大商社成為護衛艦

日本企業集體出海，得益于它擁有保駕護航的商業系統。這既有日本商社這樣獨特的“產業組織者”，也有國家級的海外投資促進系統。

商社支撐了半個日本工商業帝國?！吧躺纭钡拿致犐先ナ且粋€貿易公司，但它早已超越中介的功能。

日本商社的歷史，可以追溯到明治維新時期。它是為了奪回外國商社的統治性貿易權而設置的，因此天然具有政商一體的財閥性質。在漫長的歷史中，商社發生了巨大的變化。但無疑，這是行之有效的海外行走城堡，而商權的確立則是關鍵要點。

企業選擇出海，位置非常重要。日本商社從全球版圖出發，形成了不同的布局。歐美是日本高端產品的消費國。東南亞市場潛力大，是日本中低端產品的出口國，以及在地生產的基地。希臘是連接歐洲與亞洲的樞紐，作為日本鋼鐵加工出口基地，從空間上形成旋轉門效應。

日本商社的海外機構會跟日本企業的發展同頻共振。商社布局流通渠道的時候，會與制造業在地理空間上緊密呼應。1984年，當日新制鋼、日本鋼管、川崎制鐵三大鋼鐵生產企業在美國大舉投資的時候，三井物產商社也積極建立鋼鐵銷售公司，向流通渠道滲透。[1]這種擴展不僅限于銷售，三井物產還投資鋼鐵加工設施，以確保日本鋼鐵在美國能夠擁有一個前后相通的供應與分銷管道。

制造業企業的國際化需要商社的流通渠道出海相陪。日本汽車、電子產品開始在全球流行的時候，離不開商社所搭建的健康網絡。1985年三井物產為了促進富士重工的汽車銷售，投資收購歐洲一家大型汽車的銷售公司，組織汽車在歐洲當地銷售。

可以說，生產資本與商社資本形成牢不可破的聯盟。三菱商事與三菱汽車、丸紅商事與日產汽車、伊藤忠商事與馬自達、三井物產與富士重工等，都在早期通過合資建立了銷售公司。

日本“綜合商社”的含義，已經從“多樣類綜合性的商品”轉化為“綜合性的功能”。它通過投資產業，將業務版圖擴大到供應鏈的上下游。

日本商社是一個有著神經末梢的商業有機體。規模的擴張并沒有減弱它對社會變化的敏感性。得益于它有多種商業形態的布局，才能讓大象擁有蜜蜂一樣的感知力。商社具備整合全球價值鏈上下游的能力，然而這種能力卻隱藏在幕后。臺前那些耀眼奪目的品牌商，遮掩了商社作為產業組織者的不易察覺的布局。

優衣庫從1998年開始走向自建營銷渠道之后，很快與西班牙ZARA、瑞典H&M和美國GAP一樣，成為全球化快服裝公司的輕騎兵。GAP因行動緩慢而逐漸失去先鋒位置，前三者則依然越戰越勇。優衣庫在2024年的收入達到了破紀錄的1 500億元。

然而優衣庫并非一個企業在戰斗。三菱商事有一支龐大的隊伍，其紗線、印染、面料、生產都有全方位的支撐服務。優衣庫的成功，固然有柳井正高超的管理能力，但從幕后英雄來看，三菱商事是最大的功臣。

可惜大家似乎都在遮掩這種光芒?！秲炓聨欤航洕ネ似诘亩暝鲩L奇跡》一書，把優衣庫描述成一個沒有弱項的公司。書中只簡單提到了總經理來自三菱商事，其他則一筆帶過。這種敘事方式對三菱商事并不公平，也容易讓人忽視日本商業系統的整體性。

三菱商事具有很強的前后貫通能力，能夠將時尚信息與生產能力進行嫁接。它有一個時裝總部位于東京，也會參與品牌商的商品企劃。而在上海和香港地區都有時尚基地，并在青島和寧波設置分支機構，負責管理在中國的服裝生產。商社與快時尚服裝公司在全球范圍內的深度合作，表明日本企業的出海往往是通過系統制勝的。

日本企業普遍具有一種商業互助性，這是一種根深蒂固的傳統。日本鋼鐵廠剛開始發展的時候資金很少，只能集中精力更新高爐設備狀態。而對于原料的低成本采購，則交由商社來完成。商社也會積極地去構建新的業務體系。例如，開始向礦山融資以獲得優質煉焦煤，或者自行投資去建設礦山，等等。這些使商社成為鋼鐵行業價值鏈上的一個關鍵環節。

在日本企業國際化的早期，商社已經開始采取這種聯合出海的策略。日本商社與企業構建了一種獨特的合作關系。除了股份，還有人力資源的相互嵌入。相互派遣干部是一種傳統。三菱商事會向三菱化工、三菱制鋼、三菱汽車等企業派遣管理人員，而三菱電機、三菱重工等骨干企業也會向三菱商事派出監事官。[2]

這種人事安排，不僅強化了企業之間的人情聯絡，也大大加強了雙方的業務攪拌。人事上的深度連接，使得價值鏈具有通透合一的力量。在很多時候，日本商社也會直接參與經營。

1998年，伊藤忠商事取得了日本“全家”超市的部分股權，此后陸續追加投資。2018年，伊藤忠把出資比例提高至50.1%，使其成為子公司。而在2020年，則投入50億美元實現全資持股。商社擁有零售商的布局，在日本并不少見。2002年，三菱商事投入13億美元收購了羅森便利店33%的股權，后來在2016年將持股比例提升到一半。最初這個決定源自三菱商事在2001年的戰略轉變，它出乎意料地成立了零食消費部門。這樣就可以打通糧油原料、中間品的上游大宗商品與下游零售之間的通道。如果無法有效了解下游零售渠道，處于上游的決策就總是帶有一定的模糊性。而唯一的方法，就是讓下游跟上游一樣透明。2023年，全家超市和羅森便利店的營業額分別是200億美元和180億美元，這兩家零售超市已經成為各自母商社現金流的重要流入者。

然而，商社從來不是甩手掌柜。三菱商事派出了管理人員，進駐羅森的業務現場。這并非出于管理的需要，而是來自對一線消費者趨勢的渴望。雙手沾泥，在一線感知消費端的變化，這是日本商社的一個顯著特征。

三菱商事在泰國的布局也不同尋常。泰國是皮卡大國，而日本則采用了生產制造與流通渠道雙管齊下的策略。日本五十鈴與泰國本地商業集團三寶，形成合資公司，生產五十鈴商用卡車。五十鈴負責生產制造和技術，而三菱商事則幾乎包攬了零部件、銷售、售后服務、金融信貸等全部價值鏈環節，其中也包括全球汽車的布局。2023年五十鈴汽車在泰國的產量為30萬輛，本地銷售新車12萬輛，市場占有率達到44%，其余則面向出口。無論是本地還是出口，三菱商事都起到了巨大的協同作用。這也是日本企業利用系統性合力開拓海外市場的又一成功案例。

在這個過程中，日本大企業也會自行組織產品進出口和供應鏈編排，似乎呈現出日本企業出海的“脫綜合商社”現象。然而，依然沒有一家生產企業能夠打通全部關節。在經濟波動、政局困難的時候，大企業往往依然會借助商社的力量來擺脫經濟擾動。商社資本只要加強自己的能力，往往使得生產資本和制造商都很難抵御合作的誘惑。

“脫綜合商社”從未實現。在日本企業洶涌的大出海過程中，商社這個古董級的商業形態依然保持活力。在2004年到2014年的10年中，三菱商事、三井物產、住友商事、伊藤忠商事和丸紅這五大綜合商社，累計純利潤排名均能進入日本企業前20。2023年，在地緣政治更加動蕩、信息瞬息多變的供應鏈大分流之際，三井物產凈利潤達到460億元，日本本田為600億元，它們都是頂流的超級利潤機器。三菱商事只比三井物產略低，而在商社中排名第三的伊藤忠商事，利潤也達到了400億元。

日本商社經歷了多次“商社無用論”，但即使在日本企業巨頭越來越強大而獨立的時代，商社依然保持著驚人的商業能量。