chǎn)能，你可能就會(huì)把你過(guò)去掙的錢(qián)吐回去，其實(shí)做企業(yè)掙錢(qián)并不難，或者說(shuō)做企業(yè)短期之內(nèi)掙錢(qián)并不是最重要的，最重要的是能不能持續(xù)盈利。做企業(yè)最艱苦的一點(diǎn)或者說(shuō)最困難的一點(diǎn)，就是持續(xù)盈利，因?yàn)橥耆锌赡芎竺鎺啄隂](méi)做好就把前面幾年辛苦賺的錢(qián)全部吐回去了，而最容易讓我們把錢(qián)吐回去的方式就是上馬產(chǎn)能，因?yàn)樗且粋€(gè)固定投資，往往是一個(gè)沉沒(méi)的投資。

所以，提醒各位企業(yè)家，對(duì)于企業(yè)家來(lái)講，控制成本并不是最重要的，并不是最關(guān)鍵的，“控制固定成本”才是最重要的，甚至為了降低固定成本，我們?cè)谝欢ǔ潭壬峡梢蕴岣呖偝杀尽?/span>如果企業(yè)的成本構(gòu)成是“低固定成本、高變動(dòng)成本”，那企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大降低，企業(yè)系統(tǒng)性地抗擊重大風(fēng)險(xiǎn)的能力就會(huì)得到重大提高。所以企業(yè)家要注意，我們聽(tīng)過(guò)的很多培訓(xùn)課程都在講，要控制成本，但是其實(shí)更重要的是，控制和降低企業(yè)的固定成本（沉沒(méi)成本）才是最重要、最有價(jià)值的。這樣的話，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、戰(zhàn)略靈活性、創(chuàng)新彈性就會(huì)大大提高。這也是現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)投資非常關(guān)注“輕資產(chǎn)”、“輕公司”模式的原因，因?yàn)檫@樣的投資才能夠靈活地應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)緊縮期的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論今天經(jīng)濟(jì)是緊縮期，還是經(jīng)濟(jì)很景氣，它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力都比較強(qiáng)。

為什么說(shuō)改革開(kāi)放30年對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)、企業(yè)都有著歷史性的意義？因?yàn)閷?duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，我們過(guò)去30年只做成了一件事情，就是“低成本運(yùn)作”。但是在改革開(kāi)放30年來(lái)臨的時(shí)候，在2009年來(lái)臨的時(shí)候，正在發(fā)生重大的改變。

新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施和中國(guó)老齡化進(jìn)程所帶來(lái)的“人口紅利”下降，都將帶動(dòng)中國(guó)勞動(dòng)力成本不斷上升，中國(guó)土地的成本在持續(xù)上升，原材料的成本將上升，人民幣匯率升值所帶來(lái)的出口價(jià)格上升，中國(guó)正在走向了一個(gè)世界強(qiáng)國(guó)，中國(guó)人民幣匯率升值將有利于中國(guó)成為世界強(qiáng)國(guó)，有利于我們?cè)趪?guó)外購(gòu)買(mǎi)石油、礦石等戰(zhàn)略性資源，有利于我們海外收購(gòu)歐美實(shí)體企業(yè)，有利于我們百姓出國(guó)購(gòu)物、旅游、求學(xué)，但在客觀上也必然增加中國(guó)出口企業(yè)的困難。現(xiàn)在中美兩國(guó)熱烈地討論新能源戰(zhàn)略也將影響中國(guó)企業(yè)的成本，一旦美國(guó)提出的“碳關(guān)稅議案”通過(guò)，那么也將增加中國(guó)企業(yè)的環(huán)保成本。

如此眾多涉及企業(yè)成本的事項(xiàng)，我們知道的不知道的、聽(tīng)過(guò)的沒(méi)聽(tīng)過(guò)的、想到了的沒(méi)想到的、能應(yīng)對(duì)的不能應(yīng)對(duì)的、認(rèn)可的不認(rèn)可的，總之，這一切都指向一個(gè)共同的命題：中國(guó)企業(yè)的成本在不可逆轉(zhuǎn)地上升，中國(guó)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)正在銳減，僅僅依靠單一的低成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)做強(qiáng)做大。

困境當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)怎樣走向未來(lái)的3年、5年、10年？筆者認(rèn)為主要的方法只能是依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和資本模式的創(chuàng)新。假設(shè)一個(gè)企業(yè)采用傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，利潤(rùn)無(wú)論是100萬(wàn)，還是1000萬(wàn)，甚至1億，商業(yè)模式的力量就是要讓企業(yè)的利潤(rùn)可以獲得10倍的增長(zhǎng)，同時(shí)可以持續(xù)10年，這就是商業(yè)模式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變。

怎樣理解商業(yè)模式

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有三大核心關(guān)鍵，第一大核心是管理模式。怎么抓生產(chǎn)，怎么搞財(cái)務(wù)，怎么抓銷售，這是大家每天在做的事情，各位讀者已經(jīng)比較熟悉了。但是有兩個(gè)大方面可能是多數(shù)企業(yè)管理者疏忽的，或者說(shuō)我們花的精力、財(cái)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這兩大方面，一是商業(yè)模式，二是資本模式，而資本模式與商業(yè)模式之間息息相關(guān)，緊密連通（見(jiàn)圖1-1）。無(wú)疑，中國(guó)企業(yè)下一步的競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)入商業(yè)模式與資本層面的競(jìng)爭(zhēng)。你是否做好了準(zhǔn)備？

商業(yè)模式的力量和資本的力量，就是“核武器”，就是“原子彈”，威力無(wú)窮，當(dāng)你在造這個(gè)“原子彈”的過(guò)程中，可能大家還體會(huì)不到威力，但一旦造出來(lái)則威力驚人，其他人都覺(jué)得很難與你競(jìng)爭(zhēng)，這就是商業(yè)模式。傳統(tǒng)的營(yíng)銷、管理，是在做坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能有效果，但是較之商業(yè)模式和資本運(yùn)營(yíng)效果小得多。核武器的威力無(wú)窮，商業(yè)模式的力量就在于它是“核武器”，而不是普普通通的坦克大炮。我們將在全書(shū)中通過(guò)眾多的案例、知識(shí)點(diǎn)來(lái)進(jìn)一步解析為什么說(shuō)商業(yè)模式會(huì)是一個(gè)“原子彈”，它的威力為什么會(huì)如此巨大，它對(duì)企業(yè)為什么會(huì)有這么重大的影響。

關(guān)于商業(yè)模式，各位讀者已經(jīng)有了一個(gè)初步的概念。商業(yè)模式很重要，那么到底什么是商業(yè)模式呢？商業(yè)模式源自于60年代的美國(guó)，它的英文名稱為BusinessModel。

關(guān)于商業(yè)模式的定義目前采用比較多的是：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（RelationshipCapital）等，用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。

這個(gè)版本的定義是最常被引用的，但依然讓普通讀者聽(tīng)不懂、看不明白，這就為理解商業(yè)模式帶來(lái)了很大的難度。為此，筆者提煉和總結(jié)了商業(yè)模式的一個(gè)形象的說(shuō)法，力圖用這種形象的說(shuō)法來(lái)幫助中國(guó)的企業(yè)家、經(jīng)理人來(lái)理解什么是商業(yè)模式。

有關(guān)商業(yè)模式的兩句關(guān)鍵話語(yǔ)看似矛盾實(shí)則辨證統(tǒng)一，第一句話，“自己可以復(fù)制自己”；第二句話，“別人很難復(fù)制你”。這兩句話看似是矛盾的，但它恰恰是商業(yè)模式的形象解釋。所謂“自己可以復(fù)制自己”，就是說(shuō)企業(yè)的銷售額不斷增長(zhǎng)，企業(yè)的利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，門(mén)店數(shù)不斷增長(zhǎng)，也就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)不是說(shuō)很快就遇到了天花板，遇到了瓶頸，而是一個(gè)長(zhǎng)期可持續(xù)增長(zhǎng)的過(guò)程。當(dāng)然，增長(zhǎng)未必是單純代表自己運(yùn)作，也包括并購(gòu)整合式的增長(zhǎng)，不管用哪種方法，你的經(jīng)營(yíng)效益都在不斷增長(zhǎng)。我們很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，很快就遇到了增長(zhǎng)的天花板，這就說(shuō)明第一句話還沒(méi)有突破，還沒(méi)有得到真正解決。

那么，是不是解決了第一句話的難題，就可以成為商業(yè)模式呢？還不可以。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)解決了第一句話“自己可以復(fù)制自己”，但是依然遇到了很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼤?huì)面臨大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此時(shí)只有一個(gè)通常的解決辦法，就是殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。激烈的價(jià)格戰(zhàn)通常會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)微薄。所以，企業(yè)必須完成商業(yè)模式第二句話“別人很難復(fù)制你”。其他企業(yè)看著你賺錢(qián)干瞪眼，這個(gè)時(shí)候你就會(huì)有很好的利潤(rùn)，因?yàn)槟銚碛辛似髽I(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中最為寶貴的“定價(jià)權(quán)”。為什么說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)投資看中的項(xiàng)目非常關(guān)注商業(yè)模式，因?yàn)橥顿Y商希望你的企業(yè)具有“定價(jià)權(quán)”，有“定價(jià)權(quán)”的企業(yè)往往意味著可以獲得高利潤(rùn)，為什么你可以定價(jià)？因?yàn)檫@個(gè)事情你能做，別人做不了，你能做，別人很難做。這是商業(yè)模式的又一原則。

因此，一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式必須同時(shí)解決兩個(gè)問(wèn)題，“自己可以復(fù)制自己”以及“別人很難復(fù)制你”，這兩句話看似矛盾，看似是一個(gè)對(duì)立面，但它恰恰是商業(yè)模式的精髓所在，恰恰是商業(yè)模式的魅力所在，當(dāng)然恰恰也是創(chuàng)立商業(yè)模式的難度所在。通過(guò)這種形象的描述，相信各位讀者對(duì)商業(yè)模式有了一種清晰的感性認(rèn)識(shí)，所以我們可以對(duì)照自己的企業(yè)，在你的企業(yè)當(dāng)中，在你的項(xiàng)目中，是不是實(shí)現(xiàn)了這種“自己可以復(fù)制自己，別人很難復(fù)制你”的感覺(jué)。如果這兩句話中還有一句話沒(méi)有達(dá)到，甚至兩句話都沒(méi)有達(dá)到，那么你的商業(yè)模式還只是處于初級(jí)階段、初級(jí)水平，還需要重大的創(chuàng)新與突破。

有了對(duì)商業(yè)模式的感性認(rèn)識(shí)后，下面我們看看，到底怎么樣來(lái)建立企業(yè)的商業(yè)模式？

盛景商業(yè)研究院商業(yè)模式研究中心首先為商業(yè)模式做出了更為詳盡的定義：商業(yè)模式就是企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造“與眾大不同”的客戶價(jià)值，設(shè)計(jì)獨(dú)特的盈利方式顛覆了行業(yè)傳統(tǒng)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)了自我可復(fù)制，突破擴(kuò)張瓶頸，透過(guò)掌控核心資源建立了高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，最終成功構(gòu)建了系統(tǒng)性的價(jià)值鏈體系或和諧的生態(tài)系統(tǒng)。

在此基礎(chǔ)上，盛景商業(yè)研究院商業(yè)模式研究中心提煉總結(jié)了“商業(yè)模式六式”，就像降龍十八掌一樣給各位企業(yè)家和經(jīng)理人一個(gè)直觀的感覺(jué)，我們順著商業(yè)模式六式，詳盡地一式一式的進(jìn)行講解與拆解（見(jiàn)表1-2），企業(yè)的商業(yè)模式就建立好了。通過(guò)“商業(yè)模式六式”的結(jié)構(gòu)化工具將商業(yè)模式這樣抽象的概念有效地落地實(shí)施。

表1-2 商業(yè)模式六式

先來(lái)簡(jiǎn)要地串講一遍商業(yè)模式六式，在隨后的第3章～第8章中我們將詳盡地剖解商業(yè)模式的六式。

商業(yè)模式第一式，客戶的定位與選擇，殺手級(jí)的隱性核心需求。如果企業(yè)能夠生存，都是滿足了客戶的某些需求，但是如果你的企業(yè)滿足的只是客戶的小需求，那么只是一家能生存的企業(yè)；如果你的企業(yè)能夠滿足客戶的核心需求，那么你的企業(yè)將是一家可以快速發(fā)展的企業(yè)；如果你的企業(yè)滿足了客戶殺手級(jí)的隱性核心需求，那么你的企業(yè)就可以脫穎而出，將能成長(zhǎng)為一家上市公司，甚至成長(zhǎng)為一家偉大的公司。

什么是客戶的隱性需求？隱性需求就是你的客戶無(wú)法清晰表達(dá)的需求，或者你的客戶無(wú)法公開(kāi)表達(dá)的需求，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還不知道的客戶需求，或者說(shuō)行業(yè)內(nèi)都知道但卻沒(méi)有人能夠滿足的客戶需求。只有找到并滿足客戶的隱性需求，尤其是客戶殺手級(jí)的隱性核心需求，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)，才找到了商業(yè)模式的一個(gè)良好開(kāi)端。

商業(yè)模式第二式，企業(yè)收入以哪種產(chǎn)品／服務(wù)、在哪個(gè)階段、以哪種方式來(lái)獲得？收入的可持續(xù)性與黏性？收入的爆炸性增長(zhǎng)可能？這一式主要就是告訴大家怎么賺錢(qián)，而且還不是傳統(tǒng)的賺錢(qián)方法，而是怎樣獲得10倍于傳統(tǒng)利潤(rùn)，并且可持續(xù)10年獲利，也就是獲得長(zhǎng)期高額利潤(rùn)的方法。不僅如此，商業(yè)模式中的收入倍增模式還是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹(shù)立高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻的賺錢(qián)方法，不僅意味著自身獲取高額長(zhǎng)期利潤(rùn)，也意味著成功地阻礙了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)。往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靠這種方式賺錢(qián)，而我不靠，我靠另外一種方式賺錢(qián)。

我們來(lái)看一個(gè)非常典型的案例。新浪、搜狐、網(wǎng)易等中國(guó)門(mén)戶網(wǎng)站如何構(gòu)建自己獨(dú)特的收入模式？門(mén)戶網(wǎng)站對(duì)網(wǎng)民瀏覽是免費(fèi)的，億萬(wàn)網(wǎng)民成為了門(mén)戶網(wǎng)站最直接的用戶，但卻是免費(fèi)模式，網(wǎng)民不交任何費(fèi)用，門(mén)戶網(wǎng)站并不是靠網(wǎng)民賺錢(qián)，通過(guò)網(wǎng)民的免費(fèi)模式使得門(mén)戶網(wǎng)站的用戶規(guī)模在短短幾年的時(shí)間里達(dá)到幾千萬(wàn)甚至上億。各位讀者回憶一下，美國(guó)納斯達(dá)克科技股泡沫破裂的時(shí)候，從5500點(diǎn)跌到1360點(diǎn)，在那個(gè)時(shí)候，新浪、搜狐等這些門(mén)戶網(wǎng)站的股票股價(jià)都非常低，低到什么程度？甚至低到這些公司的股票價(jià)值低于公司所擁有的現(xiàn)金額，這說(shuō)明投資者對(duì)這些公司絕望了。為什么絕望了？因?yàn)樗鼪](méi)有找到賺錢(qián)的方法，對(duì)網(wǎng)民是免費(fèi)的，當(dāng)時(shí)尚未創(chuàng)造出賺錢(qián)的方法，這才會(huì)出現(xiàn)“股票價(jià)值甚至低于公司所擁有的現(xiàn)金”的極端狀況。這種極端狀況就源自于當(dāng)時(shí)的中國(guó)門(mén)戶網(wǎng)站尚未找到賺錢(qián)的方法。那么是什么讓這些公司活過(guò)來(lái)的呢？是SP短信業(yè)務(wù)，SP短信業(yè)務(wù)讓中國(guó)的門(mén)戶網(wǎng)站賺到了第一桶金，就這么活下來(lái)了。不過(guò)隨后SP短信業(yè)務(wù)迅速急轉(zhuǎn)直下，在完成歷史使命后迅速?gòu)臍v史舞臺(tái)上消失，但是在當(dāng)時(shí)，SP短信業(yè)務(wù)曾經(jīng)有過(guò)力挽狂瀾的貢獻(xiàn)。

門(mén)戶網(wǎng)站的第二桶金，就是我們后來(lái)看到的網(wǎng)絡(luò)廣告，新浪的廣告直到第五六年才能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡。所以，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目與VC談融資時(shí)說(shuō)將靠廣告賺錢(qián)，VC心里往往沒(méi)底，因?yàn)樾吕诉@樣巨大的投入，直到第五六年才能夠真正賺到廣告模式的利潤(rùn)。現(xiàn)在時(shí)代變了，靠廣告去賺錢(qián)的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目盈利越來(lái)越難了。

今天的門(mén)戶網(wǎng)站最賺錢(qián)的是什么？答案是網(wǎng)絡(luò)游戲。網(wǎng)易的網(wǎng)游規(guī)模非常大；搜狐在金融危機(jī)中將網(wǎng)絡(luò)游戲部門(mén)（暢游網(wǎng)）分拆再上市登陸納斯達(dá)克；新浪網(wǎng)過(guò)去在網(wǎng)游方面一直不成功，現(xiàn)在也在不斷加大對(duì)網(wǎng)游業(yè)務(wù)的投資。

通過(guò)以上分析，我們可以很清楚地看到，這些門(mén)戶網(wǎng)站的盈利手段，對(duì)網(wǎng)民是免費(fèi)瀏覽，幾年以后通過(guò)SP短信賺到了第一桶金，在五六年以后通過(guò)網(wǎng)絡(luò)廣告實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定長(zhǎng)期的大額收入，如今正在通過(guò)網(wǎng)絡(luò)游戲賺取極為豐厚的利潤(rùn)（好像搶錢(qián)一樣）。相信未來(lái)門(mén)戶網(wǎng)站還會(huì)延展出更多的賺錢(qián)方法。這就是商業(yè)模式第二式所講的，收入以哪種產(chǎn)品、在哪個(gè)階段、以哪種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。這就需要企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行準(zhǔn)確而獨(dú)特的創(chuàng)意與設(shè)計(jì)，收入獲取方式、階段、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，越是依靠與眾不同的收入實(shí)現(xiàn)模式，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻就越高。

同時(shí)，企業(yè)收入的可持續(xù)性（黏性）和爆炸的增長(zhǎng)潛力有多大？這也是商業(yè)模式第二式收入倍增模式的關(guān)鍵。企業(yè)開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶，其成本是維護(hù)6個(gè)老客戶的成本，幾乎每家企業(yè)都是如此。所以，這種情況下，企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)高重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率？黏度到底有多大？這也是商業(yè)模式必須回答的問(wèn)題。

為什么阿里巴巴贏得了資本市場(chǎng)的高度認(rèn)可，因?yàn)樗闹貜?fù)購(gòu)買(mǎi)率高達(dá)80%。在美國(guó)有一家軟件公司Salesforce.com，被認(rèn)為是和微軟一樣有遠(yuǎn)大前途的五家軟件公司之一，當(dāng)然在中國(guó)它的名氣今天還不夠大。為什么Salesforce.com會(huì)受到美國(guó)資本市場(chǎng)的認(rèn)可？就是因?yàn)樗闹貜?fù)購(gòu)買(mǎi)率達(dá)到了驚人的98%。這也就意味著，今年一開(kāi)張，去年98%的客戶都會(huì)注定購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品。這樣的公司將會(huì)水漲船高，其營(yíng)運(yùn)能力將相當(dāng)驚人。

商業(yè)模式第三式，企業(yè)成本如何進(jìn)行革命性的降低？注意，我們這里講的是革命性的降低。如果成本從100元降到90元，不算是革命性降低成本。我們把成本分成兩類，一類就是把一個(gè)成本從總體的100元，降到60元、50元。當(dāng)公司的整體成本下降接近一半的時(shí)候，我們稱之為革命性的降低。另外一類就是分項(xiàng)目的成本，但是某個(gè)項(xiàng)目的成本往往應(yīng)該下降80%，才叫革命性的成本降低。企業(yè)成本怎么樣革命性降低？不是靠省吃儉用，也不是靠壓制壓減，也不是靠克扣員工的工資，靠什么？靠商業(yè)模式的設(shè)計(jì)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本革命性的降低。

商業(yè)模式第四式是“自我可復(fù)制”，突破自身擴(kuò)張的瓶頸。任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)商業(yè)模式都會(huì)有擴(kuò)張的瓶頸，所以我們講天花板瓶頸問(wèn)題，不能等到你遇到天花板再去突破，那將很難。我們應(yīng)該提前找到企業(yè)可能會(huì)遇到什么樣的天花板，然后再通過(guò)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和規(guī)劃提前去尋找突破天花板的方法。如此一來(lái)，企業(yè)就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，而不是說(shuō)越做越小。

其實(shí)做企業(yè)，不在乎你今天是不是賺錢(qián)，而在乎你5年以后、10年以后是不是能夠賺到更多的利潤(rùn)。今天賺錢(qián)不難，也不重要，重要的是5年、10年以后你能不能持續(xù)賺錢(qián)，能不能賺到更多、更大的利潤(rùn)。

商業(yè)模式第五式是“高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，掌控核心資源他人不可復(fù)制”。這一部分往往是VC投資的關(guān)鍵支撐點(diǎn)。因?yàn)榉彩钦莆詹豢杀粡?fù)制能力的企業(yè)，便有競(jìng)爭(zhēng)的門(mén)檻，就有了高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻的定價(jià)權(quán)基礎(chǔ)；有了定價(jià)權(quán)就可以獲得高利潤(rùn)、可持續(xù)的利潤(rùn)。

今天中國(guó)的企業(yè)非常被動(dòng)，甚至可以說(shuō)非常悲哀，因?yàn)槲覀冎袊?guó)企業(yè)“買(mǎi)什么什么貴，賣什么什么賤”。中國(guó)企業(yè)往往像“三明治”，像“受氣包”，夾在中間，上游供應(yīng)商不帶我們玩，經(jīng)常踹你兩腳，下游經(jīng)銷商和客戶一旦知道你要漲價(jià)，就去隔壁商家采購(gòu)了。你對(duì)上下游都沒(méi)有任何控制力，這對(duì)企業(yè)來(lái)講無(wú)疑是疲于奔命，非常艱難。我們的企業(yè)怎樣才能夠笑傲江湖、游刃有余，能夠牢牢掌控住上下游呢？核心就在于要掌控核心資源。這種核心資源可能是一種獨(dú)特的能力，可能是一種獨(dú)特的政策保護(hù)優(yōu)勢(shì)，可能是一種高新技術(shù)，可能是一種稀缺性的原材料，但不管怎么樣，你要能夠掌控核心資源，你有核心資源別人沒(méi)有，那么你就掌握了話語(yǔ)權(quán)。

商業(yè)模式中產(chǎn)業(yè)鏈話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪是一個(gè)關(guān)鍵話題。中國(guó)每年進(jìn)口了全世界主要新增進(jìn)口的鐵礦石，但中國(guó)在鐵礦石定價(jià)方面一直非常被動(dòng)，喪失了定價(jià)權(quán)。企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)就是通過(guò)掌控核心資源，從而不斷提升話語(yǔ)權(quán)，最終形成定價(jià)權(quán)并樹(shù)立高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻。

商業(yè)模式的第六式是“系統(tǒng)性價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)”，企業(yè)的上游、下游、客戶，如何共同形成一個(gè)完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這是商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的最高境界。我們把系統(tǒng)性價(jià)值鏈比喻為一個(gè)大森林，一個(gè)大的生態(tài)系統(tǒng)。國(guó)家是一個(gè)超級(jí)大系統(tǒng)，而每家企業(yè)都可以建成或參與到系統(tǒng)性價(jià)值鏈之中。價(jià)值鏈系統(tǒng)中的成員應(yīng)相互合作，形成整體價(jià)值鏈的效率最高、成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小，并就利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)、成本在價(jià)值鏈成員中合理而富有創(chuàng)造性地分配。這就是商業(yè)模式第六式要解決的問(wèn)題。當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)，不再是單槍匹馬的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)是價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論你是否愿意，無(wú)論你是否清晰到意識(shí)到，21世紀(jì)已經(jīng)是一個(gè)“打群架”的時(shí)代了。

精準(zhǔn)而獨(dú)特的客戶定位與殺手級(jí)的隱性核心需求，獨(dú)特而持續(xù)的收入模式，革命性地降低成本，自我可復(fù)制，掌控核心資源，系統(tǒng)性的價(jià)值鏈，這就是商業(yè)模式的六式。我們將在隨后一式一式地為各位讀者拆解、解讀，最終讓各位讀者通過(guò)掌握商業(yè)模式六式，具備創(chuàng)新與突破自己企業(yè)商業(yè)模式的能力。

相信通過(guò)隨后6章對(duì)商業(yè)模式六式的詳細(xì)解讀，各位讀者將逐步深入理解并深刻掌握商業(yè)模式的內(nèi)涵。

那么，商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略是什么關(guān)系呢？

企業(yè)戰(zhàn)略相比戰(zhàn)術(shù)來(lái)講，是長(zhǎng)期的，但是戰(zhàn)略相比商業(yè)模式來(lái)講，是短期的、顯性的，而商業(yè)模式更加長(zhǎng)期、更加隱性。某種意義上講，如果我們形象地理解，商業(yè)模式就是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。

企業(yè)戰(zhàn)略往往是年度戰(zhàn)略，或者最多是3年戰(zhàn)略、5年戰(zhàn)略，但商業(yè)模式往往保持10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定。例如，假設(shè)麥當(dāng)勞公司在中國(guó)2010年的戰(zhàn)略為“門(mén)店數(shù)量要達(dá)到1500家，提高單店盈利能力，進(jìn)入更多的三線城市，推出‘麥咖啡’等全新產(chǎn)品”，那么，這就是麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略，它放到哪里都愿意去宣傳、去推廣。而麥當(dāng)勞的商業(yè)模式在過(guò)去的20年，在未來(lái)的20年，都基本保持穩(wěn)定或變化很小，同時(shí)如果你不花很多精力去研究，根本無(wú)法洞悉麥當(dāng)勞商業(yè)模式的精髓與本質(zhì)，至少它不希望你徹底把它的商業(yè)模式看透，因?yàn)辂湲?dāng)勞商業(yè)模式的本質(zhì)是一家“類房地產(chǎn)公司”。所以，企業(yè)戰(zhàn)略更側(cè)重的是目標(biāo)，更加顯性、短期；而商業(yè)模式重的是路徑，怎么去達(dá)到目標(biāo)，重要的是布局，更加長(zhǎng)期。

中國(guó)企業(yè)家在關(guān)注企業(yè)短期戰(zhàn)略之前首先應(yīng)關(guān)注商業(yè)模式，因?yàn)樯虡I(yè)模式是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的指南與方向、原則、根基。一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式，才能帶領(lǐng)你制定出優(yōu)秀的年度戰(zhàn)略或三五年戰(zhàn)略。商業(yè)模式往往能夠指引你的企業(yè)5年、10年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，從這個(gè)角度來(lái)講，商業(yè)模式的重要性不言而喻，如何重視都不為過(guò)。

因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)先進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，而后再制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，這才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理順序。