2.2 組織架構

采購組織是連接企業和外部供應商的橋梁（見圖2.2），同時也是企業內部各部門和外部供應商關系的潤滑劑。

在當前各行各業的企業內部，在采購組織方面，有以下幾種常見的組織架構。

1.將SQE和采購履行專員等并列置于采購部門下

將SQE和采購履行專員等并列置于一級采購部門下，如圖2.3所示，在采購部門內部對創新、成本和質量形成統一意見，有效避免了在采購的決策過程中僅追求低價而忽視質量或供應連續性的傾向，形成整體最優決策。

● 采購經理：負責創新、成本管理。

● SQE：負責供應商質量管理。

● 采購履行專員：負責訂單下達和交付履行。

● 采購代表：承擔與研發部門需求管理及項目管理相關的對接任務，確保信息流通的順暢與高效。

在這種組織架構中，研發、生產和質量等部門作為采購部門的上游，其需求經由采購部門傳遞至供應商。在采購部門內部，采購經理、SQE與采購履行專員同時運作，各司其職。由于SQE和采購履行專員都被放在采購部門下，采購部門成為企業對外的唯一窗口。采購作為橋梁緊密連接企業與外部供應商，有效拓展和強化企業的外部合作能力，如圖2.4所示。

盡管可以通過將成本、質量和供應等的關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）同時納入采購經理、SQE及采購履行專員三者的考核體系，但由于各角色核心職責的差異，相關KPI的權重分配必然有所不同（例如，采購經理的成本KPI權重會比SQE的高）。因此，在實際工作中，基層員工面對諸如是否應以成本升高為代價換取更高質量的抉擇時，可能出現難以形成統一意見的情況，這時就需要采購部門內部建立更高層次的決策機制來進行綜合評估和裁決。

2.將SQE和采購履行專員等并列置于某個品類采購部門下

該組織架構如圖2.5所示，在一級采購部門內部按品類劃分部門，并將SQE和采購履行專員等整合到各品類采購部門的架構內，有助于在各品類采購部門內部更快地就成本、質量和供應等要求達成一致。

在這種組織架構下，由于品類采購部門在成本、質量和供應等方面的KPI權重不同，部門工作重心會偏向KPI權重較高的方向。大部分企業的采購部門都會重點關注成本削減和供應保障，質量往往就會成為犧牲品。企業為降成本而導入質量管理能力低下的供應商，再讓SQE去幫助供應商改善質量，出現質量問題就負向考核SQE，SQE最終成為“背鍋俠”。

3.將SQE置于質量部門下，將采購履行專員置于供應鏈部門下

該組織架構如圖2.6所示，在這種組織架構下，成本、質量和供應等各個職能過于割裂。如果產生分歧，需要提交到最高決策層才能解決，這無疑提高了分歧解決的難度和復雜度。

4.將采購履行專員和物料計劃崗位合并置于供應鏈部門下

該組織架構如圖2.7所示，將采購履行專員和物料計劃合并為供應管理。供應管理可以將需求預測與供應商供應能力精準匹配，可靈活運用下單策略，使供應能力最大化而無須改變銷售與運作計劃（Sales and Operational Planning，S&OP）總量和供應商的中標份額。與此同時，將供應表現作為采購部門的KPI，供應保障也成為采購部門需要重點考慮的關鍵點。這一組織架構巧妙地平衡了效率與成本、供應與質量的雙重需求，它是一種既具前瞻性又具實踐性的理想模式。

上述各種組織架構各有優缺點，具體采用何種組織架構能最大化地提升效率、產生更好的效果，則取決于企業的業務特性和人員能力，各方案對比見表2.3。

由于采購部門下有眾多的崗位和角色，本書將從采購經理這個崗位出發，分別以物料和供應商這兩個管理對象為主線闡述采購的主要工作。