二、 文 獻(xiàn) 綜 述

20世紀(jì)90年代中期以后，以BSC、EVA、戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)等新型管理控制工具的出現(xiàn)和應(yīng)用為特點，管理會計步入繼成本確定和財務(wù)控制、管理計劃和管理控制、流程優(yōu)化和減少資源浪費后的第四階段：資源利用和價值創(chuàng)造。Ittner and Larcker(2001)以當(dāng)時的管理實踐為基礎(chǔ)，提出了一種系統(tǒng)的管理會計框架，即基于價值的管理(value-based management,VBM)框架。 VBM框架以為股東創(chuàng)造長期價值為目標(biāo)，包括確定具體的內(nèi)部目標(biāo)、進(jìn)行選擇戰(zhàn)略和組織設(shè)計、識別價值驅(qū)動因素、制訂行動計劃并設(shè)置績效目標(biāo)、進(jìn)行績效評價、評估與改善績效六大步驟。 VBM框架為后續(xù)的管理實踐發(fā)展提供了一個綜合的分析框架。本文在VBM框架下，重點討論共贏增值表在識別價值驅(qū)動因素和進(jìn)行績效評價兩個方面做出的改進(jìn)。

1．識別價值驅(qū)動因素

識別導(dǎo)致成本、收入變化的行為，一方面可以輔助決策，改善企業(yè)的資源配置效率，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力(Ittner and Larcker,2001)；另一方面在識別了價值驅(qū)動因素后，可以將價值創(chuàng)造的目標(biāo)分解到組織各級并落實到經(jīng)營管理活動中(池國華和鄒威，2015)。以作業(yè)成本法為例，它不僅可以梳理成本動因、更合理地分配費用，還可以在此基礎(chǔ)上延伸出作業(yè)管理，減少非增值作業(yè)、優(yōu)化增值作業(yè)，提高價值鏈上的效率(Cooper and Kaplan, 1991) 。 Swenson (1995) 、McGowan and Klammer(1997)等研究表明，作業(yè)成本法有助于改善成本管理系統(tǒng)、支持運營決策。 BSC則強調(diào)從財務(wù)績效、客戶關(guān)系、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個角度發(fā)掘價值動因，為組織提供一個具有因果關(guān)系的指標(biāo)體系，既可以厘清各戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，還可以把組織戰(zhàn)略具體化、行動化，有助于組織成員之間溝通戰(zhàn)略的選擇與實施(Kaplan and Norton,1996) 。與作業(yè)成本法類似，BSC的實施效果有賴于組織對多個價值動因的識別以及對價值動因之間互相作用的理解，組織的數(shù)字化發(fā)展能夠提供更多的信息，有助于降低這一過程的難度(Anderson and Lanen,2000;Ittner and Larcker,2001) 。

2．績效評價體系

已有文獻(xiàn)研究了績效評價體系對組織成員行為和組織績效的影響。績效評價體系對組織成員的一個重要影響是，加深了他們對組織目標(biāo)、戰(zhàn)略及自身工作角色的理解。 Jazayeri and Scapens(2008)和Burney and Widener(2007)的研究表明，績效評價體系提供的信息有助于管理者和員工更好地理解公司戰(zhàn)略，理解自身的行為對價值鏈產(chǎn)生的影響。績效評價體系的另一重要影響體現(xiàn)在對成員的激勵上，不少研究表明參與績效評價體系的制定和應(yīng)用過程、根據(jù)績效數(shù)據(jù)獲得評價和薪酬回報，都能夠促使成員努力實現(xiàn)組織目標(biāo)(Godener and S?derquist,2004;Balakrishnan et al.,2012)。作為優(yōu)化戰(zhàn)略過程的有效機(jī)制，績效評價體系還可以加深組織內(nèi)部和組織之間的協(xié)調(diào)合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟(Mahama,2006;Wiersma,2009;Cruz et al.,2011) 。

在后續(xù)研究的豐富與完善下，VBM框架保持著對管理會計創(chuàng)新的強大解釋力。本文在VBM框架之下，討論共贏增值表在識別價值驅(qū)動因素和進(jìn)行績效評價兩大方面做出的重要改進(jìn)。