明茨伯格在談到戰(zhàn)略定義的“5P”（Plan、Ploy、Pattern、Position、Per-spective）時指出，戰(zhàn)略本身就包含著“策略”（Ploy）的含義，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計謀。馬浩也指出：“在操作層面上，戰(zhàn)略可以被理解為一個睿智機敏的策劃、聰明狡黠的計謀或者乖巧伶俐的手腕，以利于在某個爭斗或沖突中比對手占得上風。相比于總體計劃而言，作為計謀的戰(zhàn)略，在時間上更加迅速和短暫，內(nèi)容上更加具體和特定，范圍上更加有限和明確，實質(zhì)上更具有操作性和策略性。”

就像戰(zhàn)爭一樣，競爭從本質(zhì)上也是一種“行動—反應”的互動行為。成功的行動一定會激起對手的反行動，對手一定會企圖模仿或阻撓這些行動，使這些行動所能帶來的優(yōu)勢迅速減弱乃至完全喪失。博弈論認為，博弈的一方采取任何行動的結(jié)果在很大程度上取決于博弈另一方做出的選擇。因此在競爭中，“競爭計劃的成功與否不單純?nèi)Q于你自己。市場行動的效果很大程度上取決于對手的反應程度”。在競爭中并不存在獨立的最佳戰(zhàn)略選擇，最佳的戰(zhàn)略是以其他企業(yè)的行動為條件的。一個參與者的行動能促使其他參與者改變他們的行動，反之亦然。正因為如此，高明的競爭者在采取市場行動時，就不僅僅從自己的角度，而且還從對手的角度來考慮行動的方案，以引導對手的行動向有利于自己的方向轉(zhuǎn)化，從而最大限度地保證自己行動的成功。

克虜伯（Krupp AG）和霍西（Hoesch AG）都是德國公司，在整個20世紀80年代，克虜伯都在不懈地追求霍西，希望能與后者合并，但卻遭到了拒絕。克虜伯并不灰心，它決定采取一個更具有侵略性的戰(zhàn)術(shù)，也就是通過購買后者的股份來接管霍西。但是克虜伯也明白，如果霍西知道了克虜伯的意圖，它可以非常容易地著手進行有效的反擊。克虜伯很清楚，行業(yè)的玩家一定會在金融交易中尋找克虜伯企業(yè)接管霍西的證據(jù)，比如說異常地集中購買霍西的股票。這樣一來，克虜伯就必須找到一條途徑來掩藏它購買股票的行為，從而避開霍西的反擊行動。這兩家公司都實行“家族銀行”的傳統(tǒng)，借此一家公司可以與它的主要銀行保持密切關(guān)系。典型的情況是，德國公司的“家族銀行”在公司中是重要的股東，占有董事會的席位，并參與高層管理。如果要掩蓋自己的行動，克虜伯必須在這一傳統(tǒng)之外另尋他途。于是，克虜伯一反常規(guī)地沒有通知它的“家族銀行”或者其他主要的銀行它所要采取的行動。相反，克虜伯通過另外的一家瑞士銀行緩慢地、匿名地購買霍西的股票。購買股票的行動看起來就像是“正常”的每日交易，因此克虜伯得以聚集了霍西24.9%的股份而沒有引起霍西的懷疑。等到1991年10月份克虜伯宣布它在霍西擁有的股份時，對于霍西來說，已經(jīng)只能束手就擒，克虜伯的競爭者們也因為為時太晚，而沒有辦法發(fā)起競標之戰(zhàn)。由此，克虜伯便通過將異常的行動隱藏在正常的面紗之下，成功取得了對霍西的控制權(quán)。

孫子說：“微乎微乎，至于無形；神乎神乎，至于無聲。故能為敵之司命。”戰(zhàn)爭與競爭有一個共同點，就是要想保證自己行動的成功，一方面要充分發(fā)揮和利用自己的優(yōu)勢，保證自己的行動是有效的，另一方面還要抑制和剝奪對手的優(yōu)勢和反應的能力，從而讓對手不做出反應，或者無法做出有效的反應。這是保證市場行動成功的一個關(guān)鍵性的前提。競爭理論的研究者們已經(jīng)注意到了這一點。邁克爾·波特曾經(jīng)指出：“尋找某些能夠從競爭對手的延遲反應中獲得收益的戰(zhàn)略性行動，實施這樣的行動并且能夠最大限度地延緩競爭對手的反應，這就是企業(yè)競爭互動的關(guān)鍵法則。”從事動態(tài)競爭理論研究的華人學者陳明哲也認為：“了解在什么情況下，能讓行動者所采取的競爭性行動，不會引起任何競爭性回應，或者可以延緩競爭性回應的時間，進而使行動者獲利，是一個很重要的課題。”

那么，究竟什么樣的行為能使對手無法做出有效的反應？究竟什么樣的行動可以有效地限制競爭者的行為？從手段上來說，在戰(zhàn)爭中作為策略的“詭道”運用，無非有兩種，一是隱真，一是示假。

隱真，就是通過隱蔽和秘密的行動，使對手得不到關(guān)鍵的信息，從而被蒙在鼓里，以此來減少乃至消除對手進行反應和回擊的威脅。“兵聞則議，見則圖，知則困，辨則危”。一般作戰(zhàn)，敵人探聽到我軍興兵，就要研究對策；敵人發(fā)現(xiàn)了我軍的行動，就要設(shè)法破壞；我軍的企圖被敵人了解，必致為敵所困擾；我軍的規(guī)律被敵人摸清，必致為敵所危害。對抗雙方都在先機遏制與破壞對手的行動。我們會這樣做，對手也會這樣做，所謂的“謀見則窮，形見則制”。因此在戰(zhàn)爭中，隱蔽與秘密就成為戰(zhàn)爭指導的重要法則之一：“用莫大于玄默，動莫神于不意，謀莫善于不識。”作戰(zhàn)最重要的是保守機密，行動最重要的是出其不意，計謀最重要的是不被識破。孫子說：“形兵之極，至于無形；無形，則深間不能窺，智者不能謀。”作戰(zhàn)計劃和行動偽裝到最好的地步，就顯示不出任何的形跡。顯示不出任何的形跡，即便是隱藏再深的間諜也窺察不到我軍底細，最聰明的敵人也想不出對付我軍的辦法。只有這樣，才可以達到最大的出其不意，最大限度上保證行動的突然性。

示假，就是通過誤導性的或模糊性的行動和信號，使對手做出錯誤的判斷和選擇。用孫子的話說，就是“能而示之不能，用而示之不用，遠而示之近，近而示之遠”。誤導性的“示形”的目的，是將對手對情況的理解和判斷導向錯誤的方向，誘使對手運用資源對付這種并不真實的情況，從而讓策略的運用者有機會實施另一種行動方案；模糊性的“示形”的目的，是增加對手的不確定性，使對手猶豫不決，從而推遲對手反應的時間，降低對手反應的效率，削弱對手的有效反應能力。孫子認為，“善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻”。在戰(zhàn)爭活動中，越是通過策略的運用讓對手陷入大的不確定性之中，就越可以抑制和剝奪對手的優(yōu)勢，自己發(fā)起的行動的效果也就越好。

就像戰(zhàn)爭中偽裝、秘密、誤導、欺騙對于抑制和剝奪對手的優(yōu)勢具有關(guān)鍵的作用一樣，在競爭中，隱秘性、突然性、復雜性、多樣性、不可預測性的行動相對來說，更容易造成對手沒有辦法做出有效的競爭性反應。動態(tài)競爭的實證研究表明：“如果公司制定出了某一復雜的行動序列，比如說從多重點線上攻擊對手，這時會造成競爭性反應的延遲。還有，具有侵略性的公司會運用戰(zhàn)略上的變化來避免被對手預測到。所以說，通過執(zhí)行無法預料的競爭性行動序列，公司也一樣能夠攪亂競爭對手的競爭模式，從而造成對方的競爭性反應的延遲。”“當公司采用的行動序列相對于對手的行動序列更具復雜性、不可預見性和多樣形式，這家公司的利潤收入增長率會比較高……如果公司有能力在一個重要的時期之內(nèi)維持包含了許多行動的競爭性攻擊，其業(yè)績表現(xiàn)比較出色。”“積極的股票市場回報也與序列的不可預見性和復雜性相關(guān)。”

我們已經(jīng)講過，取勝之道，重要的不僅僅是充分利用和發(fā)揮自己的優(yōu)勢，還在于剝奪和遏制對手的優(yōu)勢，使對手的優(yōu)勢發(fā)揮不出來；重要的不僅僅是自己如何行動，還在于如何引導、操縱和塑造對手的行動。而引導對手的行動，讓對手無法做出有效反應，也無非是“隱真”、“示假”這兩種手段。這也就是說，無論是在競爭中還是在戰(zhàn)爭中，行動者要想最大限度地保證自己行動的成功，都需要運用“隱真”、“示假”的策略手段，來隱藏自己的意圖和行動，誤導對手的判斷，從而破壞對手做出反應的能力。

實證研究表明，在競爭中，直來直去、缺乏策略掩護的行動，成功的概率往往要低很多。其原因在于，缺乏策略運用的進攻行動，以及直接進攻對手主要市場的行動，往往會使對手比較容易察覺到威脅，并有強烈的動機做出回應。但如果是精心設(shè)計、隱蔽的、間接的攻擊，或者對手難以組織起有效反擊的行動，競爭者就往往難以做出有效的回應。陳明哲對此有過這樣一段闡述：“一般來說，在任一競爭者皆不具有支配力的情境下，采取精心設(shè)計的（subtle）攻擊策略會比蠻勁十足（brutal force）的策略來得有效。”因為“精心設(shè)計的競爭性行動比較可以降低競爭性回應，并且避免擴大可能耗盡所有競爭者資源的競爭。當廠商采取隱秘的、難以回應的且鎖定市場邊緣區(qū)域的競爭性行動時，他們比較可能創(chuàng)造出‘不對稱性’（asymmetries），因而獲取持續(xù)的報酬；也就是說，他們比較不會驚動競爭者去采取有效的回應，因此可以減少代價昂貴的沖突發(fā)生”。由此陳明哲認為，“透過某些微妙且審慎算計的競爭性行動，廠商可以避免引起競爭性回應，借此達成既定目標。”

在競爭研究中，學者們確實對于戰(zhàn)爭中的策略運用表現(xiàn)出了極大的興趣。陳明哲借鑒軍事策略的原理，研究了“攻擊（thrust）”、“偽裝（feint）”與“謀略（gambit）”這三種調(diào)動對手的“資源轉(zhuǎn)向策略”。所謂的“攻擊”，就是在一個競爭場域中采取明顯的直接攻擊，其目的是讓競爭者撤回資源，使他們了解到投入更多資源在那個競爭場域，將非常困難且會有高成本。所謂的“偽裝”，就是一個廠商攻擊一個競爭者認為重要的焦點市場，但對攻擊者而言卻并不那么重要，非其真正的目標市場。偽裝通常緊接著或伴隨著廠商將資源投注在真正的目標場域。為了避免競爭者將資源投注在目標場域，廠商從事偽裝，試圖迫使競爭對手將資源轉(zhuǎn)向來防御他的焦點競爭場域。所謂的“謀略”，就是一個廠商明顯地犧牲他在一個焦點市場的地位，清楚地表達出他希望競爭者將資源轉(zhuǎn)向那個市場，增加他在那個市場的影響范疇，然后，執(zhí)行該謀略的廠商，即可將資源轉(zhuǎn)向來防御他的焦點競爭領(lǐng)域（在目標市場中，競爭對手可能正在降低資源承諾）。陳明哲并指出：“攻擊、偽裝與謀略三項策略可以結(jié)合形成更復雜的策略性轉(zhuǎn)向行動。例如，攻擊可以與偽裝或謀略結(jié)合。”他認為，“在不同時間點及多重的觀點下，透過攻擊、偽裝與謀略的結(jié)合，一個積極的參與者可以重新引導多重競爭者的資源方向。”

動態(tài)競爭的另一位代表性學者、《超競爭優(yōu)勢》的作者達韋尼也運用軍事策略的思路，提出了他的“新7S”理論。達韋尼說：“超優(yōu)勢競爭的企業(yè)就是運用同時和一連串的策略出擊，來騷擾、鉗制、阻止競爭對手，或使對手產(chǎn)生錯誤。”“新7S”中的最后三個“S”，即“改變規(guī)則、告示、同時和一連串的策略出擊”，其目的都在于“改變、塑造或影響競爭對手還擊的方向或本質(zhì)”，破壞對手做出有效反應的能力。

以達韋尼所說的“告示”為例，達韋尼說，“公司運用告示造成競爭對手的判斷錯誤，或者對公司的行動展開過慢或無效的回應。”達韋尼認為，公司可以運用“告示”來打亂對手的計劃。他列舉了IBM和微軟宣布“霧件”（Vapor ware）、也就是宣布根本不存在的軟件的例子，指出IBM和微軟的目的就是要以此來阻止競爭對手的行動，鼓勵客戶等待他們的產(chǎn)品，不要購買搶先上市的競爭產(chǎn)品從而讓競爭對手感到前途未卜，并破壞了他們推出新軟件的計劃。在達韋尼看來，“公司以告示來混淆或影響競爭對手。在破壞競爭對手、創(chuàng)造暫時優(yōu)勢的一系列競爭攻防當中，告示往往是第一招。”

達韋尼認為，“決定企業(yè)成功與否的因素，在于企業(yè)是否具有隨心所欲操縱一系列互動的能力。”邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，也專門討論過在競爭中企業(yè)可以怎樣運用市場信號和競爭行動來對競爭對手進行戰(zhàn)略操縱。波特指出，市場信號可能是競爭者動機、意圖和目標的真實反應，但也可能是虛張聲勢。所謂的虛張聲勢就是競爭者為了本身利益而設(shè)計誤導其他企業(yè)采取或不采取某些行動的信號。波特并警告競爭者，“一個宣告可能是一項精心設(shè)計的欺騙，以造成競爭對手為加緊防御并不存在的威脅而耗費資源。”

萬科董事長王石在回憶錄《道路與夢想：我與萬科20年》一書中，曾經(jīng)講述了萬科歷史上一個精彩的策略運用故事。1985年，由于政策的變化，進口放像機市場出現(xiàn)萎縮的端倪，只是大部分珠三角商家還沒有覺察出來。頭腦清楚的王石從各種信息渠道敏銳地得出判斷：放像機即將成為滯銷品，價格將直線下降。然而，這時萬科新簽合同的2萬臺放像機正在進貨途中，已不可能中途退貨。這種情況下，一旦市場崩潰，必然帶來巨大的損失。于是，萬科出人意料地在《羊城晚報》、《南方日報》上登出緊急求購2萬臺放像機的廣告。廣告登出之后，售賣放像機的電報雪片似地飛來。萬科組織了4個驗貨小組到珠三角求售的商家驗貨。當時除了個別小批量，大部分都是期貨。萬科的采購人員咬定：必須看到現(xiàn)貨檢驗之后才能簽訂合同。這樣，放像機沒有進一臺，市場零售價卻微妙地從2700元上揚到2900元，市場暫時穩(wěn)住了。當許多商家還在幻想著王石的大訂單時，萬科卻迅速將自己的2萬臺放像機以成本價走了出去。當萬科的資金一筆筆回籠的時候，進口批發(fā)價卻不知不覺中緩慢地滑到了2100元。醒悟過來的商家開始降價拋貨，批發(fā)價格從2000元一直跌到900元。當價格跌到800元時，王石卻殺了個回馬槍，回過頭來購進市場存貨，而后以1100～1200元的價格通過自己控制的渠道銷了出去。這樣下來，萬科不但彌補了之前的虧損，反而贏利400萬。

不難看出，王石求購2萬臺放像機的廣告，正是達韋尼所說的誤導性的“告示”和波特所說的誤導性的“宣告”。這種行為與孫子“詭道”中的“示形”、“動敵”，也就是波特所說的戰(zhàn)略操縱，其內(nèi)涵是非常一致的。戰(zhàn)爭中“詭道”的根本目的，就是通過“示形”來“動敵”，達到調(diào)動對手、影響對手，造成對手的錯誤判斷，改變對手的行動，剝奪對手的優(yōu)勢，使對手沒有辦法對我的行動做出有效的反應，從而掩護我的真實企圖，達成我的行動的突然性。在競爭中，通過種種“示形”的手段，向?qū)κ终故疽幌盗械募傧螅赃_到吸引對手關(guān)注、跟進的目的，同樣可以有效地造成對手的錯誤判斷，從而操縱對手的行為，使對手做出錯誤的反應，將對手置入不利的境地之中。