企業家精神的六個悖論

威廉·杰克·鮑莫爾（William Jack Baumol）說，企業家是“困擾經濟模型的幽靈”。7我在觀察和研究中國、美國、歐洲一些著名企業家的人格特質、思維特征、領導力與行為方式中，最深刻的感受是，這些以數字追求為目標的卓越企業家，恰恰是在數據模型框架之外的極少數人，是永遠無法用數字“稱重”和衡量的“兩極分裂”的人，是那種一旦跨過1%極限就會被稱為“精神病患者”的另類人，最典型的莫如霍華德·休斯（Howard Hughes），一個20世紀60年代美國的“國家英雄”，卻是精神異常者。

我總是把《病夫治國》（Ces Malades Qui Nous Gouvernent）8和《生而癲狂》（Howard Hughes）9兩本書推薦給企業家們和研究領導力的人士對照閱讀，這兩本書所描述的政治領袖和企業家們，盡管經歷與成就不同、個性與品格不同，但其思維與領導風格卻具有兩大相似性：一是極端性，二是悖論性。

真正卓越的企業家無不是悖論主義者。他們擁有強大的非理性能量，擁有狂熱激情，同時也擁有近乎冷酷的理性；他們是冒險家，同時也是保守主義者；他們擁有罕見的使命精神，同時也是極端的現實主義者；他們是不可救藥的樂觀派，與普通企業家相比，總能在絕望中看到月食的背面，但他們也時常對盲目樂觀抱有懷疑與警惕，比普通企業家具有更強烈的憂患意識，甚至恐懼感；他們是秩序主義者，同時又崇尚自由。他們深諳組織管理的第一性法則是在“欲望與克制”之間尋求動態平衡；他們無不具有強烈的擴張性，但他們也大多在思維品質上擁有難得的收斂性；他們在情緒上大多具有易感性——自我感動與感動他人，但他們也無不是孤獨者。

以上種種，正是我試圖揭示的企業家精神的六大悖論（見圖1-1）。

悖論一：99%與1%，冒險家與保守者

企業家精神的實質，一是在不確定條件下做出“判斷性決策”，二是通過創辦企業、擴大經營、有效管理實現自己的“判斷”，從他的判斷中獲得物質和精神的回報。判斷—決策—行動—結果（驗證成功／驗證失敗）的輪番遞進，是企業家精神最典型的呈現模式。一旦懶于判斷，企業家將與普通人無異；一旦盲目決策，企業家將與賭徒無異；一旦敏于思而倦于行，企業家也許可以轉型做“無用之用”的學者，卻絕不可做企業家，企業家是天然的行動派；最后更重要的是，他做出了判斷，也做了決策，也展開了行動，但結果卻是失敗的。而真正卓越的企業家是那種不斷發動判斷、不斷驅動決策、不斷發起行動，并不斷接受失敗挑戰和成功誘惑的少數人。正因為如此，我們才有充分的邏輯認為：企業家是人類社會的稀缺物種，不是任何從事商業活動的人都可被稱為“企業家”。

冒險與成功是一對孿生體，冒險與失敗也是一對孿生體。但對企業家自身來說，他們必須首先記住：只有將企業家的冒險精神放大到99%的極限，投資回報率才可能數倍增強，雖然風險也會增加。如果不承擔風險，畏懼風險，企業和企業家就都不會成長。

但冰冷的現實是：在逐利的商業世界，贏得成功是唯一的標尺，失敗只不過是邁向成功過程中的一組音符。屢戰屢敗而少見成功，不僅投資者會疏離你，你的大多數追隨者也會因失敗帶來的普遍沮喪棄你而去。資本與人才都是需要用勝利的“歌與酒”持續激蕩的。

一位國內著名的基金管理人對我說：“投資就是投人。什么樣的人是我所看重的投資對象？保守的瘋子。”他舉例說，兩個人從1 000米高空朝下跳，一個看著藍天白云就興奮，不管不顧地就跳了下去，另一個雖然也興奮，甚至更興奮，但他在跳之前會反復檢查降落傘系好了沒有。前者是真瘋子，后者最有潛質成為企業家。中國第一代成功企業家的共同特點是：他們骨子里其實都是保守主義者，更準確地說是激進的保守主義者，對“降落傘”的偏好不亞于對風險的偏好。

華為的發展戰略背后，處處呈現著任正非領導力風格的兩面性：貌似激進的戰略投入與對戰略收益謹慎務實的估算，并依據變化隨時對戰略進行修正和糾偏。

悖論二：兩個99%，狂熱動機與現實理性

做企業從來不是什么詩和遠方，要么抵達彼岸，要么死亡。企業家角色代表著最復雜、最微妙又最危險的領導力，是哲學與詩的雙重支配力。

詩人般的狂熱，是所有事業家的必備氣質，比如喬布斯、馬斯克。企業家都有一種宿命魔力的狂想病，但正如馬克斯·韋伯（Max Weber）所論，理性才是現代商業文明的核心。卓越的企業家必須同時擁有一種深刻的理性化氣質。

那些優秀的人為什么愿意相信你并緊緊追隨？是因為你所編織的故事和愿景足夠寬闊與燦爛，能夠讓他們的企圖心、力量與智慧有安放之地，給予他們強烈的多巴胺能量以充分釋放的空間。成千上萬優秀的人選擇相信，乃至持續選擇相信，也是因為你并非那種“熱血一上頭，什么都不顧”的浪漫詩人或草莽英雄，讓他們的夢想與成就不至于在一個人的非理性狂熱中毀于一旦。99%的狂熱激情與99%的現實理性的悖論統一，是那些一流企業家最理想化的領導力特質，從而創造了企業史上一系列令人驚異的高密度智力合作的杰出范例。大規模和超大規模合作最能展現企業家的類宗教魅力。一流企業家是商人中的“數字詩人”，是想象與激情的化身；也是商人中的“實用哲學家”，是理性主義的現實模版。

在一個充滿著膨脹的期望和外部壓力的環境中，市場的高度復雜性才是最嚴酷的現實，僅靠想象力與激情，是遠遠不夠的，反而有可能是摧毀性的。令人扼腕嘆息的是，我們有太多的商人是靠嗅覺決策的。我查閱和研究了過去20年10個省市的首富們的致富史與浮沉史，發現了一些共同特征：他們突然崛起于某項產業政策的潮頭，又瞬間跌落于潮落之時；雖很少讀書，但十分注重學習和琢磨政策文件；頻繁變換賽道，什么熱就撲向什么；攤大餅式的多元化；高負債與短債長投型的擴張并購；拍腦袋戰略與粗糙的自信。這些特質也出現在一些擁有良好教育背景的企業家身上。他們既缺乏“詩人式”的想象力，也缺乏冷靜、嚴謹的理性化沉思。

多巴胺帶來的欲望與激情的超常釋放，在過往幾十年里造就了一批千萬富翁、億萬富豪，但也同時毀掉了一些財富帝國。為什么一位曾經身價超過200億的省級首富，最后變得幾近兩手空空？為什么一些富翁戲劇性地眨眼間變成了“負翁”？僅僅是經濟景氣與否或者營商環境變化的原因嗎？

優秀的企業家，他們的左右腦必須保持平衡。

悖論三：蝗蟲與蜜蜂，欲望的釋放與節制

必須承認，人類社會中，越是優秀的人，欲望越強，各領域皆然。對商人們來說，欲望既是一種本能，也是一種關于財富的想象，一種如何看待財富、獲取財富、分配財富的價值觀。

杰夫·摩根（Geoff Mulgan）在《蝗蟲與蜜蜂》（The Locust and the Bee）10一書中，以形象化的比喻對資本主義（市場經濟）進行定義：資本主義（市場經濟）在本質上鼓勵掠奪者和創造者，這兩者就如同自然界的蝗蟲與蜜蜂。蜜蜂代表著勤奮的創造者，代表著群體間的分工與高度合作性，集體智慧勝過個人智慧。蝗蟲則代表著貪婪與寄生性。烏托邦主義的主張是，撲滅一切蝗蟲，讓蜜蜂漫天飛舞。但問題在于，滅掉了蝗蟲也會使蜜蜂滅絕，這是大自然與人類社會最復雜的悖論。我們在這里要討論的是：在色彩雜陳的商業生態中，你是“蝗蟲”還是“蜜蜂”？是價值掠奪者還是價值創造者？你是商人（并非所有商人都是掠奪者，相反多數都不是）還是企業家？如果你是通過持續的創新活動而創造價值的企業家，那你就必須面對一個不容回避的兩極張力：欲望的張揚與欲望的節制——最大限度的欲望張揚與清教徒式的節制欲望——盡其所能地賺取，盡其所能地節儉，盡其所能地奉獻。11

擴張性是企業家和企業的本質屬性，唯有超越競爭對手半個節拍或一個節拍的激進和持續的擴張，企業家的欲望才能得到有效滿足，企業的永續存在（百年老店）才有基礎。然而，擴張必須是有質量的擴張，干凈的成長，有責任感的發展。一位制造業企業家感慨道，質量、干凈、責任感，對企業家來說，是底線要求，也是崇高要求，真正做到并不容易。這即是“盡其所能地賺取”的本義所在。

企業家以使命、愿景牽引追夢者們一起激情澎湃地奮斗，同時必須記住，要以黃澄澄的金子去兌現結果。一支能征善戰的隊伍既需要理想主義，又絕不可缺乏“十塊大洋+二兩大煙土”。當我們在組織中張揚企業家的宏大夢想時，是否理性化地、極其嚴肅地思考過：錢分好了嗎？正如任正非所言，錢分好了，管理的一大半問題就解決了。

這里的挑戰是：你舍得把大把的銀子和象征著威風八面的權杖釋放給追隨者嗎？這是“盡其所能地奉獻”的第一層含義。

“盡其所能地奉獻”的第二層含義：創新成本。創新是企業家的核心特質，但無論是技術、產品、商業模式的創新還是組織創新，都是需要成本的，當“白花花的銀子”源源流向那些看不見的、有可能打水漂的“智力冒險”（比如基礎研究）活動時，事實上也是在檢驗著企業家的使命追求、創業動機和發自內心的對財富的泛宗教化認知。

我的書桌上有一個金黃色的地球儀，我會經常俯瞰它的經緯線上的角角落落，有時會突發奇想和感嘆：巴菲特在哪里？馬斯克在哪里？李嘉誠在哪里？……

對個人欲望極其強烈的商人或企業家來說，當你因財富的多寡和身價的增減而焦慮，被財富的意義所困擾、所折磨時，不妨讀讀《金剛經》和《心經》，前者是生命哲學的皇冠，后者是皇冠上的明珠。這兩部偉大的宗教經典，講的絕不是“空”與“無”，而是一種徹底放下和積極進取，看開、看淡、看透與無畏創造之間的辯證法。12

岸在何處？放下即岸。彼岸何在？浪中飛舟即彼岸。

悖論四：使命感與現實主義

有追求的企業家都會為自身和企業設計使命，制造信念。然而，建立使命是需要勇氣的。當企業家在組織中構建了某種使命，他自己首先必須擁有強烈的使徒氣質：堅定相信并全身心付出。我為什么總是推崇馬克斯·韋伯的著作中所描述的那些清教徒式的企業家？就是因為這類被韋伯理想化了的，白手起家、以工業家為主體的企業家們，他們不僅是勤勉的自我奮斗者，是通過理性化精神進行社會化大生產的組織者，而且普遍克制自律、警醒自覺、樂于奉獻。對真正的企業家而言，構建使命就是在為自己和組織設定一種帶有自虐性質的精神框架與行為戒律。如果你骨子里崇尚“和尚打傘，無發（法）無天”的“山大王”做派，又何必要搞那些“掛在嘴上，忘在心里”的假模假式的企業文化呢？東南亞那些食利型大亨、尋租型商賈們所創建的商業帝國就沒有“使命、愿景、價值觀”這些“虛的東西”。13

這些年，我們經常聽到一些成功企業家的創業神話：車庫里的“人類使命感”、老舊居民樓里的“國家理想”，這大約也是真實的，但比此更真實的是：怎樣才能活下來？企業家的使命追求是創新與創造的精神原力，但企業家亦不能走向使命過載，不能被過度膨脹的使命感壓倒組織的力量支點。越是狂大的使命越意味著更大的不確定性，而不確定性意味著巨大的脆弱性。使命是永恒的牽引，活下來是永遠的挑戰。而與此相悖的殘酷的案例，在過去40多年民營企業的發展史上卻屢見不鮮：使命無比狂大，動輒“上天入地”“世界第一”，卻缺乏堅實的資源策動力、人才組織力、產品創新力和市場擴張力，導致使命感與組織效率的嚴重不匹配，從而走向失敗。

任正非無疑是一位狂熱的使命主義者，但他也是一位冷峻的現實主義者。在華為歷史上的多個生死關頭，任正非每次都會以激昂的語氣在公司內部喊出類似的口號：“寧可打出最后一顆子彈，也要實現我們的使命，贏得最后的勝利。”然而，幾十年來，華為從未打出過“最后的子彈”。為什么？它在與危機賽跑、激進沖鋒的同時，也在加緊儲備“更多的子彈”。

悖論五：樂觀主義與憂患意識

在組織中“制造”理想主義和樂觀主義文化是企業家的基本使命，不然組織的擴張性將無從談起。企業家是風險職業，不僅要面對市場風險、技術風險、產品風險，還要面對一系列法律風險和社會風險等。不確定性是最大的、長期的、永遠的風險。因此，企業每朝前走一步，就離深淵近了一步，也朝希望近了一步。關鍵在于：你怎么認知深淵或希望？領導力大師詹姆斯·馬奇（James March）非常推崇堂吉訶德精神14，在堂吉訶德眼里，從沒有什么深淵和不可跨越，只有光明和希望。在華為創立的第十幾個年頭，正是華為最艱困的時期，任正非也在內外重壓下患了抑郁癥，但他卻在內部反復講，“我們只有勝利一條路可走”，一直講了幾十年。

卓越的企業家不僅是樂觀主義者，也是堅硬的孤獨者，能扛事，能忍事，能藏事，能處事。華為市場部一位前高管，見證了華為前20年的許多大風浪，他告訴我，“困難時，任老板也會在極少數高管面前流露出軟弱和無助，他都想過跳樓呢，但他調整得很快，上午還絕望呢，下午又變得斗志昂揚。還有，他從不在員工和大多數管理層中流露軟弱，總能讓員工有一種心里踏實的感覺……”

英偉達創始人黃仁勛說：“創業的過程實在太難了，比我預想的要難上百萬倍。如果能預想到創業中的那些困難、尷尬、羞恥，任何人都不會創業的，任何一個腦子正常的人都不會。但這也是企業家的超能力之一。企業家不知道有多難，總是過于樂觀。直到今天我都在用這個小技巧欺騙自己，這有什么難的……”15

固然，堂吉訶德式的樂觀主義是企業家精神的前提，但卓越的企業家還必須是冷峻的憂患派，必須對自身和組織所處的外部環境保持清醒，也必須充分認知自我和組織的局限性。任正非的領導力特質具有近乎極端的兩面性，在公司高歌猛進時，他會一遍遍地警示：冬天來了！狼來了！在危機壓頂時，他又會振臂高呼：“沒有什么力量能夠阻擋我們前進的步伐，華為必勝……”

還有，一個值得研究的現象是，華為的高層領導群體中，有人的個性更偏于樂觀主義，有人則更偏于現實主義，但他們卻具有共同的憂患意識。

任何組織都需要眼光遠大的“鷹”，需要策劃與發動進攻的“獅子”，需要“狼”與“狽”的合作，也需要不斷發出刺耳“噪聲”的“貓頭鷹”，但“貓頭鷹”絕非悲觀派，組織必須拒絕悲觀主義。

悖論六：自由與秩序，無解的組織管理謎題

一切組織管理的學說與實踐，無不是關于自由與秩序的悖論探索。人類是從叢林中走出來的，自由是人的原初基因。為了對抗叢林法則，人類在長期的演化中形成了“在群體中分散賭注”的本能：社會化合作。激發合作本能的前提是自由本能與秩序本能的平衡。個體本能地渴望和擁抱秩序，是因為秩序是關于自由的方向與框架、邊界與尺度，而不是對自由的掠食與侵犯。

企業家是從事創造的人，是天生的意志論者。但優秀的企業家卻絕對不能全然用自己的意志塑造秩序，必須遵循人性邏輯和組織規律。什么是人性邏輯？己所欲，人之所欲。當企業家過度放大自我的權力自由和成就欲望時，“一畝三分地”上的大多數勞作者的自由空間就變窄了。關于人性的想象力與同理心，是許多企業家、商人所欠缺的一種精神元素。

企業有兩種秩序：一種是基于契約之上的“自發秩序”，一種是基于制度和流程之上的“外在秩序”。前者的本質是自愿性與雙向性，既是關于個人自由與組織意志的楚河漢界，也是你情我愿基礎上的雙邊認同。這是任何商業組織的元秩序，遵從人性是契約秩序的根基。后者是組織意志的表達，體現的是組織規律，其本質屬性是強制性和單邊性。企業是以數據衡量成敗生死的組織，尤其是制造類企業，它必須建立一套簡明有力的制度與流程體系，并以此約束全體員工的職業行為。

秩序并不是恒定的。初創期，弱秩序、高自由是企業原始積累階段的基礎特征，在守法的前提下，這一時期如果被人為創建的“小而全”的“外在秩序”所束縛，企業是很難“長大”的。但從創立之初就確立以契約為底座的管理和經營行為的“自發秩序”，卻是絕對必要的。

隨著企業的快速成長和規模的不斷擴大，企業需要告別活力與混亂并存的“狼煙期”，加大力度構建“外在秩序”——使組織建立在制度與流程的框架上，從而擺脫對個人英雄、對能人文化，包括對企業家自身的依賴。諾基亞中國區一位前負責人對我說，20多年前，諾基亞曾經困惑，華為為什么對標學習IBM這樣的條條框框太多、管理偏于僵化的企業呢？后來的結果證明，任正非的選擇是正確的。在無數個“自由基”無規則、持續性的運動中，華為也許會成為中國的優秀企業，卻難以走向世界。

在長達約15年的時間里，華為以數億美元的代價向西方多家咨詢公司“買思想”“買制度”“買流程”，換來了華為的全球化與全球領先地位，但隨著時間的演遞，一種宿命般的組織邏輯開始呈現：制度與流程走向異化，僵化秩序抑制個體能動性與創造精神，成為組織效率與創新的障礙。有華為高管說：華為為什么總是階段性折騰？是因為每個時期不折騰、不變革，公司要不會被無序帶向崩潰，要不會靜悄悄地衰亡。

我們必須格外清醒，認識到秩序的第一屬性是解放人、激勵人，給人自由；第二屬性才是約束人、管控人，讓人“戴著鐐銬跳舞”。組織管理的終極表達應該是：在洞察人的本性的前提下，保護和激發人的自由，防止秩序異化對自由的侵蝕。看一家企業的制度與流程是否健康，評價標準只能是：是否有利于人才的思想自由（學術思想），是否有利于解放生產力，是否有利于“多打糧食”，是否有利于企業的創新活動與價值創造。