第二章 價(jià)值裂變：降本增效與人力資本增值策略

美國(guó)古典管理學(xué)家泰羅說(shuō)，管理的第一目標(biāo)是使較高的工資與較低的勞動(dòng)成本結(jié)合起來(lái)。人工成本是企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中所發(fā)生的各項(xiàng)直接和間接人工費(fèi)用的總和。從狹義上說(shuō)，包括崗位工資、技能工資、績(jī)效工資、津貼、加班費(fèi)、年終獎(jiǎng)、社保等；而廣義上還包括招聘費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、員工管理的配套支出（宿舍、餐廳、休閑健身設(shè)施、體檢等）。在“疫情期間公司面臨的主要支出壓力”的一項(xiàng)調(diào)查中，數(shù)據(jù)顯示，人工成本（員工工資及五險(xiǎn)一金）占比為62.78%、償還貸款占比為13.98%、租金占比為13.68%，難怪2020年很多企業(yè)受到疫情影響之后，拿出了“減員、減租、減息”的三減策略。而按照對(duì)營(yíng)收的影響，加強(qiáng)人工成本管理將有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，有效控制成本、提質(zhì)增效，是未來(lái)組織管理工作的大方向。

遺憾的是，不少中高層管理者，尤其是一線管理者，往往片面地認(rèn)為人工成本就是公司給員工開(kāi)的工資，進(jìn)而大大低估了人工成本對(duì)組織的影響。有人認(rèn)為：人越多越好，勞動(dòng)力即生產(chǎn)力。甚至有人曲解了“大而不能倒”（“Too Big To Fail”）這句話的意思，認(rèn)為只要公司人多、組織足夠龐大，效能就一定足夠高，所以應(yīng)該鉚足了勁加人——如此“提質(zhì)增效”，就像一萬(wàn)頭牛拉一架飛機(jī)，累死都飛不起來(lái)。這樣的觀點(diǎn)，奔著對(duì)組織好的想法去，遲早會(huì)拖垮組織。

以下我列出關(guān)于人工成本的四大認(rèn)知誤區(qū)，供大家參考。

表2-1 關(guān)于人工成本的四大認(rèn)知誤區(qū)

“Too Big To Fail”源自經(jīng)濟(jì)學(xué)，是指當(dāng)一些規(guī)模極大或在特定產(chǎn)業(yè)中具有關(guān)鍵地位的企業(yè)瀕臨破產(chǎn)時(shí)，政府不能等閑視之，甚至要不惜投入公共資源相救，以避免其倒閉后所掀起的巨大連鎖反應(yīng)，造成社會(huì)整體更嚴(yán)重的傷害。也就是說(shuō)，掌握了核心資源或影響力、控制力極大的組織對(duì)國(guó)民生產(chǎn)會(huì)帶來(lái)“綁定效應(yīng)”，成為“不可替代型組織”。而這句話卻被一些人解讀為“只要組織大了就倒不了”，因此認(rèn)為拼命加人是對(duì)的。這樣的觀點(diǎn)在忽略了人工成本的同時(shí)，也讓“提質(zhì)增效”變得何其滑稽。我認(rèn)為“控制力”才是真正的“Big”。企業(yè)或團(tuán)隊(duì)讓自己具有不可替代的核心能力，做強(qiáng)對(duì)外市場(chǎng)以及對(duì)內(nèi)組織的影響力，這才是“大”的真正意義，強(qiáng)大的大。

某企業(yè)家曾講過(guò)，“員工離職無(wú)非就兩點(diǎn)原因：錢(qián)沒(méi)給夠、傷心了”，這句話很容易讓人認(rèn)為“只要錢(qián)給夠就必然能留住人”。站在業(yè)務(wù)管理者視角來(lái)看，首先，薪酬的自由度沒(méi)有那么大，一針見(jiàn)血地說(shuō)，即“加錢(qián)你說(shuō)了不算”，把一件事情的解決方案放到不可控的領(lǐng)域，無(wú)非讓自己徒增煩惱；其次，今年你給他加了，明年他再提要求你加不了，他一樣會(huì)走。給錢(qián)是保留人才的必要不充分條件，有網(wǎng)友在網(wǎng)上列了幾十條員工離職的理由，包括家庭、個(gè)人、公司、其他等，這其中既有主觀因素，也有不可抗力因素（如兩地分居、個(gè)人創(chuàng)業(yè)）。因此，是否了解員工的真實(shí)需求，同時(shí)是否嘗試著拿出薪酬之外的“交易成本”，這也是值得考慮的問(wèn)題。

某民營(yíng)企業(yè)老板，深信一條“真理”：激勵(lì)就是給錢(qián)，只要錢(qián)到位了，員工就會(huì)奮斗效力；而如果誰(shuí)不奮斗、不努力就要處罰，一定能起到威懾作用。所謂“獎(jiǎng)到心動(dòng)、罰到心痛”，這都反映了管理者的一種“捷徑求快”的心態(tài)。企業(yè)在生存初期這么操作情有可原，但一旦走上正軌，這種毫無(wú)忠誠(chéng)度、毫無(wú)核心能力建設(shè)的“殺伐決斷式”管理，并不能讓組織走得更遠(yuǎn)。純粹靠錢(qián)能解決的問(wèn)題，都不是最大的問(wèn)題，最大的問(wèn)題是，你即便是給錢(qián)，也要會(huì)給、給得藝術(shù)。比如，華為5年TUP（Time Unit Plan，時(shí)間單位計(jì)劃）的獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃、永輝超市的門(mén)店合伙人機(jī)制，以及“大平臺(tái)、小前端”式的平臺(tái)創(chuàng)業(yè)激勵(lì)計(jì)劃，都能有效地將短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合。關(guān)于“薪”與“酬”的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，大家也可以在“雙P模型——人力資源工作新起點(diǎn)（下篇：薪酬與激勵(lì)）”一章詳細(xì)閱讀。

業(yè)績(jī)沒(méi)完成的原因也有很多，從組織能力上來(lái)說(shuō)，“有沒(méi)有人、人好不好用”；從市場(chǎng)上來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品定位是否清晰、客戶(hù)需求是否了解；從戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)投方向是否合理；甚至還有政府關(guān)系、銀行融資、部門(mén)協(xié)同等問(wèn)題，再小一點(diǎn)還有管理者自身的管理方式問(wèn)題。如果業(yè)績(jī)一差就說(shuō)人不夠，那么人給夠了估計(jì)又要說(shuō)市場(chǎng)不行。靠人海戰(zhàn)術(shù)是無(wú)用的，歸根到底還是要靠自身管理與核心能力。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，人不夠可以做人才共享、外部代理，不一定要增加編制，因?yàn)椤梆B(yǎng)人是很貴的”。

疫情顛覆和改變著社會(huì)的商業(yè)模式、工作方式及生活方式。當(dāng)不確定變成常態(tài)，“降本增效”與“人力資本增值”這兩個(gè)人才戰(zhàn)略中的“減法”與“加法”，將成為未來(lái)組織能力建設(shè)的兩大關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。