很久以前，有一個漁夫，告別老母出海打魚。誰知海浪太大，船翻人仰，好的是漁夫游技好，又在關鍵時刻抓住了一塊木板，才得以在海中挺過三天，被大船救起。

當漁夫回到家門口，看見餓得羸瘦的老媽，心里不是滋味，悔恨自己沒能打上魚。

漁夫媽看出兒子的心思說：“孩子，別傷心，媽吃不上魚可以去挖野菜，只要你能回來，比什么都重要。”

這個寓言看起來很簡單，但內涵卻很深刻，只要留得青山在，不怕沒柴燒。

一個企業的管理也一樣，只要能把有用的人才留下，就不怕企業暫時的虧損。

留住人才的方法很多，但薪酬激勵是其中的一個手段，雖然用薪酬激勵不是最好的方法，但卻是一個非常重要，最易被人接受的方法，要想使薪酬既具餓最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩定，最好應學習下面幾種方法：

1.企業要設計適合員工需要的福利項目。完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。

2.將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用。

3.適時縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

4.企業要重視對團隊的獎勵。

5.在調薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關系。

【事典】杰克·韋爾奇被留了下來

1878年10月，世界著名發明家愛迪生在他的科學實驗室的基礎上建立了愛迪生電氣照明公司。為適應競爭的需要，1892年4月15日，愛迪生電氣公司與美國的另一家主要的電力工業公司——湯姆森·休斯頓公司合并，正式命名為通用電氣公司（GE）。

GE是一個偉大的企業，因為它造就了一些偉人——他們本來是平凡的人，但歷經坎坷與磨難，最后成為了偉大的人物。

1960年，杰克·韋爾奇以工程師的身份進了通用（GE）工作，年薪是10500美元。看他表現還不錯，他的第一位老板給他漲了1000美元。這個數目不小，韋爾奇自我感覺也挺好。不久，韋爾奇發現一個奇怪的現象，怎么他們辦公室中的四個人薪水是完全一樣的。

“我還以為是老板特殊照顧我，誰知……”韋爾奇想：“不行，這是對我的一種諷刺，因為我工作比他們努力多了。”

韋爾奇感到非常惱火。他認為應該得到比“標準”加薪更多的東西。這次早已預先確定好的標準工資浮動使韋爾奇看到了這個GE并不像傳說的那樣好。

他真的生氣了。

他去和老板談了談，但是談話令他很失望，他沒有得到任何結果。

他萌生了另找工作的想法。令人沮喪的還有一個原因：當初GE招聘他的時候，給他的感覺是到處鋪滿了紅色的地毯，有無限的希望，并認為他正是公司開發新型PPO的最為合適的人選。

可如今，韋爾奇眼前看不見紅地毯了。

他開始詳細查看《化學周刊》雜志和《華爾街日報》上的“招聘信息”欄目，希望能夠早日離開這里。他覺得自己陷入了一個大組織最低層的“旋渦”之中。他想出去。

不久，他找到了一份很體面的工作，單位是一家設在芝加哥的國際礦物及化學公司，離他岳母的住所不遠。

看來這是天賜的一次抽身的良會。

這可急壞了韋爾奇的直接領導——當時年輕的經理魯本·古托夫。韋爾奇這個自命不凡的青年給他留下了深刻的印象，古托夫對韋爾奇的才干是另有看法的。當得知還有兩天就要舉行歡送會時，他非常震驚。

“不行，我得想方設法把他留住。”古托夫當晚就邀請韋爾奇夫婦共進晚餐，苦口婆心地勸說韋爾奇一定得留下。

“相信我。”古托夫懇求道，“只要我在公司，你就可以試著利用大公司的優勢來工作，至于那些糟透的東西你別去理會就是了。”

“那么，你就得受考驗了。”韋爾奇回答道。

“我樂意經受考驗”，古托夫回答說，“重要的是把你留下。”

四個小時的晚宴沒有說服一顆要走的心。

古托夫并不甘心。在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路邊的投幣電話旁，繼續對韋爾奇游說。這個時候已經是午夜一點了。

他對韋爾奇說：“我給你漲一點工資，在科普蘭給你漲1000美元的基礎上，再漲2000元……我知道，錢不是主要原因。”

黎明后的幾個小時里，韋爾奇出席了為他舉行的歡送會，但他決定留在GE，他接受了人生中的一大考驗。

對了，他的擇則是絕對的對了。

在歡送會上，古托夫說：“這是我人生中的一次較佳的推銷工作，因為我把對我們公司有用的能力留下了。”

大約12年后，韋爾奇在他的年度績效報告中大膽地寫下了其雄心勃勃的長期目標——成為GE公司最高負責人（首席執行官）。

成功，其結果當然是他成功了，他不僅是通用的首席執行官，而且還被稱為世界第一首席執行官。

一句話點評：薪酬激勵是最易被人接受的方法。