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第14章 出“奇”反映了戰略的獨特性

以“出奇”為核心的顛覆性競爭策略,實際上反映了一種求“異”的思維模式,反映了競爭者以獨特的行動路線,以獨特的方式滿足客戶需求的能力,反映了戰略上的獨特性和主動性。

吳如嵩先生曾經指出:“在孫子的制勝理念上,‘不戰而勝’優于‘百戰百勝’;在‘百戰百勝’中,‘勝于易勝’又優于‘力戰’、‘久戰’而勝。”“出奇”正反映了孫子這種“勝于易勝”的追求。在戰爭不可避免的情況下,指揮員總是避免與對手的正面優勢相沖突,而是利用靈活機動的打法,繞開對手的優勢領域,求取顛覆性的取勝之道,從而置對手的優勢于無用武之地,使我以最小的代價,取得最大的勝利。孫子說:“巧能成事。”在孫子兵法中,孫子強調得最多的是“善戰”。所謂的善戰,就是在戰爭不可避免的情況下,充分發揮決策者的智慧,找到獨特的行動路線,從而贏得漂亮。

戰略思維本質上是一種創造性的活動。戰略思想的價值就在于大膽的、富有想象力的創新。邁克爾·波特在《戰略是什么》一文中曾經指出,戰略有賴于獨特的活動:“競爭戰略探討的其實是差異性的問題,它意味著選擇一套不同的活動,以提供獨特的價值。”做銷售的人都了解USP的重要性。如果競爭者的產品或者服務跟對手是一樣的,那么競爭者注定要陷入同質化的惡性競爭中。USP強調的是競爭者必須尋找一個獨特的銷售主張,一個使競爭的產品或服務差異于競爭對手,并且同那些尋找差異感的顧客相吻合的獨特的銷售主張。如果競爭者不擁有一種USP,就只可能讓自己的產品或服務成為平庸的東西。

2003年左右,家電企業推出電視的數字高清概念。在功能訴求方面,幾大品牌都從核心技術出發,強調自己的技術優勢。長虹強調獨家擁有CHD高清處理芯片技術,康佳強調自己的DSP數字超微點陣技術,TCL把宣傳重點放在高清晰(I-see)顯示技術。無論是電視廣告還是平面媒體宣傳,都是從數字技術角度出發,對自有品牌進行高調的技術定位。創維認為,繼續跟風走技術定位路線一定會進入正面惡戰的陷阱,于是提出了“不閃的高清”這一廣告語,暗含“不閃的,才是健康的”的寓意,由此通過走區別于技術的感性形象路線,脫穎而出,贏得了市場的青睞。

就像在戰爭之中,決策思維的平庸和決策方案的流于常規是軍事決策的大忌一樣,在競爭中,墨守成規和邏輯化的思考也會讓對手一眼看穿。邁克爾·波特認為,一個積極性的回應雖然對競爭的結果十分重要,然而,如果僅僅是跟隨或模仿一項競爭性行動,有時反而會強化彼此的競爭。企業在成長過程中,往往都有一個模仿領先者的過程。但模仿者通常是在被模仿者的強項和主場作戰,被模仿者的資源優勢和位置優勢可能是完全不可抗拒的。因此只有創造性的模仿可以迂回和超越對手的優勢,簡單的模仿卻往往會使企業陷入同質化的競爭中,從而陷入更大的困境。

競爭戰略的研究者大多都強調戰略的獨特性,反對同質化的戰略取向。波特曾經非常明確地指出,戰略的核心和實質就在于與對手不同。尤其是在挑戰者要進攻領先者的情況下,戰略的獨特性的重要性就更為突出。波特說:“成功進攻領導者總是需要某種戰略洞察力。挑戰者通常必須找到一種特別的戰略來削弱領導者的天然優勢,認清或創造領先者報復的壁壘物。”

在分析競爭者如何成功地對領先者實行進攻時,波特提出了三條不同的進攻路線:重構造、重定界、純投入。所謂的“重構造”,就是“挑戰者革新它執行價值鏈活動的方式或革新整個價值鏈的結構”;所謂的“重定界”,就是“挑戰者重新界定其相對領導者的競爭景框”;所謂的“純投入”,就是“挑戰者通過更優勢的資源和更強烈的投資愿望來獲得市場地位,從中發展競爭優勢”。波特認為,這三條路線中的每一條都可以改變產業的競爭規則,以抵消領導者的優勢且使挑戰者自己獲得成本或差異化優勢。這三條途徑也并不相互排斥,可以成功地前后配合使用。例如,重新界定競爭景框往往要求平行地重新構造價值鏈。而三者之中,簡單的“純投入”是風險最大的:“進攻領導者最后和最具風險性的方式是采取不含重構造和重界定的純投入”,因為“挑戰者并不是在任何方面都與領先者做法不同或比后者做得更好,而只是簡單地靠資源或更強烈的投資欲望壓倒了領導者”。波特認為,“純投入”的成功取決于兩方面的因素:或者挑戰者擁有優越的財務資源,或者領導者不愿對產業投資。在波特看來,“這種抵消領導者優勢的方法往往代價昂貴,而且經常失敗。”因此,單純的“純投入”就其本身而言,都是進攻領導者“最不可取的方法”。

資源學派的代表性人物巴尼也認為:“如果企業的一切所作所為都以與競爭對手同樣的方式創造價值,它所能預期的最佳績效就是競爭對等。為了做得比競爭對等更好,企業必須從事有價值并且稀缺的活動。它們必須有所作為,才能創造其他企業可能沒有想到的,更不可能是其他企業已經實施的經濟價值。”他說:“競爭優勢的獲得取決于企業發現自己獨特的資源和能力以及這些資源和能力如何用于選擇和實施戰略。對于追逐競爭優勢的企業來說,企業能夠在如何開發和利用自己的獨特資源和能力方面做得優秀,比企業在如何模仿其他企業的資源和能力上做得突出要好得多。”

所以,企業戰略的核心在于,“企業應該盡量避免硬碰硬的惡戰,而是應該創造性地開發新的資源、能力、產品或市場,從而使企業從根本上與對手不同并優于對手。”可以說,開發異于對手的獨特資源,尋求異于對手的獨特路線,制定異于對手的獨特戰略,是競爭者在競爭中取勝的關鍵。

已有的實證研究也表明,在競爭中,異質的企業競爭行動,包括行動的多樣性、行動的差異性等,的確可以給競爭者帶來競爭優勢,有助于市場份額的獲得。研究者發現,比競爭對手采取行動范圍更寬的公司的侵略性往往更強;采取行動范圍較寬的公司通常被視為是更有能力的,并且可能更難以預測他們的行為。研究者還發現,在行業內的領先企業之間,產品線寬度、技術領先水平和產品設計的差別等可能更有助于市場份額的獲得。研究者的結論是:對于相互競爭的企業來說,采取與對手不同的行動是非常重要的。

“戰略性定位的本質是,選擇能與競爭對手有所差別的活動。”在對抗的環境下,一個好的行動方案,主要是相對于對手的行動而言的。在競爭中,“以正合,以奇勝”的一個重要含義是:成功的戰略的背后,一定有與對手不同的東西。靜下心來思考如何使自己與眾不同,對于想在競爭中取勝的競爭者來說,比什么都重要。

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