用傳統(tǒng)的方法說服他人就像開展一場艱難的正面進攻，因此你需要采取迂回戰(zhàn)術(shù)。
安娜的演講進行得并不順利。她穿著一身時髦的白色西裝，走進自己寬敞的轉(zhuǎn)角辦公室，關(guān)上門深深地嘆了口氣。她走向窗口，望著中央公園的美景，尋求片刻的喘息。安娜在南卡羅來納州的一個小鎮(zhèn)上長大，在紐約生活和工作曾經(jīng)是她多年的夢想。可是現(xiàn)在，安娜凝望著這塊被曼哈頓林立的高樓所緊緊環(huán)繞的中央綠地，開始反思自己的選擇是不是錯了。
安娜最近剛?cè)肼毩艘患颐绹琶叭幕瘖y品公司。她相信公司雇用自己是為了改變現(xiàn)狀。這家公司曾經(jīng)是化妝品行業(yè)的領(lǐng)軍者，而如今，在這個5000億美元的市場中，它已經(jīng)從第一名滑落到了第三名——這樣的業(yè)績實在是不太好看。在公司北美區(qū)總裁對安娜的面試過程中，她未來的老板詳細地解釋了品牌為何迫切地需要新的定位。他希望能夠看到新穎的想法、具有創(chuàng)新性的方案，以及一個能夠“激活增長”的人。而他相信安娜就是那個合適的人選。面試結(jié)束之后，安娜這位行業(yè)新星，接受了這份任命。
在上午剛結(jié)束的那場演講上，安娜提出品牌廣告里的超模形象遙不可及。安娜認為品牌需要深入展現(xiàn)超模的幕后生活，揭示她們在追求美麗的過程中遇到的難題，打破人們覺得“她們一覺醒來就美若天仙”的錯覺，從而明確地傳達出公司的化妝品在提升外貌方面的作用。安娜花了好幾周的時間去打磨這場演講，反復(fù)推敲了所有的細節(jié)。為了確保老板不會在會前知曉她的方案，安娜沒有向任何人透露過自己的想法。當(dāng)她正式向老板和其他高管匯報時，她確信自己的演講涵蓋了所有的要點，也一定會給他們留下深刻的印象。然而實際上，老板不以為然。他反駁道：“我們?nèi)昵熬蛧L試過類似的方案，但是我們失敗了——消費者并不喜歡看到我們的模特不化妝的樣子。”
面對質(zhì)疑，安娜一而再，再而三地試圖論證自己的觀點。她用一頁又一頁的數(shù)據(jù)、表格和圖例來證明自己的方案會產(chǎn)生正面效果，但這些都無濟于事。她的老板依然覺得這個方案行不通。他說自己“看不明白這個方案為何會奏效”。在這種情況下，安娜越是努力地試圖說服他，他就越是固執(zhí)己見。而在場的其他高管則選擇對安娜的方案保持沉默。
回到辦公室后，安娜站在窗邊向外張望，她突然間醒悟了。她的提案并沒有問題，問題出在了她的表達方式上。她決定下次匯報的時候不再通過堆砌事實、數(shù)據(jù)和各種研究成果的方式去說服她的老板。相反，她準(zhǔn)備套用給新品牌做營銷的方式來向老板推銷自己的方案。她意識到老板和公司的其他高管本質(zhì)上也構(gòu)成了一個市場，就像新品牌需要獲得消費者的認可一樣，她的方案需要獲得公司決策者的認可。她決定圍繞著自己的方案打造一場營銷活動。
她把這場營銷活動命名為“革命性的美”。活動的第一站在研發(fā)部門。她從那里了解到，公司研發(fā)出了一種新唇膏，可以讓唇色保持八個小時，目前還沒有競爭對手能夠做到這一點。安娜認為這項技術(shù)意義重大，而公司對它的重視程度還遠遠不夠。安娜對研發(fā)部門的副總裁說：“這項技術(shù)對我們公司來說簡直就是金子。”聽到這樣的評價，這位副總裁很高興地表示贊同。安娜隨后前往銷售部門。銷售部門的首要工作是通過持續(xù)發(fā)布品牌的新聞，把消費者源源不斷地吸引到像CVS和沃爾格林[1]這樣的藥妝店里去。安娜對銷售總監(jiān)解釋這個活動時表示，“革命性的美”不僅向品牌的創(chuàng)新傳統(tǒng)致敬，也對行業(yè)變革的需求做出了回應(yīng)。具體來說，這次宣傳活動將帶來一項重大突破——唇膏持久不掉色。美妝博主們可以與他們的觀眾分享這個產(chǎn)品，從而吸引人們?nèi)ト珖鞯氐乃帄y店購買。銷售總監(jiān)喜歡安娜的這個方案。接下來，安娜去找的人是公司的法律顧問。一般來說，公司的法律顧問只負責(zé)為諸如商標(biāo)侵權(quán)一類的法律事務(wù)提供建議，但由于安娜知道這位律師是老板非常信賴的朋友，所以她和這位律師分享了自己的愿景，而這位律師也很高興安娜特意來征求他的意見。
安娜第二次匯報的時候，她沒有按部就班地展示演講內(nèi)容，而是先給大家展示了一張視覺上極具沖擊力的照片。在這張照片里，公司一位深受喜愛的超模代言人站在高聳的山峰之上，她身穿印有公司品牌標(biāo)識的襯衫，秀發(fā)在風(fēng)中飄揚，將一個大號的金色的“1”字高高舉過頭頂。而在山腳下，穿著印有競爭對手品牌標(biāo)識衣服的登山者們正在努力追趕。
看到這張照片，房間里的一些人輕聲笑了出來。老板點點頭說道：“這正是我們想要的——站在頂峰，成為第一。”在安娜切換到下一頁幻燈片之前，老板便說他已經(jīng)聽到了一些對這個方案的積極評價。安娜聽到后笑了笑，隨后分享了圍繞公司新的持久不掉色的唇膏而設(shè)計的活動方案，并且解釋了這個產(chǎn)品不僅將幫助公司在唇膏市場贏得更多的份額，還能讓公司在睫毛膏、眼影和粉底這三個目前競爭對手占優(yōu)的品類中取得突破。安娜以一張設(shè)想中的新聞報道圖片結(jié)束了自己的演講，當(dāng)這條設(shè)想中滿是好評的頭條新聞在銀幕上閃過時，她看到房間里的人們都在微笑，包括她的老板。
你也許會說這次安娜成功地說服了她的老板，但其實這與說服無關(guān)。安娜在第一次演講的時候想盡一切辦法，試圖用大量的事實和圖表去說服她的老板，結(jié)果適得其反，老板反而對她的建議更加抵觸。但第二次的情況則全然不同。她的老板很自然地接受了演講里出現(xiàn)的簡明的符號和視覺元素，這些與公司黃金時代相關(guān)的信息暗示讓他覺得既熟悉又舒適。公司代言人站在山巔的意象代表著公司的成就，也代表了老板的成就。這些暗示就好像從后門偷偷潛入了安娜老板的意識里，悄悄地繞開了他心里所有反對的聲音。安娜的演講內(nèi)容勾起了老板對公司積極的回憶，因此她的建議暢行無阻地進入了他的大腦。
安娜在演講中一次又一次地運用標(biāo)志性的暗示元素，在已有的輿論基礎(chǔ)上逐步疊加積極的聯(lián)想。其實安娜并不一定要提前和研發(fā)部門副總裁、銷售總監(jiān)以及律師達成共識。獲得這些在公司有影響力的人的支持，只不過是她影響老板決策的方法之一。除此之外，如果安娜的老板對方案策劃的態(tài)度比較開放，她還可以從一開始就和老板共同探討方案。其實無論采取哪種方法，核心都是要讓老板盡早地、反復(fù)地聽到安娜的想法，以便讓與這個想法有關(guān)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)在老板的大腦中逐漸成形。在這個過程中，不僅信息的輸出頻次很重要，內(nèi)容本身也十分關(guān)鍵。
為什么這次高管團隊的其他成員也都對安娜的提案頻頻點頭呢？這是因為安娜在開會前就已經(jīng)在他們的大腦中強化了那些與自己方案有著積極關(guān)聯(lián)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。其實，他們在安娜演講之前就已經(jīng)帶上了對這個方案的積極偏見。盡管安娜這次提出的整體方案與上次的一樣，但她演講的方式卻與前一次有了根本的區(qū)別。安娜通過觸動決策者的無意識，徹底扭轉(zhuǎn)了老板的決策，也贏得了其他高管的支持。
安娜發(fā)現(xiàn)，無論是在職場還是在政治場合，無論是在你孩子的學(xué)校里還是在你申請大學(xué)的這件事中，事情都在以相同的方式運作著。要想成功，你必須與你的消費者的無意識心理建立聯(lián)系。而傳統(tǒng)的營銷法則卻與這一點背道而馳。這意味著，無論在哪種情境下，沿用傳統(tǒng)的營銷法則都只會降低我們成功的可能性。即使有一些傳統(tǒng)的營銷法則曾在過去那種市場競爭較弱、噪聲也更小的時代起過作用，它們在當(dāng)下的直覺時代也已經(jīng)不再適用了。
有數(shù)不清的公司曾因遵循舊的營銷策略一度快速發(fā)展，而隨后卻遭遇了不同程度的增速放緩、增長停滯甚至銷售下滑。最近的一項研究分析了3900個品牌三年的發(fā)展歷程，結(jié)果顯示，60%的品牌能夠維持它們的市場份額，僅有6%的品牌能夠?qū)崿F(xiàn)市場份額的提升，而在經(jīng)歷最初的增長后，能夠再次迅速擴張的品牌則更為罕見。這一趨勢在各行各業(yè)的數(shù)百個頂級品牌中普遍存在，這讓全球的營銷人員感到困惑。
當(dāng)顧客的愛突然消失
如果用三個詞來概括營銷人員常用的有意識的說服模式，那便是更多、更多、更多。應(yīng)用這種說服模式的例子包括商家給顧客發(fā)放更多的優(yōu)惠券，政治家為他們的主張?zhí)峁└嗟恼摀?jù)，醫(yī)藥公司通過臨床試驗提供更多的數(shù)據(jù)，律師提供更多的事實證據(jù)。大多數(shù)品牌的管理者和廣告公司的領(lǐng)導(dǎo)者都堅信，想要擴大品牌影響力就必須投入更多資源。
這種對“更多”的關(guān)注導(dǎo)致了一種局面：營銷人員不停地在顧客耳邊大聲疾呼，不斷地催促他們購買自己的產(chǎn)品，并且試圖說服他們按照自己的引導(dǎo)行事。實際上，這種營銷模式的結(jié)果往往是顧客對營銷人員的話左耳進右耳出，甚至感到反感。盡管如此，這種模式依然被全世界的營銷人員和廣告公司廣泛使用，導(dǎo)致大多數(shù)人都誤以為這就是說服別人的最佳方法。因此，當(dāng)人們想要拉票給某個政治候選人時，或者想要說服別人為某項事業(yè)或慈善組織貢獻力量時，又或者想要賣掉一棟房子時，他們也會采用類似的方式試圖說服別人。這種營銷模式的核心假設(shè)是，只要在推銷的時候叫賣得更大聲、投入更多的錢、提出更有說服力的觀點，顧客就一定會認同、讓步，從而最終服從營銷人員的引導(dǎo)。這種模式其實是在試圖“說服”人們的意識心理。但事實上，意識心理是固執(zhí)的，是無法被說服的。
這種試圖影響人們意識心理的說服模式在社交媒體數(shù)字營銷中可能表現(xiàn)得最為明顯。公司的管理層會認為，如果想要更好地銷售產(chǎn)品，他們必須與消費者保持持續(xù)不斷的對話。他們擔(dān)心，如果不在社交媒體上持續(xù)發(fā)布帖子和廣告，他們就會被排除在這場“持續(xù)不斷的對話”之外，那么競爭對手就有可能占據(jù)上風(fēng)。但實際上，在當(dāng)今活躍的數(shù)字生態(tài)中，這些信息更有可能消失在信息洪流里，不被消費者看到。2022年，美國平均每人每天看到的廣告高達四千到一萬條，這個數(shù)字是2007年的兩倍。公司對更多內(nèi)容、更多互動和更多點贊的無休止追求可能會損害品牌的聲譽。這些信息會被成千上萬條紛繁的廣告沖淡和淹沒，而品牌聲譽也可能隨著這些信息的不斷流逝而受損。
這些努力與市場“保持對話”的公司往往會花費高昂的營銷費用，因為它們希望這些投入能夠轉(zhuǎn)化成更多的關(guān)注。2022年，美國企業(yè)在社交媒體廣告上的總支出達到560億美元，而在全球范圍內(nèi)，品牌在社交媒體上的廣告支出已經(jīng)超過了1730億美元。到2027年，這個數(shù)字預(yù)計將接近3850億美元。但事實上，這種強調(diào)“更多”的營銷模式是傳統(tǒng)營銷留下的失敗的方法。這種方法之所以不奏效，是因為它針對的是人們理性的意識心理，但我們的大腦實際上不由意識心理所控制。盡管如此，市場營銷人員和商業(yè)領(lǐng)袖在過去的100年間一直試圖用這個過時的模式來說服人們選擇他們的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)。這并不是他們的錯。他們曾受到傳統(tǒng)規(guī)則的規(guī)訓(xùn)，并在這些規(guī)訓(xùn)下獲得晉升，因此他們不得不遵循舊的規(guī)則，這些規(guī)則也早已扎根于大家對市場營銷的理解之中。這些規(guī)則的問題在于它們錯誤的假設(shè)，即假設(shè)大腦是靠理性運作的。實際上，大腦是以非理性的方式運作的。
在哈佛商學(xué)院，我們學(xué)到的是公司的競爭優(yōu)勢來自低成本、差異化的產(chǎn)品，或是對某個特定細分市場的高度關(guān)注。這個理論看起來合理，但其實忽略了形成這些競爭優(yōu)勢的最重要的因素：市場對其產(chǎn)品的感知。很多高度差異化的品牌，甚至優(yōu)質(zhì)的品牌在市場上并不總能得到認可。一次又一次擊敗它們的是那些實際上與其產(chǎn)品品質(zhì)相當(dāng)，卻能讓消費者覺得更好的產(chǎn)品。這才是終極的競爭優(yōu)勢，因為它存在于人們的心智之中。另一個成熟的管理學(xué)理論“生命周期理論”也沒有考慮到市場對其產(chǎn)品的感知對公司發(fā)展的重要影響。生命周期理論提出，品牌和產(chǎn)品在公司發(fā)展早期往往會表現(xiàn)出更高的增長速度，而隨著公司逐漸成熟，增長的速度會逐漸放緩。但實踐中有很多反例，很多像可口可樂、塔吉特百貨或麥當(dāng)勞這樣的已經(jīng)存在了50～100年的品牌仍然在快速地增長。
和上面這些基于意識心理的管理學(xué)理論一樣，很多績效指標(biāo)的算法都以消費者在意識心理下做出的回答作為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。比如品牌健康跟蹤研究法[2]或凈推薦值法[3]都屬于這一類。無論消費者在事后填寫問卷時如何解釋自己的購買行為，他們在購買時其實并不知道自己為什么會選擇那個品牌。這就是說，消費者在調(diào)研、問卷和小組訪談中給出的回答大多是不可靠的。在認識到了基于意識心理的研究方法的局限性后，神經(jīng)營銷學(xué)領(lǐng)域的學(xué)者提出了許多其他方法，比如腦部掃描（如腦電圖、功能性磁共振成像）、情緒追蹤和面部表情編碼等。
可惜目前這些新技術(shù)自身也存在一些缺陷。盡管它們超越了以意識心理為基礎(chǔ)的營銷模式，但它們并沒能告訴我們大腦在“幕后”的真實運行情況。例如，腦部掃描很擅長展示某種刺激如何影響一個人的大腦，比如當(dāng)人感到同情、悲傷或有歸屬感時，大腦的某個區(qū)域會亮起，但腦部掃描無法解釋這背后的原因。比如為什么我們看到某個圖像就會感到快樂？想要知道為什么，我們就需要探索這現(xiàn)象背后的深層原因。這些新技術(shù)固然鼓舞人心，因為它們促使研究人員更加關(guān)注無意識心理的研究，但這些技術(shù)還不足以讓我們深入洞察那些影響人們決策的記憶與聯(lián)想的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。
改變他人感知和行為的關(guān)鍵不在于左右他們的情緒，而在于喚起他們的回憶。我們需要理解存在于我們大腦神經(jīng)通路上的聯(lián)想。它既不是產(chǎn)品或品牌的具體特征，也無法通過人們的外在反應(yīng)而被觀測到，比如研究人們在不同刺激下會出現(xiàn)什么面部表情。傳統(tǒng)營銷模式使用的技巧，無論是發(fā)布讓人們目不暇接的社交媒體帖子，還是大力開展促銷優(yōu)惠，都旨在改變?nèi)藗兊囊庾R心理。但無論是這些試圖說服意識心理的傳統(tǒng)營銷手段，還是那些聲稱能夠影響大腦內(nèi)部運行機制的新技術(shù)，都沒能有效地幫助品牌實現(xiàn)銷售和市場份額的增長。
人最熟悉的是記憶
在人們的決策過程中，事實本身并不會對決策產(chǎn)生多么大的影響。我們樂于相信的是那些與我們世界觀相一致的信息，那些能夠證明我們自身正確性的信息。這種證真偏差是社交媒體輿論發(fā)酵的基礎(chǔ)，也助長了美國政治和社會的割裂。與我們的觀點越一致的言論，越容易獲得我們的關(guān)注，我們也會更多地與這樣的內(nèi)容互動。而與此同時，對那些不符合我們世界觀的觀點，我們會變得越發(fā)抗拒。
這樣一來，我們在互聯(lián)網(wǎng)上獲取的信息越多，我們的觀點就越固化，整個社會也因此變得越來越極端和分化。就像《美女與野獸》里加斯頓煽動那個貧窮小鎮(zhèn)上的人們?nèi)c燃火把、獵殺野獸一樣（他說“野獸會帶走你的孩子……它會在夜里把他們抓走”），臉書助長了一眾網(wǎng)民的憤怒。很顯然，這帶來了一個問題：如果人們?nèi)绱斯虉?zhí)己見且不愿聽取其他觀點，我們又該如何改變他人的想法、喜好或行為呢？
通過與人們的無意識心理建立合作，你就可以激活人們已有的記憶，從而影響他們的決策。這是一條阻力最小的途徑。《重新思考》一書的作者亞當(dāng)·格蘭特教授在研究兩種不同的心態(tài)時也得出了類似的結(jié)論。當(dāng)一個人懷有對抗型心態(tài)時，這個人在與他人交流或發(fā)表觀點時就像在扮演傳教士、政客或檢察官這樣的角色：他們滔滔不絕地發(fā)表自己的觀點，不聽別人的看法。本質(zhì)上，他們啟動了有意識的說服模式，強迫他們的聽眾做出選擇。格蘭特教授將這種對抗型心態(tài)與合作型心態(tài)進行了對比。在合作型心態(tài)下，人們以類似于科學(xué)家的角色出現(xiàn)，他們帶著好奇心去傾聽對方，并在談話中保持幽默感，他們試圖在談話中尋找更深層次的意義和雙方的共同點。顯然，當(dāng)我們想改變他人的選擇時，采用合作型心態(tài)會更為有效。
雖然格蘭特教授提出了一些很棒的觀點，但他沒有解釋清楚為什么合作型心態(tài)更加有效，以及我們可以如何利用它去影響他人的決策。實際上，合作型心態(tài)是在與人的無意識心理合作，而非與意識心理對抗。合作型心態(tài)通過與人們心中已有的觀念建立聯(lián)系，影響人們的直覺反應(yīng)。合作型心態(tài)順應(yīng)了我們大腦的工作方式，而對抗型心態(tài)則與之相悖。
索尼影業(yè)為一檔熱播節(jié)目選擇接班主持人的故事就是很好的例子。2020年，深受觀眾喜愛的《危險邊緣》節(jié)目的主持人亞歷克斯·特里貝克因胰腺癌不幸去世，索尼影業(yè)需要找到一個合適的接班人。但從一開始，他們就進入了對抗型心態(tài)，也就是說，索尼影業(yè)試圖用有意識的說服模式去說服觀眾接受新的主持人。你還記得這種方法的核心是什么嗎？沒錯，就是“更多”。
他們試用了足球明星阿龍·羅杰斯、知名記者凱蒂·庫里克，還有安德森·庫珀。但觀眾并不買賬，節(jié)目的評分從2021年1月的6.1分下降到5月的4.8分。制作人認為這些評分反映的是觀眾對每位新主持人的感興趣程度。但事實并非如此。實際上，觀眾評分的下降反映的是《危險邊緣》這個品牌的聲譽在觀眾心中正在下滑。
我們可以理解為什么《危險邊緣》的制作人最初會傾向于選擇這些名人來接手節(jié)目。道理很簡單，既然觀眾需要一個替代者，那么為什么不選擇一個有名的人呢？制作人可能認為，一個有名的人會更容易與觀眾產(chǎn)生共鳴，甚至能夠使節(jié)目更受歡迎。但他們忽略了一個事實，那就是在觀眾的記憶里，這些新的主持人與這檔節(jié)目毫無關(guān)聯(lián)，所以這些名人其實并不合適。《危險邊緣》需要讓觀眾逐步適應(yīng)新的主持人，讓品牌逐漸進化，而不是與過去的品牌割裂開來。實際上，制片方每更換一個新的主持人，品牌在觀眾心中的認知就會被顛覆一次。觀眾看到的是一些與他們對節(jié)目的既有認知并不契合的新面孔。且不說觀眾對特里貝克的熟悉與懷念，這些新主持人大部分之前甚至從未在《危險邊緣》節(jié)目里出現(xiàn)過。
制片方?jīng)]有基于這檔節(jié)目現(xiàn)有的基礎(chǔ)去選擇主持人，而是大刀闊斧地改變了觀眾心愛的節(jié)目，這辜負了他們的期待。這種感覺就像你走進一間自己很喜歡的舒適的房間，卻發(fā)現(xiàn)里面的家具都被換掉了。節(jié)目每更換一次主持人，觀眾的評分就下降一些，節(jié)目的管理層卻把這些評分理解為觀眾對每個新主持人的評價，但直覺告訴我們，事實并不是這么簡單。評分的下降體現(xiàn)的是品牌的萎縮，也就是觀眾心中《危險邊緣》的品牌顯著性的喪失。隨著時間推移，觀眾對特里貝克主持的節(jié)目的記憶逐漸模糊。索尼應(yīng)該做的是用一個簡單的標(biāo)準(zhǔn)來選擇新的主持人，那就是選擇一個與特里貝克及這檔節(jié)目的關(guān)聯(lián)最強的人，讓這個人給觀眾帶去熟悉和連貫的感覺，而不是試圖將新的主持人強行塞給觀眾。制片方需要繞過觀眾心中對新主持人的本能的抗拒（“這些人都不是特里貝克”），去潛移默化地影響他們的無意識心理。
有一位主持嘉賓符合條件：參加過《危險邊緣》的知名選手肯·詹寧斯。他保持著連續(xù)贏得74場比賽，共贏得252萬美元獎金的紀(jì)錄。盡管索尼最終決定安排肯·詹寧斯與獲過獎的女演員瑪伊姆·比亞利克共同主持節(jié)目，但詹寧斯成為那個被觀眾譽為在2022年拯救了《危險邊緣》節(jié)目的人。他具有辨識度，并且與節(jié)目有很強的聯(lián)系。任何在2004年觀看過他比賽的鐵桿粉絲都忘不了他連續(xù)74次站在特里貝克的旁邊的場景。
1984年以來，特里貝克一直是《危險邊緣》品牌的代言人。為品牌引入一個全新的面孔就像是在重啟品牌。這就像把迪士尼的代言形象從米老鼠換成史努比，或者把美國家庭人壽保險公司著名的白鴨換成大鳥。由于詹寧斯與節(jié)目及其前主持人之間已經(jīng)存在的關(guān)聯(lián)，他對觀眾來說是一個熟悉的面孔。當(dāng)詹寧斯作為主持人出現(xiàn)時，觀眾對他參演以往節(jié)目的記憶會被激活，會不自覺地傾向他。積極的傾向是一切品牌偏好產(chǎn)生的根源，它來自記憶的積累，這和你為何偏愛某個電視節(jié)目或是傾向于某個政黨一樣。當(dāng)你利用他人心中的積極傾向時，你說服他們的阻力是最小的。這是因為你將自己的想法、觀點或產(chǎn)品與對方的心中本就存在的積極聯(lián)想關(guān)聯(lián)在了一起。相比給別人從頭開始灌輸一個本不存在于他心中的觀點，這種方法要容易成功得多。
當(dāng)我們談到記憶時，我們通常會認為它是模糊的或無形的。但實際上，存在于我們大腦中的聯(lián)想和記憶是可以通過科學(xué)的方法觀測的。營銷行業(yè)可能已經(jīng)習(xí)慣于將轉(zhuǎn)化率、點擊率和關(guān)注度視為消費者偏好和行為的風(fēng)向標(biāo)，但這些指標(biāo)實際上都無法預(yù)測消費者下一步的行為。人們選擇一個品牌而不是另一個，或者偏愛一個電視主持人而不是其他人的根本原因是，這些人和事物在我們大腦中所占據(jù)的空間大小不同。我們的聯(lián)想和記憶都是有物質(zhì)基礎(chǔ)的。
注釋
[1]CVS和沃爾格林是美國的兩大連鎖藥店和零售商，主要銷售處方藥、非處方藥品、保健產(chǎn)品、美妝產(chǎn)品、日常用品等。
[2]一種用于持續(xù)監(jiān)測品牌活力的方法。
[3]凈推薦值（net promoter score），下文簡稱“NPS”。凈推薦值法是指一種通過追蹤消費者給他人推薦自己曾購買的某品牌產(chǎn)品的可能性，來衡量消費者的品牌支持度的方法。