組織起源于簡單復制系統

企業始于企業家理想和企業家的經營管理主張

前面我們講到了企業家精神的六個悖論，它在嚴格意義上是一種理想化模型——并非每個杰出的企業家都全部具備，或者說，沒有一位企業家能同時具有這六種悖論精神，某些人此一方面強些，某些人則彼一方面更突出。

企業始于企業家。偉大的企業家，比如福特、喬布斯，他們像藝術家，在巨大的畫布上畫了一幅結構宏闊、色彩斑斕、充滿復雜張力的畫。但企業家與藝術家的不同之處在于，后者從事的是個體創造活動，前者卻必須是組織家。企業家必須擁有一種特別的潛質：吸引追隨者，并引領更多的追隨者去驗證和實現自我的判斷。企業家構建組織的過程，就是將他的原創性判斷、冒險精神賦予上上下下的一群又一群的“代理企業家”的過程。

卓越的企業家必然擁有宏大的企圖心，也必須在“摸著石頭過河”的過程中，逐步形成系統的經營和管理企業的主張，包括為企業構造使命、愿景、價值觀，規劃發展戰略，創建價值創造與價值分配哲學，確立人才觀，設計組織架構與治理體系等，在華為創立的第十個年頭誕生的《華為基本法》，就代表著創始人任正非系統的企業家理想、鮮明的企業家經營管理主張。《華為基本法》的主要起草人之一黃衛偉指出，《華為基本法》是對任正非管理思想的系統總結和闡述。1任正非也多次對一些不同的學者講：我們的思想是一個個發散的湖泊，你們開鑿了一條大運河，把湖泊打通了……

優秀企業的主體思想只能來自企業家，來自企業家的實踐與學習。而企業家的管理思想卻需要一個體系化的沉積過程和擴散過程。只有體系化的思想才能讓追隨者明了和認同，只有經過充分傳播的體系化管理思想，才能讓大多數的追隨者普遍認同。

然而，對任何商業組織而言，企業管理思想認同的背后是一種隱性的“觀念兜售”與“反兜售”行為：為什么我要選擇相信你的管理主張？為什么我的個人意志要與組織意志統一？在認同你的管理理念并追隨你的過程中，我的收益是什么以及在哪里？

華為管理方法論　將企業家與員工變成一條船上的“共渡者”

華為從3個人的小作坊起步，為什么在30年之后能夠聚攏起20萬知識型勞動者？他們為什么愿意認同和追隨任正非？企業家的經營管理主張與大多數員工個人的價值追求的高重合度無疑是核心因素。

比如，任正非為什么要在創業初期就實行員工持股制？是因為任正非沒有選擇——受六大悖論制約，華為只能走制度創新之路。

資本短缺與企業家的雄心、資本追求短期逐利的貪婪本性與企業家的雄心、科技型企業的高投入與企業家的雄心、卑微的資本和技術起點與企業家的雄心、全球領先企業的位勢與企業家的雄心、知識型勞動者的特質與企業家的雄心，這六大悖論張力決定了任正非不能邯鄲學步，完全復制西方企業的發展模式，必須創新出一套華為特色的發展理念和企業制度，而“員工普遍持股制”無疑是最重要的理念與制度創新之一，它用幾十年的成功實踐表明，這種創新理念支配下的企業制度創新，將企業家與員工變成了一條船上的“共渡者”：共同奮斗者與利益共享者。

好的基因、合適的基因、穩定的基因能夠自我復制

企業組織起源的初始條件是什么？資本，技術，土地，固然都是，但最根本的是人，是創始人和創始團隊。改革開放初期類似華為這樣的大多數民營企業，它們甚至除了創始人和幾個人的創始團隊以外，幾乎一無所有，它們的初始條件就是一種人的精神：冒險精神。正是這種少數人的冒險精神構造出了多數企業的文化基因。企業的冒險基因有多強大，企業的擴張力就有多強。當然，這種冒險基因也許是一種隱蔽的組織病毒，會成為企業未來成長史上隨時可能引爆的炸彈。但無論如何，冒險偏好是企業之所以為企業、企業家之所以為企業家的本質所在。

商業從古至今都是冒險的事業。無論是歐洲人16世紀至17世紀長達百年的尋找新大陸的商業探險活動，還是美國的西部大開發運動，都是一個個如哥倫布、巴爾沃亞、麥哲倫這樣的冒險家，他們用非凡勇氣、想象力、鼓動性、人格魅力等企業家氣質吸引了無數的冒險者，一起去征服象征著自由與財富的“黃金國”。2

20世紀80年代的深圳，就是中國改革開放初期的“黃金之地”，幾乎是一夜之間，這片土地突然涌現出一群又一群來自四面八方的冒險者，他們為財富而來，也為自由而來。體制內的任正非卻是在生存困境下被迫成了“冒險者”大軍中的一分子，他創立了華為技術有限公司，與此同時，他也需要尋找志同道合的冒險者。

任正非說“鄭寶用是華為歷史上最優秀的員工”，鄭寶用說“老板喜歡吹牛，我比老板更會吹牛”3，一位華為高管則說：“鄭寶用在華為最大的作用是給老板壯膽”……一伙激情澎湃的冒險者，一群“一邊吹牛，一起奮斗”的互相壯膽者，他們無疑是華為初創年代任正非眼中“最好的基因”。

企業家所謂的組織行為一大半時間是在尋找相同因子，尋找與自我相近似、相匹配、相吸引的“基因”，至少在企業的初創期、原始積累期，是要尋找合適的基因、好的基因、穩定的基因。

“好的基因”“合適的基因”是有時空條件約束的定義，時空條件變化了，曾經的冒險者有可能蛻變成謹小慎微的保守者，英雄異化成了組織發展的絆腳石，彼時的功臣成了此時的背叛者，虎將成了發展與改革的攔路虎。隨著組織的持續進化，又會催生出一組又一組“好的基因”“合適的基因”。

穩定的基因：指的是一群與創始企業家的雄心、格局、冒險精神相近度和相似度最高，且在個性結構上與創始人化學反應強烈且長久的少數人，他們普遍經歷了企業的多個發展階段，既有舉杯相慶，也有風雨同舟。他們認同、共同提升和積極傳播企業價值觀，有獨立見解和人性洞察力，辯證思維強，堅持原則又善于妥協，關鍵是開放度高，擁抱新事物和擁抱變革。

華為一位產品線總裁說，“我很自豪我能來華為，這樣的公司在全球只有這一家，找不到第二家。我們老板內心是一個理想主義者。如果離開了老板的指導思想，華為公司不會有今天。華為公司在中國誕生，有歷史的必然性，但確實也有偶然性”。

企業家的自我成就欲望愈強烈，冒險因子便愈高，企業家所需要付出的代價也愈高。這既包括對人的顯性成本支出，還包括自我的身心焦慮、人際焦慮（在任何組織中，人永遠比事復雜），當然也包括用人風險：既然商業是風險事業，企業家就要敢于起用有能力風險甚至品格風險的員工和干部，同時在“戰場”、實踐中檢測風險。大浪淘沙，是識別、選拔、晉升、淘汰干部的第一法則。

實踐是大浪淘沙的一面篩子，企業家是另一面篩子。實踐與企業家這兩面篩子，在企業發展的每個時期，都會制度化、非制度化地篩洗出一茬又一茬、一撥又一撥的“代理企業家”——企業核心領導群體、專家精英群體，即組織的基因核。經歷從無序到有序的幾個階段的優勝劣汰之后，組織便可以逐步建立起來一整套基因篩選機制，也同時擁有了“代理企業家”的繁衍能力和孵化土壤。