第二節(jié) 數(shù)字時代，企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)

企業(yè)除了在業(yè)務(wù)的選擇和戰(zhàn)略的選擇方面面臨重大挑戰(zhàn)之外，還將面臨組織和人力資源管理方面的重大挑戰(zhàn)。

我們先來看在人力資源管理方面的挑戰(zhàn)。今天的組織在人才管理方面與工業(yè)時代的管理方式有很大的區(qū)別。今天對于知識工作者的管理，是企業(yè)人才管理的主要內(nèi)容。管理者都在思考如何去提高知識工作者的生產(chǎn)效率，如何將這一企業(yè)最重要的資產(chǎn)組織好和利用好，管理方式與過去對于體力勞動者的管理方式也發(fā)生了重大的變化。

回過頭去看工業(yè)時代，最有效的管理方法是什么？工業(yè)時代第一個重要的管理思想是科學(xué)管理理論。科學(xué)管理理論的提出者是弗雷德里克·泰勒，這是泰勒協(xié)助福特公司提高生產(chǎn)效率的一種管理方式。科學(xué)管理理論的核心是通過標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的方式促進(jìn)大規(guī)模的生產(chǎn)，而這也正是工業(yè)時代企業(yè)最需要解決的問題。對于當(dāng)時的福特公司來說，用戶最需要的就是車輛，即統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的車輛。如何最快速高效地生產(chǎn)出大量的產(chǎn)品，是企業(yè)亟待解決的問題。而泰勒的管理思想很好地幫助企業(yè)解決了這一問題。

工業(yè)時代第二個重要的管理思想和方法是來自馬克斯·韋伯的組織管理理論，而其中最有代表性的就是科層制的組織管理理論。所謂的科層制組織，在今天也被稱為金字塔型組織，即組織通過金字塔型的架構(gòu)形式來呈現(xiàn)，也就是我們今天所看到的絕大多數(shù)企業(yè)的組織架構(gòu)形態(tài)：CEO（首席執(zhí)行官）在最上端，層層分解，一直到最下端的基礎(chǔ)員工。科層制的組織結(jié)構(gòu)有其極大的優(yōu)勢所在，即強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的效率。而這種效率也正滿足了工業(yè)時代大規(guī)模化生產(chǎn)的基本要求。企業(yè)員工最主要的角色就是執(zhí)行好上級所指派的任務(wù)。

工業(yè)時代第三個重要的管理思想是來自道格拉斯·麥格雷戈的人性假設(shè)理論。麥格雷戈認(rèn)為在企業(yè)組織中的人，也就是員工，他們是“經(jīng)濟(jì)人”，這也是他著名的“X理論”。所謂的經(jīng)濟(jì)人，是指人們工作最主要的目的是獲取經(jīng)濟(jì)層面的回報，人們?yōu)榱私?jīng)濟(jì)和收入而付出自己的勞動換取相應(yīng)的回報。這也是在每一個企業(yè)的設(shè)置和管理中，薪酬結(jié)構(gòu)都是很重要的組成部分，經(jīng)濟(jì)利益是驅(qū)動人們行為的重要因素之一。

當(dāng)你回顧過去管理企業(yè)和組織企業(yè)的方式，你很容易找到這三大管理哲學(xué)的影子。科學(xué)管理理論、科層制的組織管理理論，以及人性假設(shè)理論，過去大多數(shù)企業(yè)的組織形式及薪酬結(jié)構(gòu)激勵模式，都是基于這樣的假設(shè)和基礎(chǔ)論調(diào)。

然而時至今日，我們可以發(fā)現(xiàn)在數(shù)字時代，對于組織和人的要求正在發(fā)生變化，企業(yè)管理的方式也在發(fā)生變化。首先我們看人的變化，除了前面提到的從體力勞動者向腦力勞動者轉(zhuǎn)變，還有更重要的，就是新生代加入職場，即我們稱之為“千禧一代”或者“Z世代”的人。這些人有著他們獨特的價值觀和特征，有著自己對于生活和職業(yè)的獨特看法。他們追求自我價值的存在，追求個體的影響力，他們尋求歸屬感和工作意義。

他們有自己的生活方式，很多消費的行為都是通過線上完成的。他們消費行為的特征之一是，從過去人們消費時希望悅?cè)宿D(zhuǎn)變成了今天的悅己。他們不太在乎他人的眼光，更在乎自己的價值和自我的感受。

當(dāng)然，在職場上，他們也有自己的見解，這類人群，特別是“Z世代”的人群。他們每一份工作的平均年限跟他們的前輩相比都更短，平均任職年限為四年，他們在職場選擇方面優(yōu)先考慮的是職業(yè)成長，真誠的老板和輔導(dǎo)他人的能力，對于工作的認(rèn)同，首先關(guān)注的是這份工作是不是能夠帶來工作和生活的平衡，是不是能夠讓他們更有意義，其次才會關(guān)注金錢等報酬。

你發(fā)現(xiàn)了嗎？如果我們再回過頭看麥格雷戈的人性假設(shè)理論，即人們是X人，是經(jīng)濟(jì)人，人們工作的主要目的是追求金錢的獲得。而今天，我們發(fā)現(xiàn)很多年輕人在選擇工作的時候，也許金錢不是他們最先或者最重要的那個考慮條件。我在一家企業(yè)做培訓(xùn)的時候，一位老總就說，對于有些新招進(jìn)來的年輕人，我們怎么拿錢去激勵他們？似乎這點兒工資和獎金，對他們來說是杯水車薪，他們不差錢。

今天這個時代，我們該怎樣去管理，怎樣帶領(lǐng)這些年輕人更好地為組織去創(chuàng)造價值？現(xiàn)在來看人性假設(shè)理論，我們可能要從過去單純的X人的假設(shè)轉(zhuǎn)變成X人+Y人的假設(shè)，也就是他們不是單純地追求金錢的獲得，他們還追求自己的社會意義或者個體價值，這為對于這些年輕人的管理和激勵的方式帶來了新的思考和改變。

在人變化的同時，我們對于組織的要求也在發(fā)生變化。工業(yè)時代，企業(yè)追求的管理模式就是效率，效率就是一切，20世紀(jì)末有許多日本企業(yè)，他們通過精益生產(chǎn)（Just In Time，JIT）等效率方式，提升企業(yè)的生產(chǎn)效率，很快成為企業(yè)巨頭。

而今天我們對于企業(yè)的要求，也在發(fā)生變化。我們不單單要求企業(yè)有效率，還要求企業(yè)在這樣的效率基礎(chǔ)上具有很高的對于不確定性環(huán)境的響應(yīng)和應(yīng)變的能力。這時候你會發(fā)現(xiàn)，突然在某個階段，那些曾經(jīng)很優(yōu)秀、有很高效率的企業(yè)突然失去了競爭力，在產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶需求把握方面，他們過去的優(yōu)勢似乎發(fā)揮不出來了。這就是路徑依賴帶來的被動。

這就是現(xiàn)今企業(yè)面臨的新的要求和新的考驗，這一考驗可以用一個奧運(yùn)會的比賽項目——射擊來類比一下。射擊比賽設(shè)有三個分項：步槍、手槍和飛碟射擊。在步槍和手槍比賽中，運(yùn)動員在一定距離內(nèi)瞄準(zhǔn)固定靶射擊。飛碟射擊則需要運(yùn)動員射擊移動靶。

移動靶的目標(biāo)是不確定性的，運(yùn)動員所需要具備的能力，除了和固定靶射擊運(yùn)動員一樣的準(zhǔn)確命中率還需要另外一種能力，那就是在不確定性環(huán)境下的預(yù)判和反應(yīng)的能力。只有具備這樣疊加的兩種能力才有可能在這個比賽當(dāng)中勝出。

類比到對于企業(yè)組織的要求方面，如果說過去對企業(yè)的要求就是效率，只要能夠更快地執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)，具備很高的執(zhí)行力，你就是最好的企業(yè)，那今天單單具備這樣的能力還不夠，你還需要具備對于外部環(huán)境進(jìn)行快速反應(yīng)、調(diào)整和適應(yīng)的能力。

就像疫情突如其來，你是能夠比其他的企業(yè)更加快速地做出調(diào)整去適應(yīng)這個變化，還是在那里靜待疫情過去？

當(dāng)一場新的技術(shù)變革到來的時候，你是繼續(xù)在自己擅長的領(lǐng)域深耕，還是能夠快速接納和適應(yīng)這種技術(shù)的變化，讓它為自己所用，繼而帶來新的業(yè)務(wù)可能？

同樣，當(dāng)你的用戶面臨新的選擇時，你能不能快速滿足他們的變化和需求，及時做出產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的一系列調(diào)整？

這都能反映出今天的企業(yè)組織所要具備的一項重要能力，即所謂的敏捷性能力。你是不是一個敏捷的組織，你是否擁有一支敏捷的團(tuán)隊？

對于企業(yè)來說，組織和管理永遠(yuǎn)是服務(wù)于戰(zhàn)略的，要根據(jù)外部環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，所以我們今天看到許多組織的架構(gòu)也在發(fā)生著變化。過去我們看到的是千篇一律的科層制組織架構(gòu)，而今天我們看到越來越多新的組織結(jié)構(gòu)誕生，企業(yè)為了更好地適應(yīng)外部的環(huán)境，不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，從科層制調(diào)整到矩陣型或網(wǎng)絡(luò)型組織架構(gòu)等。

組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)主要是因為我們看到了科層制組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中存在一些致命的缺陷。在今天的數(shù)字時代，我們更強(qiáng)調(diào)和推崇組織內(nèi)外部的協(xié)作。而在科層制的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，所有的結(jié)構(gòu)線都只有上下級的溝通、匯報和交流，而在同一級別的兩個橫向的職位上，其實是缺乏溝通機(jī)制的。這導(dǎo)致在工業(yè)時代，很多組織的橫向溝通是很弱的，也是很多組織缺乏協(xié)作的最本質(zhì)原因。缺乏協(xié)作不是因為企業(yè)文化，也不是因為員工缺乏協(xié)作的意識，而是因為在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，本身就沒有涉及協(xié)作機(jī)制和協(xié)作要求，協(xié)作自然不會發(fā)生。而現(xiàn)在我們對于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，如矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，都是為了在這些方面使這個組織的內(nèi)部協(xié)作更加敏捷和適應(yīng)創(chuàng)新的需要。

我們看到很多優(yōu)秀的企業(yè)在數(shù)字時代下，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化和調(diào)整。我們以海爾集團(tuán)為例。在2010年左右，海爾的組織結(jié)構(gòu)主要是矩陣型的。

如圖1-2所示的組織結(jié)構(gòu)中，橫向是一些職能部門，如戰(zhàn)略部、市場部、物流部、財務(wù)部、人力資源部、法務(wù)部和信息部等部門。縱向是一些大的業(yè)務(wù)部門，包括白色家電產(chǎn)品、數(shù)字家電產(chǎn)品、系統(tǒng)工程產(chǎn)品、零部件模具產(chǎn)品、專賣店等渠道系統(tǒng)和金融產(chǎn)品。這時候的海爾已經(jīng)是一個矩陣型的結(jié)構(gòu)了，但即使如此，在數(shù)字化的時代，海爾還是希望這個組織更加具備活力和敏捷性，讓組織的每一個細(xì)胞和單元都對市場有著敏銳感。

所以在2010年之后，海爾一直在對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整。海爾創(chuàng)始人張瑞敏將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成為一個“倒金字塔”型架構(gòu)，在海爾的組織內(nèi)部擁有上百個一級經(jīng)營體，這些經(jīng)營體作為獨立經(jīng)營的實體，他們面向市場，快速獲取用戶的需求，把需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，這樣就有了更多的靈活性和敏捷性。后臺和中臺作為支撐這些組織變化的重要結(jié)構(gòu)，這就是海爾的組織架構(gòu)調(diào)整帶來的變化。

總結(jié)一下，在工業(yè)時代向數(shù)字化時代轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，我們的管理思想和組織要求發(fā)生了很大的變化。

過去，我們通過標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的生產(chǎn)來提升效率，這是我們的核心優(yōu)勢，而今天，我們通過貼近客戶個性化變動的需求，快速反應(yīng)，就成了我們的核心優(yōu)勢。

過去，我們對未來是長期、穩(wěn)定、可預(yù)見的，而今天，我們要進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新和變革，才能迎合和適應(yīng)未來。

過去，我們對于組織內(nèi)部的資源是形成專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的管理制度和模式，而今天，我們希望組織能夠快速地整合跨領(lǐng)域的信息，能夠迅速地做出應(yīng)變。

過去，我們通過自上而下的發(fā)布命令對組織和個體進(jìn)行管理，而今天，我們更強(qiáng)調(diào)和追求一種叫作去中心化的、賦能的協(xié)作方式。

過去，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是自上而下的制定和分解目標(biāo)的過程，而今天，企業(yè)的目標(biāo)是在信任和目標(biāo)一致的前提下，進(jìn)行自發(fā)自覺的制定和采取行動的過程。

這些都發(fā)生了極大的變化，時代在變化，環(huán)境在變化，組織和管理的方式也在發(fā)生根本的變化，身處在這個時代的企業(yè)，作為企業(yè)的掌舵人怎么可以不感受這些變化并調(diào)整相應(yīng)的管理方式呢？