為什么說間接成本無法進行統一管理？

審視間接成本，先從把握公司的支出情況開始。企業采購原材料支付的金額是比較大的，一般由采購部等專業部門對公司整體的采購交易進行統一管理。采購部有自己的系統，可以掌握與供應商之間的實際交易情況，以及具體交易的詳細信息。而間接成本是原材料成本等直接成本之外，所有其他費用的總和，項目繁多、錯綜復雜。因此，各個事業部、分公司、辦事處一般會單獨決定這些間接成本的支出。所以，幾乎沒有哪家企業可以通過總公司對所有間接成本的整體、細節加以把握。為什么間接成本無法進行統一管理呢？

對此，我總結了以下6個原因。

原因1：間接成本項目繁多，一般由各個事業部或地區分公司單獨進行管理。

原因2：公司內不存在一個部門統一負責所有間接成本的支出。

原因3：間接成本的支出完全交給一線負責人掌管，總公司難以把握詳情。

原因4：間接成本的支出委托給外部公司管理，自家公司沒有實情數據。

原因5：高性價比的統一管理間接成本的系統尚未開發出來。

原因6：企業并購之后，建立總賬費時費力，只能各個公司分別管理。

上面列舉的6個理由，還不是間接成本無法統一管理的全部原因，只是我們在實際工作中，在幫助企業削減成本的實踐中，發現的典型原因。接下來，我將逐條介紹每種原因的詳細情況，并針對解決問題提出方向性的建議。

原因1：間接成本項目繁多，一般由各個事業部或地區分公司單獨進行管理

因為間接成本項目繁多，所以由總公司統一管理非常困難。即使有公司想統一管理，由于需要花費巨大的人力、物力和時間，結果也看不到什么好處。所以，公司一般只在損益表中記錄年度支出金額較大的成本項目（廣告宣傳費、物流費、水電氣費等），而且只記錄總額，至于明細內容，只有一線負責人清楚。

從根本上說，比如A事業部管理的呼叫中心的運營費用、九州地區的廢棄物處理費用、B工廠的電費等成本項目，在性質上完全不同，而且交易的企業也不同，非要對這些成本項目進行統一管理的話，很難想象能從中獲得什么收益。但是，從經營管理的角度出發，對于間接成本，理應從整體上對這些支出有所掌握，也應該對本年度為了什么花了多少錢、與上一年度對比增減多少、原因是什么等信息有一個統一的、可視化的管理。

要對間接成本進行統一管理，首先應該確認的是支付的總賬目，以及明細賬目和大/中/小分類，或者按照交易企業統計分類賬，并準確計算出年度支付金額。然后，按照各個成本科目，檢查每項支出的合同內容、單價/費率、流程等詳細信息。如果能管理到這種程度，當然是最理想的，但難度也很大，而且費時費力，所以，建議先從準確把握各個成本項目的年度總金額和支付對象做起。第一步，先按年度支付金額的多少，給各個成本項目排先后順序，然后由高到低逐項檢查。

原因2：公司內不存在一個部門統一負責所有間接成本的支出

由于間接成本的多樣性、分散性，總公司內一般沒有一個專門部門或管理者來統轄所有間接成本的支出。雖然會計部門負責公司內所有支出的財務處理，但會計部門不等于我前面所說的專門部門。我所定義的“專門部門或管理者”的職能，是指能夠把握成本支出的詳細內容，并有權裁定支出的妥當性，對支出的必要性進行判斷。具有這種作用和權限的部門或管理者，才是統一管理間接成本的專門機構。我們可以按照組織機能和作用，按如下四個等級來評判一個企業中是否有效地存在一個統一管理間接成本的部門。

等級1：公司內不存在管理間接成本的部門。

等級2：設有專門部門或管理者，但實質上他們只處理支付。

等級3：專門部門或管理者以單價或費率為基礎判斷交易的妥當性。

等級4：專門部門或管理者與供應商企業會面，談判交易條件。

等級1和等級2屬于初級階段，企業在這個階段，說明它實質上并不存在前面定義的“專門部門或管理者”，即使表面上設有這類部門或管理者，實際上，關于間接成本的裁決，也是由各個事業部、分公司、辦事處的相關負責人分散處理的。這個部門或管理者只是被動地處理后續的合同手續、支付事宜等業務性工作。

一家企業要想對間接成本進行統一管理，從中長期來看，應該逐步達到等級3以上的水平。但是，設立新部門并改變采購的裁決權限和流程，需要花費相當多的時間和精力。另外，雖然設立這個部門并使其實質性運轉起來，有提高業務運轉流暢性和交易透明性的效果，但并不一定能夠直接實現削減成本的目標。為了使處于等級1和等級2水平的企業盡早享受到削減成本的好處，我們建議先以項目為單位，對各個單獨的成本項目進行重新審視。

特別是對于同一成本項目，不同的事業部、分公司所簽訂合同的單價、費率存在較大差異的時候，應該優先對這個成本項目進行重新審視。如果存在價格、費率差異，說明相對較高的價格、費率是有優化余地的。另外，5年以上沒有修改過合同條件或者自動續約的成本項目，也是重新審視的重點對象，因為其中很有可能存在優化的空間。

原因3：間接成本的支出完全交給一線負責人掌管，總公司難以把握詳情

在考慮總公司統一管理間接成本這個問題之前，先考察一下總公司能否準確把握單個成本項目的詳細交易內容。因為很多企業都做不到這一點，所以談統一管理間接成本只是一種奢望。舉個例子，如果一家企業把一位現場負責人長年固定在某一特定領域，那么除了他，該部門的其他成員都做不來這項工作。這就是所謂的“一個蘿卜一個坑”狀態。

為了將業務和交易內容透明化，企業應該采取以下必要措施。

? 每3年輪換一次一線負責人（讓他們在采購部內接觸到不同的成本項目）。

? 采取多人負責制（只有特定負責人了解詳情的交易除外）。

? 和外部企業進行商談、談判的時候，公司必須派2人以上出席。

? 與外部公司的郵件往來，應全部抄送給上司、部門同事。

? 所有合同、備忘錄、交易實際數據等都應上傳服務器，進行統一管理。

與某一供應商合作5年以上或者讓一個人負責一項采購工作5年以上，容易出現與供應商的關系僵硬化或個人專屬化的情況。一線采購負責人與某一供應商長期合作的好處是，因為合作時間長，了解彼此的流程，無須事無巨細地協調，所以可以節省時間。但長此以往也有壞處，由于慣性的作用，一線采購負責人對于新出現的供應商，往往存在抵觸心理。這可能導致其對性價比更優的新供應商視而不見，繼續和價格高的老供應商合作，某些情況下，甚至可能發展到違反法律法規的地步。

為防止這種事態的出現，必須將采購業務徹底透明化（采用多人負責制、談判時必須兩人以上出席的制度等），讓公司內的其他人也可以看到采購業務的真實狀態。另外，我還建議每3年就對一線負責人進行輪換。

原因4：間接成本的支出委托給外部公司管理，自家公司沒有實情數據

公司對于各種間接成本項目的詳細情況毫無把握，還有一個原因是把采購情況全部交給供應商管理，自家公司采購負責人手頭根本沒有詳細的實情數據。這種情況下，對于供應商的詳細操作流程以及操作的妥當性，我們毫不知情。

一般來講，如果一家企業的一線采購負責人手頭有日常交易的詳細數據，并能對其進行有效管理，說明這家企業已經具備較高的成本管理水平，對成本進行優化的余地非常有限。因為一線采購負責人手頭有詳細的交易數據，所以他平時就可以對交易條件的妥當性進行判斷，對是否可以優化成本進行判斷。

如果意識到自家企業根本沒有掌握必要的交易資料、數據，請向供應商申請這些資料、數據。為了把握公司的采購現狀，至少需要最近1～2個月的交易資料、數據。存在這種情況的企業，說明優化成本的潛力巨大。

尤其是在業務委托的合作中（IT開發/運用、第三方物流、商務流程外包等），受托方的實際經營狀況經常處于不可見的“暗箱”狀態，想從其手里獲得交易資料和數據比較困難，因此也就難以判斷交易條件的妥當性。為避免這種情況的發生，需要與受托方定期舉行會議，協商提高生產性KPI（關鍵績效指標）、改善操作內容的措施，讓業務委托的內容和操作實現“透明化/可視化”。

另外，像電力公司、移動通信公司、物流公司，只要登錄它們的官方網站，就可以查詢到最近3個月的交易數據，這些數據可以作為我們判斷成本支出是否合理的依據。

原因5：高性價比的統一管理間接成本的系統尚未開發出來

在當前（2022年10月），要讓我給大家推薦一款可以幫公司統一管理間接成本的工具——軟件系統，我還是很犯難的。全球化跨國企業或大型企業集團倒是有引入類似軟件系統的例子，這類采購管理系統有Coupa（美國Coupa Software公司開發）、SAP Ariba（思愛普公司開發）等。但是，引進此類軟件管理系統，初期投資高達數千萬日元，年度服務費更是達到驚人的數千萬甚至數億日元。因為投入巨大，目前引進這類軟件系統的公司只限于年度營業收入高于5 000億日元的大型企業。對于中小企業來說，引進這類軟件系統根本不現實。

研究成本管理問題，第一要務就是將每一項成本項目的詳細交易情況“可視化”。短期目標是按照成本項目逐一降低成本。中長期目標是，對采購部門發生的交易，按單價或費率判斷其妥當性（等級3），如果有可能，采購部派出兩人以上與供應商談判交易條件（等級4）。

附帶一句，我們Prored Partners公司可以提供間接成本管理工具“Pro-Sign”，這是一項軟件運營服務（軟件即服務，簡稱SaaS）。不同于前面介紹的Coupa和SAP Ariba，Pro-Sign的月服務費大約10萬日元起，我們的收費體系比較合理，年度營業收入數十億日元的企業便可以引進該管理系統。我們將Pro-Sign定位為新時代間接成本管理解決方案。

原因6：企業并購之后，建立總賬費時費力，只能各個公司分別管理

在建材超市和藥妝店行業，我們可以看到很多企業通過并購來擴大事業規模，但是在并購之后，該如何統一管理成本呢？通常來說，企業進行并購之后，各個分公司還是會用以前的品牌繼續經營，間接成本依然由每個分公司獨立管理。如果總公司進行統一管理，那各個分公司的數據就會如潮水一樣涌入總公司，建立總賬費時費力。對于大企業來說，僅僅是對分公司的賬目進行整理、合并，再聘請第三方大型顧問公司進行操作，需要6個月到1年的時間才能完成。

從現實角度說，不應等待總公司把所有數據整合之后再做處理，而應該先以事業項目為單位，對間接成本進行管理。最先做的事情應該是把各個分公司的支出情況匯總，在總公司角度把握年度交易總額，以規模效應為籌碼，向供應商爭取優惠。