四 企業家能力指數

2012年，我們在國內首次對中國全部上市公司的企業家（CEO）能力進行了測度，2014～2017年又進行了三次測度，本年度是第五次測度。五次測度結果表明，中國上市公司CEO由于不具有獨立性，以及責任機制不到位，能力的發揮受到嚴重制約，企業家能力處于低下水平。

何謂企業家？熊彼特在其1934年出版的《經濟發展理論》中指出，企業家就是創新者。按照熊彼特的觀點，社會任何領域都存在企業家，不僅有企業界企業家，也有政界企業家、教育界企業家、學界企業家等，這可以說是廣義的企業家。本報告的企業家是指企業界企業家，可以說是狹義的企業家。

在熊彼特的創新意義上，企業內的企業家顯然不是一個人，也不是幾個人，而是多個人，甚至是一種集體行為。那么，我們對企業家的評價是針對一個人，還是針對幾個人，或者是針對一個企業家群體？

企業的發展需要創新，創新者越多，創新越活躍，企業發展就越充滿生機和活力。不過，如果因此而評價多個企業家（即創新者），或者評價一個企業家群體，那么我們的評價對于企業家市場的形成和發育就沒有多少針對性意義。因此，對企業家的評價只能針對一個特定的創新者。

那么，如何選擇這個特定的創新者？無疑，這個創新者只能是企業的領袖，因為企業的領袖是企業家的典型代表。在現實的企業中，企業的領袖一般有兩個人選，要么是董事長，要么是總經理（或稱總裁，或稱CEO）。如果兩職由同一人擔任，那就不存在選擇的難題；如果兩職由兩個不同的人擔任（這是絕大多數企業的情況），那么選擇哪一個來評價？

其實，這個難題是人為制造的，原因在于很多人把董事長和總經理的職能誤解了。在中國，董事長通常被確定為公司的“一把手”，董事長的權力要高于總經理。其實，公司治理層是通過契約來規范的，是沒有“一把手”概念的，董事會是一個會議體，董事的權力是平等的，董事長僅僅是“董事會的發言人”或“董事會召集人”，并不是凌駕于其他董事和總經理之上的領導者，向總經理授權進行企業正常經營管理工作的是董事會而不是董事長。因此，應在厘清董事會職能的前提下，高度重視總經理或總裁或CEO（為簡便，以下均使用“CEO”）的獨立性和能動性，應使CEO在法律框架和恪守董事會戰略決策的前提下發揮其最大潛能。況且，在企業實踐中，董事長也有很多屬于兼職角色，這些董事長既不在公司領薪（一般在股東單位或自身所在單位領薪），也不負責公司經營管理工作。如果我們評價的對象是董事長，則意味著不是所有的董事長都能進入我們的評價范圍，這就使評價失去了一般性。而CEO則是所有公司都具有的角色，況且我們評價的目的是引導政府、企業和投資者高度重視總經理的地位，尊重總經理在不違反董事會決策下的自由裁量權并且獨立承擔責任，就此看來，我們所選擇的企業家的典型代表就只能是CEO了。

那么，如何評價企業家能力？

近些年，國內外相關學者對企業家能力及評價進行了深入的研究。然而，已有研究卻存在三個方面的不足：一是在理論研究方面，各個理論視角對企業家的界定都僅僅停留在某一層面上，沒有一個完整的、有說服力的概念，或者僅把評估對象確定為相同規模的企業，或者忽視企業家關系網絡能力的評估；二是在實證研究方面，大部分學者對企業家能力的研究主要聚焦在理論分析的定性研究層面，實證研究明顯不足，因為缺少連續的、可比較的、客觀性強的大數據支持；三是簡單地將人力資源測評方法用于企業家能力評價。人力資源測評只是基于個人背景和經歷（基本上都是個人提供的成功的經歷，缺少失敗的經歷）所做的一種比較主觀的潛在能力評價，至于被評對象的實際能力，尤其是其誠信水平，是難以測評出來的。

本報告借鑒國際先進的評價標準，基于中國國情，著眼于推動職業經理人市場，提出了企業家人力資本、關系網絡能力、社會責任能力和戰略領導能力四個維度的指標體系，力求對中國企業家能力做出全面的、客觀的評價。

企業家人力資本維度主要從學歷（最高學歷），工作年限，工作經歷變更，是否擔任其他公司的獨立董事，是否有海外留學和工作經歷，選聘路徑等幾個方面進行評價。這些方面對于一家要聘任CEO的公司來說，并非是現實的企業家能力，而是潛在的企業家能力。盡管如此，企業家人力資本卻是企業家能力中最基礎的能力。一旦存在某種或某些動力機制，這些潛在的企業家能力就會很快變成現實的企業家能力，如企業家的激勵或約束機制，通過這些動力機制，能夠促使CEO產生把潛在能力變成現實能力的欲望。當然，這些動力機制不屬于企業家能力評價的范圍。

企業家關系網絡能力維度主要從政府官員是否到企業訪問，CEO是否陪同政府官員出國訪問，是否擔任黨代表，是否擔任人大代表，是否擔任政協委員，是否在軍隊任過職，CEO任職期間是否獲得相關榮譽稱號，是否在行業協會任職，是否曾經在政府部門任職等幾個方面進行評價。從規范的市場規則角度，關系網絡能力是不應該被納入企業家能力評價范圍的，因為關系網絡可能存在“尋租”問題。然而，關系網絡并不必然產生“尋租”，而正常的關系網絡也能夠為企業帶來資源，進而能夠促進企業發展。況且，把關系網絡能力納入評價范圍，有助于我們判斷中國企業家更偏重于哪個方面能力的培養，或者比較企業家哪個方面的能力更加突出。比如，人力資本與關系網絡能力是否存在替代關系？關系網絡能力是否更多地通過履行社會責任而獲得？等等。了解這些問題對于發展和培養中國的職業經理人市場無疑是意義非凡的。

企業家社會責任能力維度主要從企業是否捐贈慈善事業，CEO是否在非營利組織兼職（如擔任理事），CEO個人有沒有被證監會譴責，有沒有產品質量或安全（含環境安全）等問題的重大投訴事件，員工的收入增長率是否不低于公司利潤增長率，有無現金分紅，有無債權人和股東訴訟等幾個方面進行評價。企業的持續發展包含著眾多利益相關者的努力和投入，其中很多投入具有高度的專用性，一旦損失將難以收回，如員工投入了專用技能和勞動、社區居民可能承受了企業釋放的環境污染、顧客可能承擔了因產品質量低劣對身心造成的損害等，這些利益相關者的努力和投入必須從企業得到回報。把社會責任能力納入企業家能力評價中，目的是引導企業家樹立強烈的社會責任意識，承擔起更多的社會責任。更重要的是，對利益相關者承擔責任，是企業家誠信意識和水平的重要反映，沒有這種責任擔當，就不能稱之為企業家。

企業家戰略領導能力維度主要從CEO貢獻，國際化程度，企業員工數，企業總資產，企業在行業中的地位，企業有無完整的ERP系統，企業有無制定戰略目標和計劃等方面進行評價。企業家戰略領導能力實際上是企業家各種能力的綜合體現，企業家其他方面的能力最終要落實在其戰略領導能力上。在存在一個成熟的職業經理人市場的情況下，CEO必須本著對企業利益相關者高度負責的精神，以其敏銳的市場和戰略意識，恪盡職守，盡最大努力制定出科學的和可行的企業經營決策，一旦董事會批準該決策，CEO就必須堅決貫徹和執行。不過，需要特別強調的是，CEO絕不是被動地執行董事會批準的決策，被動接受董事會決策的CEO不是真正意義上的企業家。作為CEO，他（她）的企業家能力實際上更多地體現在日常經營決策的制定和執行中，戰略性決策更多的是指明方向，是框架式的，具體如何落實，需要靠CEO的開拓和創新。也正是這一點，體現出我們把CEO作為評價對象的原因所在。

評價企業家能力的目的是希望對企業家市場選擇發揮導向作用，進而促進中國職業經理人市場（或稱企業家市場）的發展，具體來說，就是要促使政府和社會各界認識到：①CEO的獨立性和能動性以及問責機制是至關重要的，其促使CEO能夠在恪守法律和董事會戰略決策的前提下發揮自身最大潛能；②高能力的企業家只能產生于職業化的經理人市場，從而應高度重視職業經理人市場的建設；③經理人完備信息的披露是職業經理人市場建立的要件，這些信息中，不僅有潛在能力的信息，更有實際能力的信息，不僅有成功的信息，也有不成功的信息，在充分、真實的信息中，體現著企業家誠信經營、敢于創新及擔當的品質和精神，經理人市場必須有懲戒機制，即必須能夠讓不誠信的經理人承擔隱瞞信息的代價；④選聘CEO的權力必須回歸董事會，只有在董事會獨立選聘并對選錯承擔責任的情況下，董事會才有動力選出最有能力的企業家。