“新聞炒作”，你不得不遵循的原則

“新聞炒作”之所以常讓人誤讀為“惡意炒作”，而不是新聞策劃，主要在于某些策劃者沒有遵行“新聞炒作”的原則。

“新聞炒作”是一種宣傳手段，是在職業道德指導下的公關行為，遵守著一定的原則，這使得它已經成為一個需要科學和技巧的行業——公共關系。而“惡意炒作”則常常夸大事實，甚至捏造事實，制造假象，以欺騙消費者。如從事新聞策劃，請謹記遵守如下原則。

整體性原則

讓我們從多個成功案例的經驗、失敗案例的教訓中，一起來總結一些原則吧。

案例1-4華帝和海爾的成功策劃

華帝炒作“兩權分離”，“萬華聯盟”，頻頻出擊，更為重要的是，每一個題材都留有“請聽下回分解”的懸念，在它的全年規劃案中，月月有話題，前后呼應構成一個整體。本來，華帝的知名度并不高，隨著這些活動的展開，人們對華帝的了解越來越多，也越來越深入。

如果非要對中國“出鏡率”最高的企業做一番評選的話，海爾應當可以拿第一。

中國任何一家有影響力的媒體幾乎都出現過海爾的消息，中國任何一種財經報刊都有過海爾老總張瑞敏的訪談和照片。

對讀者來說，甚至形成這樣一種閱讀習慣，哪一段時間沒有了海爾的消息，就會覺得少了些什么。

而對于傳媒來說，海爾不僅是透視中國企業經濟行為的最好例證，而且如果能直接拿到海爾的第一手材料，在某種程度上也意味著自身的一種檔次……

海爾企業理念是“真誠到永遠”，品牌廣告語是“海爾，中國造”，質量、服務口號是“零缺陷，零煩惱”，它推行的管理是“人本管理”，是將古代東方文化哲學融入到現代西方管理科學的管理……這構成海爾盛開的品牌之花。稍加注意人們便可發現，在海爾眾多的新聞宣傳中，幾乎都有故事和言論與它們一一對應：“顧客永遠是對的”、“開發洗地瓜洗衣機”、“推銷員背著冰箱走3個小時送到用戶家”、“海爾星級服務一條龍”、“海爾給洋人發證書”、“海爾要進世界500強”、“掄起鐵錘含淚砸碎26臺冰箱”、“企業文化先行吃休克魚”、“儒商與哲商”……

從這里我們可以總結的第一個原則是整體性原則。

新聞公關策劃，一般來說，我們更多地習慣性認為是一個方案的策劃，或者是一篇新聞稿的寫作。然而，這本書討論得更多的是，如何把新聞策劃當做一個整體的“新聞運動”來看待。因為是一個整體的“運動”，所以整體性的把握，全局性的考察就顯得十分重要了。

昔日金鷹集團策劃購買“宮燈”的新聞，從單個的案例來看，把它作為一個“事件行銷”來看，無疑是成功的。它成功地吸引了公眾的注意力，金鷹集團從一個無名的公司，突然闖進了人們的視野，一夜成名。然而，我們說，這種名氣是短暫的。本來，金鷹已經實現了“驚險的一躍”，這在很多公司是可遇而不可求的。公司如果有一系列的活動作為后續的支持，這樣的機會是很難得的，經營不善有很多原因構成，但從品牌管理的角度來說，金鷹沒有把握住機會，只把此當做單純的一次“事件行銷”來看待，具有一時心血來潮的隨意性，沒有后續的支持，也沒有有意識地把它當做全年規劃的一環，更沒有把它當做品牌策劃的一環，因此是不成功的。

“有名企業”，但不算是“知名企業”，這是新聞策劃的第一個層次。

無意識、無計劃、片面性，與品牌幾乎無關聯性，傳播時間短，這也是早期新聞策劃的典型做法與典型特征。

華帝的做法，有了規劃，是有意識的策劃活動，而且“兩權分離”、“華萬聯盟”這一新聞策劃有后續性，成了全年規劃的一部分，前后響應構成一個整體，是比較成功的。從全年規劃來看，也涉及了管理、品牌、服務等多個側面。因而能在全國較長時間內產生影響。如果堅持不懈的話，會逐漸地往“知名企業”——這也是新聞策劃的第二層次轉化。美中不足的是，對于整個品牌管理、企業文化的介入度較低，尚未能與整個品牌緊密地結合。當然這里也有一個時間和企業本身“優勢資源”挖掘的問題。

有意識、有計劃，傳播時間較長，但仍較片面，這是第二層次的新聞策劃的典型做法與典型特征。

海爾的做法則高出一籌，不僅連續地在媒體上轟炸，而且有規劃、有意識、有章法，與品牌策劃、企業文化的關系讀者可以畫出示意圖來，十分明晰和完美，整體性做得很成功。可以說，現在，海爾已經像一個明星，它幾乎不需要策劃新聞了，它的舉手投足，就是新聞。也許，比明星幸運的是，它不會遭到“狗仔隊”的圍攻罷了。它的傳播面也加大了，尤其是在張瑞敏登上哈佛的講臺、洛桑布道之后，海爾不在是國內的了而是國際性的，這是新聞策劃的最高境界，把企業打造成“明星企業”。

有意識、有計劃、整體性，與品牌、企業戰略、企業文化高度結合，傳播時間長，傳播深度廣，這是第三層次的新聞策劃的典型做法與典型特征。

實力原則

我們已經不奇怪地聽到和看到，昨天一家企業還吹得神乎其神的，媒體也好，領導也好，專家也好，一片叫好。今天，突然，風向突變，這家企業的不利消息傳出，媒體和各種專家出來批評和反思。昨天，盛時，一切都好；今天，衰時，好像一切都不是。昨天的成功做法也成了今天失敗的罪證。好像“文革”時期焚書一樣，各種教材和成功案例類的著作，在再版時也紛紛以最快速度將這部分抽去。亞細亞、愛多、巨人、三株都是典型的例子。

不要責怪公眾與傳媒。當你置于公眾的目光之下時，你的優點，他們在放大，然而，你的缺點，毫無疑問，也在放大。的確，這就是媒體。

作為企業和策劃者，更應該看到的是，也是我們在這本書中反復強調的，新聞策劃它能創造高收益，但同時也含有高風險。一個負責任的策劃者，在為別人提供這項服務時，或在給別人做顧問和咨詢時，應該很明白地告訴他這一點。

另外，我們要表明的是，新聞策劃它不是空穴來風，它是基于一個企業本身。每一個人都有話語的權力。如果說，每一個人都有人生，作家——作品的創造者，只是更多地使用這一權力的人，作品只是人生的副產品而已。同樣，每個企業，它是新聞的消費者，它同時也是新聞的創造者，新聞策劃只是使企業更多地使用這一天然的權力。企業的所有新聞策劃只是企業經濟活動的副產品罷了。新聞策劃人也只是企業優勢資源的整合者，是新聞的發現者罷了。

愛多倒下的真正原因是資金斷鏈，也是在VCD利潤更趨微薄，造血功能不強的時候，過多抽血，進入多元化擴張的陷阱。三株失敗是因為營銷網絡的失控和產品創新的匱乏。巨人倒下的主因是巨人大廈和資金不足。新聞媒體只是起了推波助瀾的作用。

沒有人——包括企業、新聞策劃人，愿意出現像三株、亞細亞、愛多那樣的結局。因此，最為重要的是企業本身，企業本身的實力：資本力、管理力、營銷力、創新力和文化力。

Intel、可口可樂都有過媒體的發難，但它們現在都在發展，由是觀之，關鍵是怎么處理，還有企業的實力。說“成也媒體，敗也媒體”，是片面的看法。

下面是兩個影視劇成功和失敗的炒作案例，足以說明實力原則，在“新聞炒作”中的重要性。

案例1-5 《我的團長我的團》炒作失敗，《潛伏》借力大獲成功

前一段時間，由《士兵突擊》編劇蘭曉龍、導演康洪雷共同打造的電視劇《我的團長我的團》是炒得最熱的電視劇，隨便打開主流的門戶網站——新浪、搜狐等，新聞、劇情介紹、片頭介紹，不一而足。而炒作的主題，則從開機儀式開始，殺青時主創人員回憶辛苦拍攝，一直延續。前期炒作的成功，也使制片方授權給四家衛視共享首播權，而首播權的混戰也成為當時的一個話題。

一開始觀眾的期望很高，吊足了胃口，播出一段時間后，出現收視率高開低走、口碑貶大于褒的尷尬結局。網友大呼看不懂，同時情節拖沓、缺乏節奏和亮點，讓觀眾失去耐心而換臺。甚至有觀眾說，應該20集的電視劇，主要靠那些無關緊要的對白，舞臺腔獨白、旁白和閃回等撐到了43集。

針對觀眾的反映，浙江衛視狠狠對原劇進行了刪減，制作成18集的戰斗版，收視率才好看一些。

《潛伏》是在《我的團長我的團》出現頹勢后殺出的。之前，這部電視劇實際上已經在各個地方臺靜悄悄地播放，沒有炒作業績也算不錯。大的宣傳是在衛視輪播時，此時炒作才開始。話題從與《我的團長我的團》作比較開始，借用了《我的團長我的團》造足的勢，然后《潛伏》的劇情、演員、導演的創作過程以及主角原型人物揭秘等，讓觀眾有所了解，果然創造了收視高峰，一度高于《我的團長我的團》。

《潛伏》與《我的團長我的團》不同，低調而“低開高走”，源于這部劇本身的素質。這部劇幾分鐘有小高潮，幾十分鐘有次大高潮，情節明快、緊湊，看了讓人擔心，不忍放下，這部劇的喜劇因素，也讓人笑個不停。

此劇表現的是內斗、智斗，有“于無聲處聽驚雷”的震撼，體現了編劇導演姜偉深厚的功力。更值得一提的是，導演似乎也很好地把握住了影視劇“情字當先，事半功倍”的秘笈，《潛伏》30集的劇情可謂把“情”字演繹得淋漓盡致，但卻并沒有落入傳統桎梏和固有套路，在余則成和左藍、翠平、晚秋3個女人撲朔迷離的感情主線中，導演并沒有在動作上、感官上給人以強烈的刺激，而是在細膩的情感糾葛、濃郁的愛情色彩、深沉的心靈交流中展示內心，引導觀眾和劇中人物凄美的愛情一起大喜大悲、大嘆大悟。

《我的團長我的團》高調出場氣勢大，《潛伏》低調出場獲鮮花，根本的較量在于實力。

適度原則

《周易》“乾卦”中有“上九，亢龍，有悔”的說法，意思是飛得過高的龍，會有悔恨。《菜根譚》中說，“事事留個有余不盡的意思，便造物不能忌我，鬼神不能損我，若業求必滿，功求必盈者，不生內變，必招外憂。”“花看半開，酒飲微醉”；“日中則昃，月盈則食”，中國人做人做事，很講究適度和分寸。新聞策劃何嘗不是這樣？

在我提供過顧問服務的一家企業，老板嘗到了新聞策劃的甜頭后，突然有在鏡頭前面曝光的癮，老是想上去亮亮相，當然這也可以理解。不過我還是提醒他，不是有沒有錢的問題，而是在企業一定的階段，新聞策劃不能夠偏離企業目前的實力，不要僅是為了造新聞而頻繁亮相，造新聞很容易，但過度宣傳或夸大宣傳卻是要付出代價的。造實比造名更重要，企業還有很多年，急啥？

案例1-6 “腦黃金”與“聯想”：新聞報道的真實性與適度性

巨人集團推出“巨人腦黃金”后，大力在媒體上宣傳“讓一億人先聰明起來”。《專家情系“巨人腦黃金”》一文說，廣州中醫研究所副所長李銳教授從各種角度認證了DHA對人腦的好處，他認為，巨人集團運用現代生物技術從深海魚中抽提精制出的純天然海洋制品是一種高科技產品，他建議生產成軟膠囊型有利于市場投放。曾留學于加拿大的暨南大學醫學神經科主任醫師林谷輝教授，欣然提筆為巨人寫出了《現代生活節奏對人大腦的影響》一文，并且表示，等“巨人腦黃金”生產成功后愿意在臨床應用中做些合作工作……《大腦危機》的文章寫道，日本能在戰后幾十年里神話般地崛起，是因為日本人有聰明的大腦和日本人知道怎么樣延緩大腦的衰老。人的智商高低主要取決于后天的努力，日本政府制定了全民“強腦科學計劃”，使日本人智商增長高達每10年7.7%，遠遠超出其他民族的1.7%。在另一篇文章中，則有這樣的說法：日本民族平均智商為115，平均每10年提高7.7%，中國人的平均智商為100左右，而平均每10年才提高1.7%，差距越來越大。我們有15000萬文盲和半文盲，有1017萬弱智兒童。整個澳大利亞才1500萬人口，我國僅文盲和半文盲就是澳大利亞人口的10倍，我們何言現代化？我們似乎比世界任何民族和國家都需要重組的“腦黃金”。

后來，《南方周末》的《消費廣場》屢屢接到消費者的投訴，專家推薦的“腦黃金”并沒有報紙上吹得那么神，效果也沒有在他們身上得到應驗。經過實地調查，《南方周末》披露了真相：“巨人腦黃金”生產和倉庫是在一個連招牌都沒有的地下室，更不用說運用現代生物技術的開發部門。

在《聯想為什么》一書中，可以看到，聯想總裁柳傳志怎么樣精心地將這幾種力平衡地發展，帶領企業跑一場馬拉松的。在資金調配上，有多少錢辦多大的事。在管理中，招人也慎之又慎，一定是要能融入整個企業的文化中的。在條件不具備時，他不急于上項目，甚至不惜放慢步子。“能吃兩碗飯，不強迫吃第三碗”、“做企業是一場馬拉松賽，慢一點死不了”、“一個項目，有足夠的錢，有稱職的人，才上，缺一條，項目再好也不上”、“舊土夯實了，再灑上一層新土”。此言樸素，卻蘊涵著無窮的哲理。幾個方面均衡發展，造就了今天的聯想。聯想很早以前就重視與新聞媒體的溝通，現在也是。

應該說，如果“腦黃金”本身是一個高科技含量的產品，巨人公司的推廣手段：專家推薦與數據說話，是很有說服力的。通過對日本與中國智力狀況的對比，說明其對整個國民素質提高的戰略意義，推廣又上升了一個層次。而實際上，在《南方周末》的報道出來后，這一層泡沫馬上被戳穿。本來是一個很好的新聞策劃，可惜它違背了基本的原則——真實性的適度。

應該承認，在新聞策劃中，“智能放大”是其創意的技法之一，但是不能偏離真實性、客觀性的原則。這是新聞策劃的基本要求，也是新聞本身的要求。在新聞策劃中任意地夸大產品的功能，或者任意地夸大企業的實力，一時會受益，但是所留下的苦果，你等著去受吧！你夸得越大，也許一時受益很大，但是，真相披露后，你吐出來的也越多！

策略性的適度與真實性的適度不同，它是指在企業或者產品能夠引起公眾的興趣時，從整個維持知名度的角度出發，有意識地進行新聞策劃傳播控制。

我們的確碰到過這樣的事情，公司很小的一件事情，同樣的幾句話，連記者的提問都幾乎千篇一律，卻在電視、報紙和廣播上，不厭其煩地報道，讓人退避三舍。以至于后來這家公司真有新東西出來時，觀眾一看到就憤怒地換臺了。更多的情況是，因為一時亮相太多了，觀眾的好奇心、媒介的胃口一下子得到了滿足，“效益遞減規律”發生作用，觀眾和媒體沒有了熱情，這家公司很長時間都沉默了，以至于觀眾也將其慢慢淡忘。

多長時間，多大頻率，在什么場合，什么情況下亮相合適呢？不完全曝光公眾對你的企業認知不足，過分曝光讓觀眾生厭，這就需要新聞策劃者把握一個平衡點。

最后，讓我們來看看幾種不同的名望曲線（見圖1-3），以作為名望戰略選擇的參考。

A模式——流星形

這類企業一夜之間突然取得較大名望，但在以后長期過程中，卻突然因為各種原因，消失于公眾的視野。有的是因為經營不善，而永遠退出經營，如亞細亞、愛多、秦池，有的則是因為以突然的機會出名后，再也沒有值得報道的內容或者不知道如何去維持知名度，而漸漸被公眾所淡忘。有的則因為出現負面報道，主觀上以為永無翻身之日，媒體也不敢關注、不便關注。

這類企業在國內目前還不算少。

B模式——階梯形

這類企業的名望首先在一個水平上保持一段時間，而且在足夠維持的基礎上，突然一件大事又上升一個臺階，并維持在一定的基礎上，視企業的不同，有2次、3次甚至4次、5次這樣的突發性增長。這類企業如希望集團，一開始在傳統的飼料產業中是佼佼者，一直也在這個水平上維持，沒有大的新聞出現。但轉入資本市場、介入金融業后它再次成為公眾的焦點，其企業認知度和美譽度躍上一個臺階。這類企業能夠處理好集中性傳播和日常性傳播的關系，這是大多數知名企業的名望曲線，如海爾、聯想、TCL等。

C模式——不死鳥形

不死鳥形是指企業在出名后，一段時間內突然銷聲匿跡，幾乎到了被人遺忘的地步。或者是因為負面新聞的影響，或者因為本身已經崩盤。然而在一段時間后，重現江湖，成為大家關注的焦點。如巨人公司的復出，就是一個典型的例子。但這類企業目前還很少。

D模式——波浪形

該企業的名望經過了一番波折，有起有伏，呈波浪式發展。但在低潮時期，也沒有不死鳥形那樣到幾乎讓人遺忘的地步，通常是受到沒有處理好的危機公關的影響，或者領導人隨意的個性禍害，經常出現危機，而又逐漸在一段時間后，度過險情。這種波浪式發展的企業，總的趨勢多數還是往上走。但也有可能經過幾個波折后，日漸式微，如沈陽飛龍。

E模式——爬坡形

爬坡形的企業積極穩妥，一步一個腳印，名望也呈穩步上升的勢頭。

這類企業一般沒有大的新聞運動，靠的是長期的、不間斷的報道積累，如創維集團等。

這類企業在國內是最多的。

這是企業和個人名望的主要的、基本的模式。這幾種模式中，流星形、不死鳥形不值得提倡。流星形企業提醒我們不要試圖一口氣創出名牌，企業的經營、個人的發展是一個長期堅持的過程。不死鳥形的企業提醒新聞工作者，尤其是媒體，正確地看待一個失敗的企業。波浪形的企業要盡量避免，并做好危機公關的工作。

爬坡形和階梯形都可以是企業新聞傳播的戰略選擇。但是最值得提倡的還應該是階梯形的模式，因為爬坡形相對低效，而階梯形則是在積極穩妥的情況下抓住機遇，完成每一次提升。

“以史為鑒，可以知興衰”，這一點希望新聞策劃者記取。

新聞公關策劃小貼士

有我是小我，無我是大我

——談新聞策劃與廣告策劃的區別

想起了春節聯歡晚會牛群的一個小品：一個養毛驢的企業老板贊助一個演唱會，念念不忘推銷他的毛驢，當導演講到第一個演員隆重登場時，他要求演員牽一只毛驢，當導演講到第二個演員登場時，他馬上按捺不住，導演問他：“又要牽一只毛驢？”他答：“不，是兩只毛驢！”

搞新聞策劃，最怕的便是策劃人念念不忘他的企業與產品，在新聞稿中恨不得把所有功能都加進去，所有產品功能都吹得天花亂墜。廣告策劃的定位尚且意味著犧牲，僅突出一點，其余該舍棄的舍棄，何況新聞策劃呢。

廣告版面反正是你買的，愛說什么就說什么，變成產品說明壓縮版都沒人說，只是效果差一點而已。但新聞策劃，如跟廣告一樣的搞法，其結果只有一個：報社的垃圾筒擴大內需，賣垃圾筐遂成天底下最熱門的職業。引發“垃圾筐效應”的原因，正是違反新聞規律的結果。

相對而言，新聞策劃比起廣告訴求，來得更為含蓄、更為間接一些。新聞的本質是信息，新聞的生命在于真實，新聞所持的意見乃是一種“無形的意見”，其面目如包青天，客觀公正。新聞無“我”，企業新聞策劃亦如是，這也正是新聞策劃與廣告策劃的區別：少了一些主觀，多了一些客觀；少了一些議論，多了一些事實；少了一點顯山露水，多了一些隱蔽含蓄。也正是這樣，多了很多可信度、權威性。

如果說，廣告策劃是企業自己在說話（高明的廣告人往往站在消費者的立場），新聞策劃則更多是站在企業之外，以局外人的身份對企業進行考察，以一個經濟學家的眼光，以一個消費者的眼光，以一個記者的眼光，以一個行業主管部門的眼光來對企業進行觀察。新聞策劃人的眼中，有讀者、有消費需求、有新聞熱點、有行業管理、有經濟規律，企業與產品則絲毫不存。但是畢竟，這消費需求、這新聞熱點、這經濟現象、這行業管理，是由你的企業、你的產品引發的，因此，你的企業、你的產品無所不在，無處不存。

在企業言企業，山窮水盡；超脫于企業之外論企業，海闊天空。佛云：有我是小我，無我是大我，信然！