向華為學習什么

任正非曾多次強調(diào)，華為沒有秘密，華為的成就來自20多年持續(xù)堅守常識：以客戶為中心，堅持自我批判和艱苦奮斗，長期堅持壓強原則，只做一件事（專注通信設備）。華為輪值CEO徐直軍則強調(diào)，華為的成功，一是堅持利益分享機制，通過股權(quán)稀釋讓大部分員工成為華為股東，分享經(jīng)營利潤；二是持續(xù)堅持自我批判和艱苦奮斗的企業(yè)文化。最高層強調(diào)的這些要素，華為在2009年以核心價值觀的形式進行了固化，在華為的六大核心價值觀中，成就客戶、艱苦奮斗、自我批判位列前三。

不過，價值觀固然重要，但必須轉(zhuǎn)化為管理體系，否則就會是掛在嘴邊、貼在墻上的口號。那應該如何探尋華為成功的“秘密”呢？

為了滿足讀者好奇心，以華為為主題，或者假以華為名義的出版物可謂汗牛充棟。不同的書籍從不同的角度討論，都各自指出華為的成功要素?？偨Y(jié)下來，除了上面提到的全員持股、以客戶為中心、艱苦奮斗、自我批判以外，還包括以下要素。

（1）長期聚焦在特定領(lǐng)域。

（2）研發(fā)上的持續(xù)高投入。

（3）市場營銷能力，尤其是國際市場營銷能力。

（4）管理體系和IT。

另外，還有作者將華為的成功要素總結(jié)為外部市場環(huán)境，比如中國通信市場高速發(fā)展、固定匯率帶來的海外市場低成本優(yōu)勢等。

的確，華為在以上這些方面都非常有特色，和其他企業(yè)有顯著區(qū)別，但是這些是否就足以解釋華為的成功了呢？

我們認為有兩點被忽略了。

第一，各項活動的相互匹配和強化。邁克爾·波特（Michael Porter）在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出，獨特的定位固然重要（比如華為長期堅持在通信設備領(lǐng)域耕耘），但還要有支撐其定位的相互匹配的各項運營活動，并認為匹配是戰(zhàn)略的一部分。

第二，華為在管理體系建設上的持之以恒。這點最容易被華為的研究者們忽略，甚至很多華為員工都沒有注意到。華為一旦選定了某種管理方法，就不顧一切、排除萬難，“一條道走到黑”，IPD體系建設就是典型。我們認為這是華為到目前為止最重要的成功要素之一。

所以，學習華為，首先就要學習華為在管理體系建設和優(yōu)化上的持之以恒。

IPD：華為管理體系中至關(guān)重要的IPD

華為高管郭平和顧問黃衛(wèi)偉教授提出的“云、雨、溝”概念，為我們探索華為管理體系建設提供了一個方向。2014年6月，任正非在表彰管理領(lǐng)域做出重大貢獻的“藍血十杰”會議上說：

近20年來，我們花費數(shù)十億美元從西方引進了管理。今天我們來回顧走過的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率，但還沒真正認識到這兩百多年來西方工業(yè)革命的真諦。郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。這條溝就是IT S＆P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM [1]……。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，就無法實現(xiàn)流程的混流。我們現(xiàn)在就是要按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端地貫通。

在這里，“云”對外指行業(yè)變化、技術(shù)變化、市場機會等，對內(nèi)指企業(yè)的核心價值觀；“雨”是指企業(yè)各部門的經(jīng)營活動；“溝”是指跨部門、跨領(lǐng)域的工作流程。云只有轉(zhuǎn)變?yōu)橛?，雨再匯集起來才能“發(fā)電”，任正非用這個比喻來強調(diào)跨部門流程的重要性。

任正非提到的IT S＆P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM等，就是企業(yè)流程體系這條“溝”。只有把公司所有的活動都納入這些為客戶創(chuàng)造價值的跨部門流程，并把流程之間的接口關(guān)系厘清，才能實現(xiàn)端到端貫通，最終滿足客戶需求。

在這些流程體系中，IPD至關(guān)重要。本書提出并得到大量客戶驗證的PTIM（Product＆Technology Innovation Management，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新管理）體系，就來源于華為IPD實踐，并結(jié)合不同企業(yè)特點進行了優(yōu)化。

在華為，IPD體系充當“黏合劑”，把以下內(nèi)容“集成”起來。

（1）各級組織的使命、愿景、目標。這些組織包括華為集團、業(yè)務群（Business Group, BG）、針對行業(yè)和場景應用的“軍團”、產(chǎn)品線、子產(chǎn)品線及各個產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)職能領(lǐng)域等。

（2）華為的戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategy Planning, SP）和業(yè)務計劃（Business Planning, BP），以及對這些過程的端到端管理。

（3）各個產(chǎn)品線、子產(chǎn)品線、產(chǎn)品族和職能部門的SP和BP。

（4）各個層級的需求管理。

（5）集團、業(yè)務群和各個產(chǎn)品線的技術(shù)戰(zhàn)略和技術(shù)規(guī)劃。

（6）所有解決方案、產(chǎn)品、平臺和技術(shù)的項目開發(fā)任務書。

（7）所有解決方案、產(chǎn)品、平臺和技術(shù)的研究和開發(fā)。

（8）為華為戰(zhàn)略、市場營銷與產(chǎn)品和解決方案體系（Products and Solutions Staff Team, PSST）的組織框架提供的指導，包括部門分工和跨部門團隊運作。

（9）所有產(chǎn)品的全生命周期管理。

IPD在華為實施20多年后，已經(jīng)融入華為管理的方方面面，可以說絕大多數(shù)員工都是在IPD這個大框架下開展工作，即便很多普通員工渾然不知。經(jīng)歷過整個IPD導入過程的員工，都會發(fā)現(xiàn)IPD給華為帶來的改變?？梢哉f，如果沒有這個體系的支撐，華為難以取得今天的成就。

特別需要指出的是，在華為2006年從IBM引入業(yè)務領(lǐng)先模型（Business Leadership Model, BLM）后，把部分公司戰(zhàn)略方面的流程從IPD體系中剝離出來，但是BLM模型的核心方法論和IPD是一致的，比如市場洞察、業(yè)務設計等。

從某種程度上說，華為就是用IPD體系來管理的。無獨有偶，IBM前董事長郭士納（Gerstner）也曾經(jīng)說過：“IBM就是用IPD流程來管理的?！比A為不僅在國內(nèi)開創(chuàng)性地應用了IPD管理體系，同時又豐富了這個體系。

經(jīng)過多年的發(fā)展，尤其是IBM、華為、三星、Intel、蘋果等各行各業(yè)知名企業(yè)的實踐驗證，IPD可以提升企業(yè)對市場的響應速度，縮短開發(fā)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低研發(fā)成本，最終大大提高研發(fā)效益和產(chǎn)品競爭力。

同時，通過IPD管理體系中的團隊和組織適配、人力資源和激勵體系建設，能夠為企業(yè)培養(yǎng)一大批具有企業(yè)家精神的業(yè)務型管理人才和各領(lǐng)域的專業(yè)人才。

IPD的整體導入是一場長期變革，需要公司董事長、總經(jīng)理和高管團隊的長期努力。IPD可以作為變革方法指導其他體系的建設，確保與它們的有機融合。

IPD始終堅持以客戶為中心，并且與時俱進、不斷發(fā)展。華為公司從1999年開始引入和發(fā)展IPD體系，至今已在多個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全球領(lǐng)先。

在使用IPD這個術(shù)語時，可以從以下3個不同的視角來理解。

（1）狹義IPD：也叫“小IPD”，指產(chǎn)品開發(fā)流程。IPD體系最初從規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)過程開始，在很多場景談到IPD的時候，通常指的就是產(chǎn)品開發(fā)流程。

（2）中觀IPD：包括產(chǎn)品開發(fā)（狹義IPD）、市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（Market Management, MM）和需求管理（Requirement Management, RM）。三大流程及相關(guān)管理體系，是IPD體系最重要的組成部分。

（3）宏觀IPD：也叫“大IPD”，指的是端到端產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新管理體系，甚至可以延伸到公司管理體系的大部分內(nèi)容。宏觀IPD包括產(chǎn)品和技術(shù)的戰(zhàn)略規(guī)劃、立項、研發(fā)、生命周期管理等環(huán)節(jié)的流程，以及組織和團隊、人力資源管理、績效和激勵等內(nèi)容。在華為公司最新IPD體系框架中，融入了持續(xù)規(guī)劃、開發(fā)、交付和反饋的敏捷思想，還把基于愿景的理論突破、技術(shù)發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)新等的管理納入其中。

發(fā)展與超越：青出于藍，而勝于藍

華為通過咨詢公司引入大量管理體系，IBM提供的服務相對較多，其中最核心的方法論就是IPD。IBM在20世紀90年代初深陷危機，處于破產(chǎn)邊沿，董事長郭士納1993年上任后啟動了一系列變革，IPD是其中之一，他在1996年7月12日的內(nèi)部會議中說：

IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品，在開始階段便考慮市場情報和客戶需求，確定所需資源，進行里程碑式管理，只是基于里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就需要回去學習。我的意思是說，公司的每個人都需要熟悉IPD。我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司。

注意最后一句話：“我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司?！毕炔惶骄縄BM是否還在用IPD流程來經(jīng)營公司，但華為卻把IPD理念和方法應用在了公司管理的各個方面。值得注意的是，擔任過麥肯錫顧問、運通公司總裁和納貝斯克董事長的郭士納，在就職IBM前，并沒有計算機、IT相關(guān)領(lǐng)域從業(yè)經(jīng)驗，他是從“純管理”角度，采用IPD等管理工具來挽救IBM的。

朗訊、摩托羅拉、西門子、北電網(wǎng)絡等西方企業(yè)，在華為導入IPD前，都有成熟的產(chǎn)品研發(fā)管理體系。為什么只有華為公司能夠“青出于藍而勝于藍”，在競爭異常激烈的通信市場打敗這些西方公司呢？IBM的貢獻功不可沒，但更重要的是華為自身的消化吸收，在實踐中不斷發(fā)展和完善IPD，同時把自己的成功經(jīng)驗納入IPD，不斷拓寬IPD的應用范圍。正如2011年華為公司在總結(jié)IPD的精髓時所說：“IPD是靈活的、發(fā)展的，在不斷吸納業(yè)界最佳實踐和解決業(yè)務問題的過程中，與時俱進。”

2009年，任正非在企業(yè)的內(nèi)部講話中談道：

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非為了好看。我們學習它，并非完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于將其總結(jié)出來，再將這些管理理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應工作。只有這樣，我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。西方企業(yè)來到中國，成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜和實事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

1999年，華為引入IPD體系時，規(guī)模是IBM的1/80（1998年華為銷售收入89億元，IBM同期銷售收入800億美元左右）。2014年，華為年銷售收入是465億美元（折合人民幣2890億元），IBM是928億美元，從銷售收入看已經(jīng)超過IBM的50%。到2019年，華為的銷售收入和利潤均超過IBM。

IPD改變了華為，同時華為也改變了IPD。今天，華為的IPD已經(jīng)不再是IBM的IPD。每個企業(yè)都可以像華為一樣，在IPD思想和方法的指導下，在實踐中形成自己的IPD。

曾在惠普任職的高建華在《贏在頂層設計》一書中提到，國內(nèi)企業(yè)在管理上應該“模仿”西方公司，在產(chǎn)品上要創(chuàng)新。華為在管理改進上的做法也是如此。華為在學習西方公司的管理模式上，不是一開始就要求適應華為的特色，而是先低下頭來認真學習，深入理解，讓華為去適應IPD，先“僵化”再優(yōu)化，經(jīng)過20多年堅持不懈的努力，在強化核心思想的前提下，建立起一套更加先進的管理體系。華為在產(chǎn)品創(chuàng)新上也是如出一轍，先模仿、跟隨，再尋求領(lǐng)先和突破，最終成為很多領(lǐng)域的領(lǐng)導者。

管理體系的建設必須持之以恒

德魯克說，檢驗管理是否有效的唯一標準是成果。華為在引入包括IPD在內(nèi)的一系列西方管理體系后，取得了較好的成績，這驗證了良好的管理對業(yè)務有巨大的正向推動作用。

華為為什么能取得成功？這與華為對待管理的態(tài)度有關(guān)。當華為意識到IPD可以解決華為在戰(zhàn)略管理、規(guī)劃和立項管理、產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新管理方面的絕大多數(shù)問題后，便投入重金，持之以恒地推廣和完善IPD體系。即便內(nèi)部有很多聲音，遇到很多困難，華為也沒有輕易挑戰(zhàn)外部顧問（如有外部顧問參與變革），而是多從自身找原因：絕大多數(shù)情況下是自己沒有吃透管理體系的精髓，沒有做好變革的準備。對包括IPD在內(nèi)的任何管理體系，只有把握其精髓，抽取出普遍適用的規(guī)律性方法論，在實際應用過程中與企業(yè)實際情況深入結(jié)合，才能取得成功。

從華為CEO任正非在不同時期關(guān)于IPD的講話中可以看出，任正非對IPD的認知是逐步深入的，他從一開始號召全公司擺正學習態(tài)度，以“空杯心態(tài)”僵化學習，到把IPD視作一種方法論，最后使IPD成為一個管理平臺。

1999年4月17日，任正非在華為和IBM合作的IPD咨詢項目啟動會上提出：

要向人家學習，就要擺出一個認真的架子來，要全面理解人家的深刻內(nèi)涵，而不要就抓住一點不放，因為你可能在這一點上理解得并不夠。

2000年5月，任正非在第一個PDT試點項目啟動會上的講話中說道：

現(xiàn)在我們沒有經(jīng)驗，所以肯定要向顧問學習，堅定不移地按照顧問的要求扭轉(zhuǎn)觀念。世界上有很多好的東西，有很多公司比IBM還要好，但是我們只學一家。

2001年3月，任正非與IBM顧問陳青茹有一段談話，進一步表明了堅定向IBM學習的決心：

我們的IT建設思想方針是，堅定不移地相信IBM的體系，堅信IBM顧問能對我們負責，全力以赴給予支持、配合。

2003年，IPD已經(jīng)推行5年，并取得了一定成效，當時任正非說：

很慶幸的是，在IBM顧問的幫助下，現(xiàn)在我們終于可以說IPD、ISC沒有失敗。注意，為什么還不能說成功呢？因為IPD、ISC成不成功還取決于未來數(shù)千年而不是數(shù)十年實踐的努力和檢驗。

隨著智能手機和4G、5G的普及，百度、阿里巴巴、騰訊發(fā)展迅猛，京東、字節(jié)跳動、美團、抖音、嗶哩嗶哩等企業(yè)的風頭蓋過華為。很多人都在質(zhì)疑，IPD是否過時了，限制了華為的發(fā)展？面對這樣的質(zhì)疑，華為在2016年召開了一次IPD專場“藍血十杰”表彰大會，任正非在主題發(fā)言中說道：

構(gòu)建一個大的系統(tǒng)、大的平臺，必須有一些規(guī)劃，不然就不能建立萬里長城。歷史上的萬里長城是死的，而我們的萬里長城是活的，隨時都會部分改建。若底層基礎的磚頭不能隨著時代的進步而改變，那么我們就是一個僵化的公司。

構(gòu)建IPD就像修萬里長城一樣重要，不要因為互聯(lián)網(wǎng)公司總是攻擊我們，就對IPD失去信心……IPD、IFS、ISC、LTC等流程讓我們奠定了行業(yè)領(lǐng)導者的地位，全世界沒有第二家公司能做到十七萬人一條心、一股勁、一個平臺。我們只有把“萬里長城”的基礎建扎實，才會在未來比互聯(lián)網(wǎng)公司有更堅實的屏障去抵御海浪的沖擊。

在任正非眼里，IPD體系是華為管理的基石，為公司業(yè)務發(fā)展奠定了管理基礎，把華為公司接近20萬人高效連接在一起，形成一條心。但是，他同時也指出，基石的各個組成部分要與時俱進，要在IPD中納入敏捷等元素。實際上，從2008年開始，華為IPD就開始和敏捷結(jié)合起來。

從以上幾段任正非在不同時期有關(guān)IPD的談話中可以看出，這個體系在華為和任正非心中有著至高無上的地位。我們認為，正是華為對IPD體系建設的“一根筋”精神，使華為沒有在紛繁復雜的管理方法中迷失。相比之下，很多企業(yè)在管理體系的建設上顯得非常不專一，在一種管理方法上取得一定成績或遇到困難后，就轉(zhuǎn)向另一個體系，不但浪費了大量的時間和精力，還分散了管理層和員工的注意力，最后成了管理專家、教授、咨詢顧問、培訓講師的試驗場。

IBM在20世紀90年代的成功轉(zhuǎn)型，加上華為導入IPD的成功，吸引了大量企業(yè)爭相通過IBM、華為或其他咨詢公司引入IPD，有些企業(yè)引入IPD體系后，業(yè)務迅速發(fā)展，但并非所有企業(yè)都達成了預期目標。本書講述的不僅是華為的故事，還包括其他企業(yè)成功或失敗的故事。我們盡力從個案中抽取出普遍適用的創(chuàng)新和變革管理核心思想和方法論，結(jié)合作者近20年的咨詢實踐經(jīng)驗，希望能對企業(yè)有所幫助。