主要觀點(diǎn)

一種打法一旦成為常規(guī)就不可能再給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相反只能使企業(yè)越來(lái)越陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的惡戰(zhàn)。“出奇”的核心就是重新找到獨(dú)特的行動(dòng)路線，找到顛覆性的策略，從而置對(duì)手的既有優(yōu)勢(shì)于無(wú)用武之地。出奇制勝反映了戰(zhàn)略思維的獨(dú)特性、創(chuàng)新性和主動(dòng)性。

孫子說(shuō)：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。”從進(jìn)攻方向上來(lái)說(shuō)，“正”就是正面進(jìn)攻，“奇”就是側(cè)翼攻擊。在孫子看來(lái)，作戰(zhàn)的一條基本原則是：以一部兵力攻擊、牽制住正面之?dāng)常灾髁υ趯?duì)手設(shè)防薄弱的側(cè)翼或后方發(fā)起攻擊，往往可以取得決定性的勝利。

在戰(zhàn)爭(zhēng)中，凡是部隊(duì)正面設(shè)防的地方，一定是預(yù)期對(duì)手會(huì)重點(diǎn)進(jìn)攻的地方，而側(cè)翼或后方一定是預(yù)期對(duì)手不會(huì)重點(diǎn)進(jìn)攻的地方。聰明的指揮員，恰恰會(huì)利用對(duì)手的這種判斷，一方面用在對(duì)手的正面發(fā)起的進(jìn)攻來(lái)吸引對(duì)手的注意力，另一方面在對(duì)手的側(cè)翼或后方采取迂回的攻擊行動(dòng)，從而一舉打破對(duì)手的防御。

在戰(zhàn)爭(zhēng)史上，一個(gè)經(jīng)典的側(cè)翼進(jìn)攻的戰(zhàn)例是朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)中的仁川登陸作戰(zhàn)。1950年6月25日，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)。朝鮮人民軍迅速越過(guò)三八線，勢(shì)如破竹，不斷向南推進(jìn)。1950年7月，人民軍已經(jīng)占領(lǐng)了朝鮮半島90%的土地，統(tǒng)轄了92%的人口。美韓軍隊(duì)被迫退守洛東江一線，在以釜山為核心不到一萬(wàn)平方公里的環(huán)形防御圈中固守待援。

正當(dāng)人民軍攻勢(shì)如火如荼之際，美軍遠(yuǎn)東總司令麥克阿瑟決心在戰(zhàn)線后方的仁川實(shí)施一次兩棲登陸，一舉切斷朝軍的補(bǔ)給線和退路，與在釜山的美第8集團(tuán)軍一起對(duì)朝軍形成腹背夾擊之勢(shì)。8月12日，代號(hào)為“烙鐵計(jì)劃”的仁川登陸計(jì)劃正式起草完成。

然而麥克阿瑟的這一計(jì)劃最初卻遭到了包括美國(guó)參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席布萊德利上將、陸軍參謀長(zhǎng)柯林斯上將和海軍作戰(zhàn)部長(zhǎng)謝爾曼上將等在內(nèi)的軍方最高首腦的一致反對(duì)。在美軍高級(jí)將領(lǐng)們看來(lái)，仁川的地理、地形和潮汐情況根本就不適合進(jìn)行登陸作戰(zhàn)。仁川港的潮汐落差是亞洲最大的，平均落差為6.9米，最大落差達(dá)10米。漲潮時(shí)所有船只都可以進(jìn)港，但退潮時(shí)所有船只都會(huì)擱淺。并且，仁川港的潮汐每個(gè)月只有一天的滿潮，每個(gè)滿潮日的高潮時(shí)間也只有早晚各3個(gè)小時(shí)，早潮和晚潮之間相差十多個(gè)小時(shí)。退潮時(shí)留下的海灘長(zhǎng)達(dá)幾萬(wàn)米，寬達(dá)數(shù)千米，而且全是淤泥構(gòu)成的灘涂，不僅車輛無(wú)法通行，連人員行走都相當(dāng)困難。一旦遇到退潮，登陸人員就會(huì)完全陷在淤泥之中，任人宰割。此外，仁川港中還有一個(gè)小島，就是月尾島。月尾島控制了進(jìn)出仁川港的唯一的一條航道。如果不能有效壓制月尾島上的守軍，登陸部隊(duì)就無(wú)法進(jìn)入航道，而且只要有一艘船在航道內(nèi)被擊沉，那就將徹底堵塞整個(gè)航道。正因?yàn)槿绱耍儡妳⒅\長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議認(rèn)為，仁川具備了兩棲作戰(zhàn)的所有禁忌。甚至有人認(rèn)為：如果仁川登陸能夠成功，有關(guān)登陸作戰(zhàn)的教科書都必須重寫。布萊德利派出柯林斯上將、謝爾曼上將和空軍中將愛(ài)德華專程前往東京，企圖說(shuō)服麥克阿瑟修改登陸計(jì)劃。

然而，麥克阿瑟卻不為所動(dòng)，他對(duì)將軍們說(shuō)：你們提出了關(guān)于登陸行不通的種種論據(jù)，而恰恰是這些論據(jù)有助于我們達(dá)成攻其不備，因?yàn)閿撤街笓]官會(huì)認(rèn)為，沒(méi)有人敢貿(mào)然作這些嘗試。麥克阿瑟指出，在別的地方登陸雖然危險(xiǎn)性小，但價(jià)值也小。而仁川距漢城只有37公里，仁川登陸一旦成功，收復(fù)漢城便是輕而易舉之事；一旦奪取了漢城，即可攔腰切斷朝鮮人民軍的作戰(zhàn)線，整個(gè)人民軍就會(huì)因此而陷入癱瘓。因此，仁川登陸的成功將會(huì)使整個(gè)戰(zhàn)局發(fā)生根本的扭轉(zhuǎn)。

麥克阿瑟表示，他相信海軍勝過(guò)海軍相信自己，海軍一定可以完成仁川登陸。他并承諾，他本人將親自監(jiān)督登陸作戰(zhàn)。一旦陷入無(wú)法應(yīng)付的不利局面，他會(huì)立即指揮撤退。他說(shuō)：“那時(shí)唯一受到損失的是我個(gè)人的軍人榮譽(yù)”，“但是，仁川登陸不會(huì)失敗，仁川登陸一定成功，并將挽救十萬(wàn)人的生命。”在麥克阿瑟的堅(jiān)持下，參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議于8月28日批準(zhǔn)了該計(jì)劃。

為了進(jìn)一步了解仁川港的情況，麥克阿瑟派出了大量偵察機(jī)以及情報(bào)人員、海洋專家和蛙人對(duì)仁川港進(jìn)行了周密的偵察，從而詳細(xì)了解了仁川的潮汐和灘涂情況、海岸的高度，以及月尾島的防御部署等。9月15日，經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備的美軍發(fā)起了仁川登陸。正如麥克阿瑟所料，朝鮮人民軍根本沒(méi)有預(yù)料仁川會(huì)發(fā)生任何戰(zhàn)事，因而把主力全部投入了釜山地區(qū)的正面作戰(zhàn)，仁川地區(qū)的防守極為薄弱，只有一千多名缺乏訓(xùn)練的地方部隊(duì)擔(dān)任守衛(wèi)，因而美軍以極小的代價(jià)即突破仁川防線，仁川登陸取得了完全的成功。對(duì)于朝鮮人民軍而言，仁川登陸是災(zāi)難性的。當(dāng)美國(guó)軍隊(duì)和物資源源不斷運(yùn)送上岸時(shí)，朝鮮人民軍卻腹背受敵，陷入合圍。當(dāng)人民軍調(diào)轉(zhuǎn)方向與后方對(duì)手交戰(zhàn)時(shí)，正面戰(zhàn)場(chǎng)上美韓軍隊(duì)隨即發(fā)動(dòng)全面反攻。朝鮮軍隊(duì)受到鉗形攻勢(shì)的夾擊，損失慘重，戰(zhàn)局發(fā)生了根本的逆轉(zhuǎn)。只有不到兩萬(wàn)五千名朝鮮人民軍士兵撤回到了三八線以北，而美軍則乘勝長(zhǎng)驅(qū)直入，一直打到了鴨綠江邊。

在戰(zhàn)爭(zhēng)中，最致命的一擊往往并不來(lái)自正面。三國(guó)時(shí)期魏國(guó)滅蜀的關(guān)鍵一戰(zhàn)是鄧艾迂回陰平小道，置姜維率領(lǐng)的蜀軍精銳于無(wú)用武之地；成吉思汗滅亡花剌子模的關(guān)鍵一戰(zhàn)是蒙古軍隊(duì)迂回克孜勒庫(kù)姆沙漠，使穆罕默德的錫爾河防線全線崩潰；海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵一擊是美軍第18空降軍和第7集團(tuán)軍的“左勾拳”，使伊科邊境的薩達(dá)姆主力兵敗如山倒……可以說(shuō)，古今中外的將軍們，幾乎無(wú)一例外地都將尋找并進(jìn)攻對(duì)手的側(cè)翼作為屢試不爽的取勝法則。腓特烈大帝說(shuō)：“這是戰(zhàn)爭(zhēng)中的一條萬(wàn)古不易的公理，確保你自己的側(cè)翼和后方，而設(shè)法迂回?cái)橙说膫?cè)翼和后方。”普魯士總參謀長(zhǎng)老毛奇說(shuō)：“取得對(duì)防御勝利的最可靠的保證是，以全部兵力對(duì)敵正面和翼側(cè)同時(shí)進(jìn)行攻擊和包圍。”而“單純的正面進(jìn)攻只能得到小小的成功，但卻要付出很大的損失。所以，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)到敵人的側(cè)翼位置，從側(cè)翼向敵人發(fā)起進(jìn)攻。”巴頓將軍也說(shuō)：要從敵人背后開火，要盡可能避免從正面進(jìn)攻有準(zhǔn)備的陣地。為此“要用正面的火力吸引住敵人，再?gòu)臄硞?cè)翼迅速繞到它的背后”。利德爾·哈特則在總結(jié)戰(zhàn)爭(zhēng)史的基礎(chǔ)上，提出了他的“間接路線戰(zhàn)略”：“避免向堅(jiān)固的陣地作正面的突擊，盡量從側(cè)翼采取迂回行動(dòng)以猛擊最要害的地點(diǎn)，這就是采取間接路線。”利德爾·哈特并認(rèn)為，“嚴(yán)格講起來(lái)，戰(zhàn)略的歷史也就是間接路線的使用和演變的記錄。”

在商業(yè)史上，最成功的市場(chǎng)進(jìn)攻大多數(shù)也是側(cè)翼攻擊。有效的迂回與側(cè)翼進(jìn)攻，往往能夠決定性地改變競(jìng)爭(zhēng)雙方的力量格局，從而達(dá)到事半功倍的攻擊結(jié)果。

在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中什么是對(duì)手的“正”？從物質(zhì)的層面來(lái)說(shuō)，“正”往往指的是對(duì)手主要的細(xì)分市場(chǎng)；從精神的層面來(lái)說(shuō)，“正”是對(duì)手主要的定位訴求。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)都會(huì)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，當(dāng)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)非常重要，比如說(shuō)是其最有利可圖的市場(chǎng)，是對(duì)手主要的利潤(rùn)來(lái)源的時(shí)候，這樣的市場(chǎng)也往往是對(duì)手重點(diǎn)防御的市場(chǎng)，是對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和主要力量之所在。在對(duì)手防守良好的市場(chǎng)上發(fā)起攻擊，必然會(huì)遇到對(duì)手的強(qiáng)力反擊，因而只能形成正面的仰攻。

1998年，維珍飲料推出了自己的可樂(lè)，從而在美國(guó)的軟飲料市場(chǎng)向可口可樂(lè)、百事可樂(lè)和吉百利三個(gè)巨頭發(fā)起了正面挑戰(zhàn)。雄心勃勃的維珍投入了巨資進(jìn)行廣告宣傳，在維珍投放美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，維珍集團(tuán)的CEO理查德·布蘭森還在紐約時(shí)代廣場(chǎng)開著坦克，沖向用易拉罐堆起來(lái)的一面墻，在墻體轟然倒塌的歡呼聲中，宣布對(duì)巨頭們的戰(zhàn)爭(zhēng)從此開始。然而，事實(shí)證明，三巨頭對(duì)這一市場(chǎng)的控制是如此地牢固，維珍飲料的正面進(jìn)攻根本無(wú)法取得突破。2000年7月，該公司的銷售副總裁對(duì)一個(gè)商業(yè)出版物承認(rèn)：“不少人在說(shuō)：‘我們找了好幾年，也還是找不到它。’”雖然維珍飲料還在持續(xù)地投入新的資源希望打開市場(chǎng)，但在美國(guó)的可樂(lè)市場(chǎng)上，它從來(lái)就沒(méi)有取得超過(guò)1%的份額。

聰明的企業(yè)不會(huì)輕易地去發(fā)起正面的進(jìn)攻，他們不會(huì)去進(jìn)攻對(duì)手的主要市場(chǎng)，至少一開始不會(huì)。他們往往從對(duì)手保護(hù)不嚴(yán)密的邊緣性市場(chǎng)迂回地進(jìn)入。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入對(duì)手也在經(jīng)營(yíng)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，但對(duì)手的主要力量并不在這個(gè)市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)于對(duì)手來(lái)說(shuō)只是邊緣性的，只是對(duì)手用來(lái)掩護(hù)主要的細(xì)分市場(chǎng)的，這就形成了針對(duì)邊緣市場(chǎng)的迂回進(jìn)攻。對(duì)于對(duì)手來(lái)說(shuō)，邊緣市場(chǎng)既不是其主要的利潤(rùn)來(lái)源，也不是力量的主要所在，而且其本身往往就是缺乏掩護(hù)的，因此這樣的進(jìn)攻，往往不會(huì)遭到對(duì)手傾其全力的反擊，突破的可能性也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在主要市場(chǎng)上的正面攻擊。日本企業(yè)進(jìn)入美國(guó)就是用的這一策略。像本田從小型摩托車領(lǐng)域、雅馬哈從大型鋼琴領(lǐng)域、東芝從小型黑白電視機(jī)領(lǐng)域打入美國(guó)市場(chǎng)，并最終打入了主要市場(chǎng)。從市場(chǎng)的邊緣打入，逐步擴(kuò)展，最終在主流市場(chǎng)上將對(duì)手?jǐn)D走，幾乎是弱者挑戰(zhàn)強(qiáng)者屢試不爽的法則。

進(jìn)攻對(duì)手在訴求上的主要定位，是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的另一種正面攻擊形式。每個(gè)企業(yè)都有自己的主要定位，企業(yè)定位一旦明確，所有的資源往往都是為了鞏固這樣的定位。這樣的訴求往往會(huì)非常穩(wěn)固，至少在消費(fèi)者的心中如此，甚至本身就是產(chǎn)品的代名詞。這是企業(yè)防守最有力的點(diǎn)，實(shí)力最強(qiáng)的點(diǎn)，也是挑戰(zhàn)者取勝希望最渺茫的點(diǎn)。就像可口可樂(lè)一樣，之所以要耗費(fèi)巨大的資源來(lái)宣傳其配方、口味、色澤，就是為了鞏固可口可樂(lè)“正統(tǒng)的可樂(lè)”的定位。可口可樂(lè)甚至與美國(guó)文化的價(jià)值觀念聯(lián)系在了一起，成為美國(guó)文化的象征，成為美國(guó)人生活中的一部分。有形的資源和無(wú)形的資源結(jié)合起來(lái)，使可口可樂(lè)的定位構(gòu)成了非常強(qiáng)大的縱深防御，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常難以突破。這就是可口可樂(lè)的“正”，它的正面陣地。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在配方、口味、色澤以及誰(shuí)更正統(tǒng)上對(duì)它發(fā)起攻擊，是沒(méi)有辦法取勝的。但是資源總是有限的。企業(yè)鞏固了一種定位，就很難有另一種定位。正統(tǒng)與守舊總是聯(lián)系在一起的，守舊就不可能有活力。當(dāng)可口可樂(lè)所有的資源都用來(lái)強(qiáng)化“正統(tǒng)的可樂(lè)”這樣一種定位時(shí)，就必然不夠年輕，不夠時(shí)尚，不夠酷。這就是可口可樂(lè)薄弱的側(cè)翼。所以百事可樂(lè)放棄全方位作戰(zhàn)，從側(cè)翼切入，提出了“新一代的選擇”的訴求，從年輕人入手，樹立一種年輕、活潑、時(shí)尚的形象，從而柳暗花明，打開了一個(gè)讓可口可樂(lè)防不勝防的缺口，一下子取得了突破。

商戰(zhàn)中類似的成功例子可謂不勝枚舉。中央電視臺(tái)是唯一的全國(guó)性電視臺(tái)，代表中央，具有無(wú)可比擬的權(quán)威性與正統(tǒng)性。任何一家電視臺(tái)在權(quán)威性、正統(tǒng)性上向中央電視臺(tái)發(fā)起挑戰(zhàn)，都無(wú)疑是死路一條。但是當(dāng)你權(quán)威性、正統(tǒng)性過(guò)強(qiáng)的時(shí)候，就過(guò)于嚴(yán)肅，娛樂(lè)性就不夠。湖南衛(wèi)視正是從“娛樂(lè)”切入，打破了中央臺(tái)一統(tǒng)天下的格局，一舉成為娛樂(lè)方面的全國(guó)性品牌。“喝匯源果汁，走健康之路”，匯源果汁的正面訴求是“健康”，果汁企業(yè)在健康訴求上向匯源發(fā)起挑戰(zhàn)，基本是沒(méi)有勝算的，所以鮮橙多的廣告是“喝出美麗來(lái)”。當(dāng)純凈水企業(yè)都紛紛宣傳自己的水是多少層凈化時(shí)，農(nóng)夫山泉的訴求卻是“農(nóng)夫山泉，有點(diǎn)甜”，從而獨(dú)辟蹊徑，繞開對(duì)手的阻擊，從“口味”的方向一舉突圍。

訴求上的側(cè)翼進(jìn)攻能否成功，取決于企業(yè)是否具有敏銳地把握客戶的需求轉(zhuǎn)變或創(chuàng)造新的需求的能力。當(dāng)新的客戶需求出現(xiàn)，或者需求的優(yōu)先順序發(fā)生重大改變時(shí)，往往是挑戰(zhàn)者迅速發(fā)起進(jìn)攻的最好機(jī)會(huì)。目前具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)由于安于既有的價(jià)值鏈，往往或者鈍于察覺(jué)客戶的新需求，或者無(wú)法滿足客戶的需求。抓住這樣的機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)者就很容易一舉打破競(jìng)爭(zhēng)的平衡，從而改變競(jìng)爭(zhēng)的格局。