只完成分內(nèi)工作，還是關(guān)注組織需求

在全球化和科技進(jìn)步的共同影響下，當(dāng)今職場(chǎng)環(huán)境正變得越來越復(fù)雜，越來越無序。太多未知紛繁的因素、無法用規(guī)則和流程歸納的復(fù)雜問題，正在不斷加劇。這些問題同時(shí)也可以被視作一種挑戰(zhàn)，包括：在全球范圍內(nèi)對(duì)客戶體驗(yàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范、應(yīng)對(duì)具有顛覆性的創(chuàng)新挑戰(zhàn)、為所有學(xué)生打造個(gè)性化的學(xué)習(xí)體驗(yàn)、控制醫(yī)療保健成本和文化轉(zhuǎn)型。各類組織都在嘗試打造跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)或矩陣式結(jié)構(gòu)，以應(yīng)對(duì)這些復(fù)雜的問題。盡管如此，那些最重要的工作雖然讓我們覺得“人人有責(zé)”，但我們又認(rèn)為不必“從我做起”。太多的專業(yè)人士被困在與實(shí)際工作不匹配的組織結(jié)構(gòu)中。薪酬等級(jí)、職位頭銜和職位描述的復(fù)雜分類通常反映的是過去的優(yōu)先事項(xiàng)，很少能夠反映現(xiàn)在需要完成的工作。這也是現(xiàn)代組織的核心問題之一：如果你做的是今天的工作，那就很可能是在處理昨天的優(yōu)先事項(xiàng)。換句話說，你現(xiàn)在所做的工作，可能是基于之前確定的優(yōu)先事項(xiàng)而做的。

當(dāng)問題變得更加復(fù)雜、變化的速度超過組織的反應(yīng)能力時(shí)，敏捷性就必須依靠組織文化來建立。也就是說，敏捷性依靠的是人員的日常決策和行動(dòng)，而不是組織結(jié)構(gòu)。這就給專業(yè)人士帶來一個(gè)棘手的問題：我是該留在自己的舒適區(qū)做好本職工作，還是偶爾離開自己的工作崗位、投身于無主之地？如果是后者，我該如何確保自己在新的崗位中仍然表現(xiàn)出色呢？

我們來看一看，面對(duì)這些復(fù)雜的問題和新機(jī)遇，大多數(shù)專業(yè)人士會(huì)如何應(yīng)對(duì)。

詹姆斯被一家大型電子游戲公司聘用，該公司數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)主要包括游戲銷售和離線游戲制作。作為在線游戲體驗(yàn)總監(jiān)，詹姆斯帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為公司為數(shù)不多的幾款在線游戲提供支持。他很聰明，學(xué)習(xí)新技術(shù)的速度很快，也是網(wǎng)絡(luò)游戲系統(tǒng)領(lǐng)域的專家。他是非常值得信賴的專業(yè)人士，總能在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成工作。負(fù)責(zé)監(jiān)管游戲體驗(yàn)的管理者阿米卡，依賴詹姆斯來確保工作室的一小批在線產(chǎn)品始終保持高速且正常的運(yùn)行。

這一小批在線游戲的工作，詹姆斯和團(tuán)隊(duì)成員做得很優(yōu)秀，然而，世界正在發(fā)生變化。互聯(lián)網(wǎng)游戲是未來的潮流，公司也開始將更多的游戲遷移至線上。在首席執(zhí)行官的壓力下，阿米卡要求將公司的所有游戲都遷移至線上。

這個(gè)轉(zhuǎn)變并不容易，涉及許多團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要對(duì)推廣、交付和技術(shù)支持流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。詹姆斯比任何人都了解這些挑戰(zhàn)，但并不認(rèn)為這些是他需要解決的問題。他幫助團(tuán)隊(duì)為即將到來的一批要遷移至線上的游戲做好準(zhǔn)備，然后便等待其他團(tuán)隊(duì)將產(chǎn)品發(fā)送過來。然而，其他團(tuán)隊(duì)需要的卻是有人能夠協(xié)助他們將游戲遷移至線上。

詹姆斯有實(shí)力接受這個(gè)挑戰(zhàn)，但他太過專注于自己既定的角色，以至于沒有看到更大的機(jī)會(huì)。阿米卡不理解詹姆斯為何沒有采取行動(dòng)，因此到他的辦公室與他討論這個(gè)問題。詹姆斯承認(rèn)了事實(shí)但反應(yīng)冷淡，只是向阿米卡保證，即使在線游戲增多，他的團(tuán)隊(duì)也有能力處理。之后，阿米卡又來找了他幾次。阿米卡連續(xù)一個(gè)星期每日登門，才讓詹姆斯終于意識(shí)到問題所在：他一直專注于自己的工作，卻錯(cuò)過了發(fā)揮更大影響力、真正為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。

普通員工總是將自己囿于固定職位。他們能完成公司分配給自己的工作，但同時(shí)也會(huì)變得目光短淺，以至于忽視公司的整體戰(zhàn)略，從而偏離正軌。

相反，明星員工將自己視為解決問題的人。他們不會(huì)囿于過時(shí)的組織結(jié)構(gòu)，也不過分囿于自己的職位。他們不僅會(huì)完成自己的工作，而且會(huì)找到能發(fā)揮自己最大價(jià)值的工作。我們來看看斯科特·奧尼爾（Scott O’Neil）的例子，他是一名22歲的大學(xué)畢業(yè)生，夢(mèng)想在體育管理行業(yè)就職。

那是1992年夏天一個(gè)星期六的早晨，奧尼爾正坐在體育場(chǎng)的大廳里，等同事打開辦公室的門。他剛剛在美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽（NBA）的新澤西籃網(wǎng)隊(duì)(13)得到了一份營(yíng)銷助理的工作。這份工作薪水很低，但這是他邁入職業(yè)生涯的第一步。他的日常工作乏善可陳，只是記錄口述內(nèi)容、裝信封、復(fù)印和跑腿，但他樂此不疲。每天早早上班，等別人開門，開展一天的工作，這已經(jīng)成了他的習(xí)慣。

在一個(gè)特別的星期六，奧尼爾來到辦公室，發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)出了故障。在那個(gè)時(shí)代，復(fù)印機(jī)是辦公室里必不可少的工具，卡紙問題會(huì)使整個(gè)組織的運(yùn)行停滯。當(dāng)在復(fù)印機(jī)上看到晦澀難懂的錯(cuò)誤信息時(shí)，大多數(shù)員工會(huì)到另一層樓找一臺(tái)能正常運(yùn)行的機(jī)器。但奧尼爾以前幫父母修理過家里的復(fù)印機(jī)，于是他想要貢獻(xiàn)自己的力量。

辦公室里空蕩蕩的，只有幾位高層管理者。公司的總裁喬恩·斯波爾斯特拉（Jon Spoelstra）發(fā)現(xiàn)奧尼爾躺在地板上拆卸那臺(tái)巨大的機(jī)器，半條胳膊沾滿了復(fù)印機(jī)的墨粉。他注意到奧尼爾是一名新雇員，于是問道：“孩子，你叫什么名字？”

奧尼爾抬頭看去。

“斯科特·奧尼爾。”

“你在干什么呢？”

“修復(fù)印機(jī)。”

“為什么？”

“因?yàn)閺?fù)印機(jī)壞了。”

斯波爾斯特拉請(qǐng)奧尼爾到自己的辦公室，問了他一大堆問題，諸如“你在這家公司做什么工作”“你認(rèn)為這個(gè)部門效率高嗎”等。最后他問道：“你想在這家公司做什么工作？”奧尼爾告訴他，自己想拉贊助。斯波爾斯特拉回答道：“恭喜你，你升職了。”

奧尼爾大吃一驚：“我什么時(shí)候開始工作？”

“今天怎么樣？那間辦公室歸你。”斯波爾斯特拉一邊補(bǔ)充，一邊指著大廳對(duì)面的一間空辦公室。

“哇，我居然有自己的辦公室了！”奧尼爾又驚又喜。

奧尼爾找了一本按行業(yè)劃分公司的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類電話簿，把美國(guó)每家公司的電話都打了個(gè)遍。他想了各種方法來跟蹤工作進(jìn)度，并把推銷詞背得滾瓜爛熟。他犯了一個(gè)又一個(gè)錯(cuò)誤，卻很少在同一個(gè)地方跌倒兩次。他學(xué)得很快，運(yùn)氣好的時(shí)候，甚至在摸索中做成了幾筆生意。

然而，奧尼爾的目標(biāo)是拉到大單贊助。他知道，以他目前掌握的銷售技巧無法達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，于是他便問一位高級(jí)銷售主管，能否在他身邊坐一個(gè)星期，旁聽他打銷售電話。那位高級(jí)銷售主管認(rèn)為這個(gè)想法很荒謬。奧尼爾反駁道：“我對(duì)電話銷售一竅不通。如果你不讓我坐在你的辦公室里，我就干脆坐在你辦公室外面，到那時(shí)，所有人臉上都掛不住。”奧尼爾說服了對(duì)方，花了一個(gè)星期聆聽和學(xué)習(xí)高級(jí)銷售主管的電話銷售技巧。之后，他調(diào)整了自己的方法，在幾個(gè)月內(nèi)就完成了幾筆大單贊助。

從此以后，奧尼爾把這種招牌式的干勁和心態(tài)注入了每一份工作之中。秉承著這種狀態(tài)，他擔(dān)任了麥迪遜廣場(chǎng)花園體育公司（Madison Square Garden Sports）的總裁，負(fù)責(zé)紐約尼克斯隊(duì)和紐約游騎兵隊(duì)的管理工作。他對(duì)一家標(biāo)志性球館進(jìn)行改造，促成了美國(guó)職業(yè)籃球協(xié)會(huì)歷史上幾筆大規(guī)模的銷售生意，創(chuàng)造了門票銷售紀(jì)錄。在擔(dān)任費(fèi)城76人隊(duì)的首席執(zhí)行官期間，他仍秉承這種工作方式。

在2013—2014賽季，這支業(yè)績(jī)不佳的球隊(duì)的戰(zhàn)績(jī)?yōu)?9勝63負(fù)，通過奧尼爾扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，球隊(duì)在2017—2018賽季斬獲了52勝30負(fù)的戰(zhàn)績(jī)，在東部聯(lián)盟排名第三。在奧尼爾剛接手這支球隊(duì)時(shí)，球隊(duì)贊助的貨幣價(jià)值在30支球隊(duì)的聯(lián)盟中排名倒數(shù)第一。76人隊(duì)的品牌效應(yīng)太弱，以至于一家當(dāng)?shù)氐男〔宛^都聲稱，76人隊(duì)?wèi)?yīng)該倒貼錢，讓餐館掛出球隊(duì)標(biāo)志，因?yàn)椴宛^的品牌效應(yīng)要強(qiáng)過球隊(duì)的品牌效應(yīng)。然而6年之后，這支球隊(duì)在上座率、季票會(huì)員數(shù)和電視轉(zhuǎn)播收視率方面領(lǐng)跑美國(guó)職業(yè)籃球協(xié)會(huì)的其他球隊(duì)，贊助費(fèi)起價(jià)也實(shí)現(xiàn)了7倍的增長(zhǎng)。

另外，奧尼爾還領(lǐng)導(dǎo)了美國(guó)職業(yè)籃球協(xié)會(huì)著名的球隊(duì)營(yíng)銷和商業(yè)運(yùn)營(yíng)部門，建立了一支由全明星陣容組建的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)（其中許多人在后來成為體育界的領(lǐng)袖）。日后，他擔(dān)任哈里斯-布利澤體育和娛樂公司（Harris Blitzer Sports & Entertainment）的首席執(zhí)行官，管理費(fèi)城地區(qū)的12支球隊(duì)和數(shù)項(xiàng)資產(chǎn)。

通過完成組織需要做的工作，為組織發(fā)揮重要作用，我們能讓自己的影響力更上一層樓。