局勢：熱源、機會與挑戰(zhàn)

商業(yè)模式并不是一個新的概念。事實上，它與“企業(yè)”這一概念同樣古老。但為什么商業(yè)模式熱潮起始于20世紀末呢？這與導致這一熱潮的特定“熱源”有關。

熱源：神秘的能量

熱源之一：數(shù)字化技術的加速應用

數(shù)字技術的發(fā)展和應用幾乎可以說是老少皆知。為描述“加速應用”，我們簡單介紹一下著名的摩爾定律。摩爾定律是指IC上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。該定律是由Inter名譽董事長戈登·摩爾（Gordon Moore）經(jīng)過對長區(qū)間數(shù)據(jù)的觀察分析而得出的。1965年，摩爾在準備一個關于計算機存儲器發(fā)展趨勢的報告時驚奇地發(fā)現(xiàn)：每個新芯片大體上包含其前任兩倍的容量，每個芯片的產(chǎn)生都是在前一個芯片產(chǎn)生后的18—24個月內(nèi)。而如果上述情況一直持續(xù)，計算能力在一定的時間周期內(nèi)將呈現(xiàn)指數(shù)式的提升。

更令人驚奇的是，人們發(fā)現(xiàn)，40多年過去了，摩爾定律依然準確異常，并且應用范圍也擴展到處理機能力和磁盤驅動存儲容量方面。該定律成為許多工業(yè)對于性能預測的基礎。在摩爾定律的基礎上，后來人們對它進行推演，發(fā)展出一些相關的趨勢性規(guī)律判斷，主要有三種“版本”。

第一，集成電路芯片上所集成的電路的數(shù)目，每隔18個月就翻一番。

第二，微處理器的性能每隔18個月提高一倍，而價格下降一倍。

第三，用一美元所能買到的電腦性能，每隔18個月翻兩番。

三種定律說法雖然各有所指，但在一點上是相同的，即翻番的周期都是18個月。至于“翻一番”（或兩番）的是“集成電路芯片上所集成的電路的數(shù)目”，是整個“計算機的性能”，還是“一美元所能買到的性能”就見仁見智了。

近年來，我國的IT專業(yè)媒體上又出現(xiàn)了“新摩爾定律”的提法，指的是我國Internet聯(lián)網(wǎng)主機數(shù)和上網(wǎng)用戶人數(shù)的遞增速度，大約每半年就翻一番！而且專家們預言，這一趨勢在未來若干年內(nèi)仍將保持下去。

鏈接：“大數(shù)據(jù)”的摩爾定律

歐洲核子研究中心的大型強子對撞機每運行1秒鐘，就可以產(chǎn)生40兆兆字節(jié)（IE12）的數(shù)據(jù)。波音噴氣引擎每運行30分鐘就可產(chǎn)生10兆兆字節(jié)的運行信息。一架四引擎巨型噴氣式飛機單程飛越大西洋可生成640兆兆字節(jié)的數(shù)據(jù)，將該數(shù)據(jù)乘以每天飛行的兩萬五千多架飛機，就可以得到一個非常龐大的數(shù)據(jù)。

事實上，一個被稱之為“大數(shù)據(jù)”（Big Data）的時代已經(jīng)來臨，人們可能不關心使用什么型號的傳感器或者數(shù)據(jù)采集設備，唯一關心的是如何從這些“大數(shù)據(jù)”中獲取能為他們所用的信息。數(shù)據(jù)生成量每兩年增長一倍這一事實與電子領域的一個著名定律極其相似：摩爾定律。

45年之后，摩爾定律仍在影響著整個信息和電子產(chǎn)業(yè)。該定律引發(fā)的結果之一是，尖端科技產(chǎn)品的成本越來越低，逐步可以為廣大民眾所接受，而這些最新的技術更加能夠幫助工程師和科學家以前所未有的速度捕捉、分析和存儲數(shù)據(jù)。

試想一下，1995年全球制造的總硬盤空間僅為20拍字節(jié)（IE15），現(xiàn)在，Google（谷歌）每天就要處理超過24拍字節(jié)的信息！當然，這些數(shù)據(jù)存儲本身的成本也呈指數(shù)下降，從1998年的228美元/千兆字節(jié)（IE9）下降到2010年的0.06美元/千兆字節(jié)，如此變化加上摩爾定律引發(fā)的技術進步正在不斷地加劇海量數(shù)據(jù)的出現(xiàn)。

熱源之二：市場開放與經(jīng)濟全球化

管理學家亨利·巴克曼（Harry G.Barkema）等人在2002年于權威刊物《管理學會雜志》發(fā)表了一篇名為《新世紀的管理挑戰(zhàn)》的論文。他們的核心觀點是，人類在新世紀將遭遇的管理挑戰(zhàn)，一個主要起因就是全球市場開放和經(jīng)濟全球化。他們這樣推理：

在過去的20年里，世界最顯著的變化是由冷戰(zhàn)時期國與國互相隔絕的狀態(tài)向全球化的狀態(tài)轉變。市場開放以及數(shù)字化技術的出現(xiàn)共同推動了全球化的發(fā)展。為了吸引投資，各國放松了對匯率、資本和貿(mào)易的管制，為投資者提供了一個開放的市場環(huán)境。而數(shù)字化技術的出現(xiàn)，加快了信息傳播的速度，降低了信息存儲和傳播的成本，并進一步推動了市場開放。

在這樣的背景下，許多企業(yè)不得不參與全球化競爭以求得生存。為了節(jié)省成本，許多大企業(yè)選擇在把幾項核心工作做得更好的同時外包非核心業(yè)務。當大量的企業(yè)采用這種分散分布價值鏈的方式時，便在世界范圍內(nèi)形成了龐大的企業(yè)集群，而這又促使了全球化的進一步發(fā)展。

一個顯著的結論是：在市場全球化、制度創(chuàng)新、數(shù)字網(wǎng)絡加速普及等因素刺激下，經(jīng)濟運行的基礎設施在大幅度改變，活動觸角和溝通半徑巨幅增加，人們可以做到許多以前做不到甚至難以想象的事情。

熱源之三：人類科技進步

人類科技的持續(xù)進步已經(jīng)成為人類歷史上的一個特有現(xiàn)象。這種“頑固”和“非線性”的進步有其功利和心理方面的客觀基礎。

無論是在人類文明的初期，人類作為整體與自然抗爭，并力爭獲得更豐裕的生存物質條件，還是作為群體（部落、民族、國家）或個體（個人、家族或機構）在獲取更多利益的過程中，用“更具有技術含量”的方式方法來解決所遭遇的突出矛盾，從來都是優(yōu)秀民族或杰出人士主要考慮的手段。

至于心理機制，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、美國經(jīng)濟學家阿羅（Arrow）認為：科學就是政府出錢滿足科學家的好奇心。實際觀察和心理學研究都告訴我們，人的好奇心是永無止境的。

近年來，科學學、知識管理理論等領域學者更進一步證實：當科技活動發(fā)展到一定階段，人類不斷增加的知識本身，便具有內(nèi)在的擴散、滲透、交融，并由此促進新知識產(chǎn)生的機制。在其他宏觀因素如制度創(chuàng)新、全球一體化等趨勢影響下，這種新知識產(chǎn)生的速度在不斷加快，這也就是所謂科技進步“非線性”增長的涵義。我們可以用最直觀的“財務”語言來表達一下人類科技進步的幾個“痕跡”。其中，最基本的就是人們在科技研發(fā)方面所投入的資源，如表1-3、表1-4所示。

熱源之四：新人類的出現(xiàn)

“新人類”是一個更具社會學或文學色彩的詞匯，它既帶有“過來人”對有代際差異的后生輩的思想與行為的少許迷惑，也帶有那些亟欲擠入社會各類舞臺中央的新生代的自我標榜色彩。不管怎樣，在那些較為嚴謹?shù)墓芾韺W家或經(jīng)濟學家看來，“新人類”絕對是一個不容忽視的客觀存在。

他們不可遏制地產(chǎn)生、壯大并逐漸成為社會主流，他們的思想、觀念，以及受這些觀念所支配的行為——和上帝的興趣不同，管理學家們關心的是這些人的消費行為和目前的主流理論所熟知的社會的需求行為具有顯著的差異，如果不是本質差異的話。

為了澄清“新人類”的價值體系和行為特征，兩位年輕的美國學者完成了一項很有啟發(fā)性的工作。肖沙娜·朱伯夫、詹姆斯·馬克斯明在一本名為《支持型經(jīng)濟》的書中，對新人類的主要特征進行了很有見解的剖析。他們寫道：

……（西方社會）20世紀中期之后出生的人具有一種新的精神特征。他們最大的特點，就是內(nèi)心深處那種堅定的個人主義信念和對心理自主的極度渴望……新人類追求的是對生命的自我控制，他們想要創(chuàng)建新的消費模式來緩解工作（生活）中的壓力感并為心理自主的實現(xiàn)孕育更多的機會……這代人與前輩截然不同，他們受過良好的教育，見多識廣。他們對自我的認識比過去任何時代的人都要復雜、敏感、細致、全面和豐富……在對心理自主的追求中，新人類想要的一些東西是現(xiàn)代組織所不能給予他們的：按自己選擇的方式所需要的真正支持……（現(xiàn)在的）企業(yè)沒完沒了地用巨資“重新探索”最終消費者，但新人類與商業(yè)組織之間的隔閡在今天的商業(yè)模式中是無法消除的，無論公司是否將最終顧客視為錢袋、眼球、會計科目、“有知覺的不動產(chǎn)”都沒有什么意義……過去1/4世紀的歷史告訴我們，企業(yè)組織不會輕易地主動改變自己。而發(fā)生在企業(yè)之外的消費性質的變化最有可能成為企業(yè)性質、企業(yè)目標、商業(yè)模式邏輯下一輪根本性變革的基本動力。

新人類及其思想、偏好和行為特征并不僅僅存在于西方社會中。得益于新舞臺的基本要素——數(shù)字網(wǎng)絡應用的空前彌漫，思潮、興趣、審美等從一地迅速蔓延到世界各個角落，這已變得極其頻繁。

例如，不久之前，一個小眼睛（雖然他總是用墨鏡擋住自己的臉）、略顯臃腫的韓國胖男人，舉起雙手的一陣狂舞，以比波音飛機更快的速度，帶動了全球（不僅僅是亞洲）無數(shù)的新人族觸電般舉起了各種膚色的雙手，扭動著各式各樣的身形。在“騎馬”的身姿中，傳播、強化著新的節(jié)奏、新的審美，順帶著的是新的需求。

鏈接：場景對比1

1973年的一天，10歲的小晴跟小伙伴一起在一塊幾乎沒有草、起伏不平并布滿石子的場地上踢足球。拼搶中的他重重地摔了一跤，大腿外側擦破一大塊皮，流了很多血。爸爸把他帶到醫(yī)院，醫(yī)生幫小晴清洗消毒并包扎。當小晴搖搖晃晃咬牙站起來準備離開時，爸爸用眼光留住了他——“你不謝謝阿姨就走了？”“謝謝阿姨！”小晴感激地對醫(yī)生說。“呵呵，不客氣，乖孩子。”年輕的女護士笑瞇瞇地回答。她對獲得這樣的稱呼顯然挺滿意。

30年后的2003年的某一天，成為父親的小晴（叫老晴可能更合適點），也帶著他10歲的兒子小晨來到醫(yī)院，原因是小晨在學校打籃球扭傷了腳。和30年前一樣，也是一位年輕的女護士幫孩子包扎完畢，但女護士準備離開時，當爸爸的老晴也用當年他爸爸同樣的目光看著沒什么反應的小晨：“你不謝謝阿姨？”心痛的目光中帶著一絲嚴厲。“謝謝阿姨！”小晨忍著痛說道。和老晴估計的反應不同，年輕的女護士沒有絲毫歡欣，雖然她帶著大口罩，老晴還是感覺到了她的不快，女護士邊低頭整理著醫(yī)護用具，邊低聲咕噥著說：“我有這么老嗎？”后來，有人告訴老晴：

“你怎么教孩子呢？在那場合應該叫你孩子稱呼人家‘姐姐’！”

新情境：新舞臺、新道具、新市場

由上述四個方面組成的“熱源”，形成了商業(yè)模式熱潮的源頭。在這些源頭的烘烤下，一種全新的企業(yè)外部情境逐步成形，這種新情境將導致企業(yè)的新實踐，并最終引發(fā)出商業(yè)模式這一主題。新情境由三個要素組成：新舞臺、新道具和新市場。

新舞臺：日新月異的網(wǎng)絡環(huán)境

弗里德曼在《世界是平的》一書中說道，人類的世界在不斷“扁平化”……一體化的全球經(jīng)濟的形成是資本民主化、技術民主化和信息民主化導致的，而其速度如此之快的根本原因在于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展得如此之快，它改變了一切，也將繼續(xù)改變著一切！

進入新世紀以后，美國著名財經(jīng)雜志《福布斯》曾做出估計，互聯(lián)網(wǎng)技術新一輪大發(fā)展將可能在2004—2005年度出現(xiàn)，并將造就2005—2020年15年的黃金時代，這個發(fā)展浪潮將極大地改變?nèi)祟惖墓ぷ骱蜕睢５?020年左右，互聯(lián)網(wǎng)將可能成長為一個20萬億美元產(chǎn)值的大工業(yè)。

鏈接：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢

這個具有把地球拉平的力量的網(wǎng)絡怪物，從誕生到現(xiàn)在經(jīng)過了短暫而又恐怖的爆發(fā)性進化，接下來還會發(fā)展成什么樣呢？專業(yè)人士給出了這樣的預測：

互聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)量將進一步增加——

2020年前全球互聯(lián)網(wǎng)用戶將從現(xiàn)在的約20億人增加到50億人。

互聯(lián)網(wǎng)在全球的分布狀況將日趨分散——

今后，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最快的地區(qū)將會是發(fā)展中國家。據(jù)互聯(lián)網(wǎng)世界（Internet World）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：目前互聯(lián)網(wǎng)普及率最低的是非洲地區(qū)，僅6.8%；其次是亞洲（19.4%）和中東地區(qū)（28.3%）；相比之下，北美地區(qū)的普及率則達到了74.2%。這表明未來互聯(lián)網(wǎng)將在地球上的更多地區(qū)發(fā)展壯大，而且所支持的語種也將更為豐富。

互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)傳輸量將增加到exabyte，乃至zettabyte級別——

由于高清視頻/圖片的日益流行，互聯(lián)網(wǎng)上傳輸?shù)臄?shù)據(jù)量近些年出現(xiàn)了飛速增長。據(jù)思科公司估算，在2012年以前，全球互聯(lián)網(wǎng)的流量將增加到每月10億GB，而且不少在線視頻網(wǎng)站的流行程度還會進一步增加。

互聯(lián)網(wǎng)將最終走向無線化——

目前移動寬帶網(wǎng)的用戶已經(jīng)呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長的跡象，這表明3G、WiMAX等高速無線網(wǎng)絡的普及率將以超高速增加。按Informa預計，到2014年，全球無線寬帶網(wǎng)的用戶數(shù)量將提升到25億人次左右。

互聯(lián)網(wǎng)將出現(xiàn)更多基于云技術的服務項目——

Telecom Trends International的研究報告表明，2015年前云計算服務帶來的營收將達到455億美元。信息領域科學家們正在研制著更多有利于實現(xiàn)云計算服務、縮短云計算服務延遲的互聯(lián)網(wǎng)技術。

互聯(lián)網(wǎng)技術對網(wǎng)絡信號質量的要求將降低——

隨著越來越多無線網(wǎng)用戶和偏遠地區(qū)用戶的加入，互聯(lián)網(wǎng)的基礎架構也將發(fā)生變化，將不再采取用戶必須隨時與網(wǎng)絡保持連接狀態(tài)的設定。相反，許多研究者已經(jīng)開始研究允許網(wǎng)絡延遲較大或可以利用其他用戶將數(shù)據(jù)傳輸?shù)侥澄挥脩裟抢锏幕ヂ?lián)網(wǎng)技術，這種技術對移動互聯(lián)網(wǎng)的意義尤其重大。部分研究者甚至已經(jīng)開始研究可用于在行星之間互傳網(wǎng)絡信號的技術，而高延遲互聯(lián)網(wǎng)技術則正好可以發(fā)揮其威力。

我們對新舞臺的描述集中在互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展應用上，是因為它就像航海技術、鐵路航空技術、通訊技術等曾經(jīng)做過的那樣，對人類生產(chǎn)以及其他活動提供了前所未有的支持。這種支持不僅導致了歷代產(chǎn)業(yè)革命，而且催生出在各個歷史時期支撐整個文明的形形色色的產(chǎn)業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式。

新道具：以“非線性速度”產(chǎn)生的新科技成果

人類科技進步的主要體現(xiàn)，就是形形色色的新興科技成果。我們把這些具備產(chǎn)業(yè)化潛力，鑒定完成但尚未走出實驗室的成果稱之為“新道具”，就是因為這些成果本身的獨特性質。這些由各方“科學發(fā)燒友”的汗水、智慧結晶出的奇思怪想（下面我們羅列的一些“最佳發(fā)明”可以讓讀者們對此有更直觀的認識），在不同人的手中演繹著光怪離奇的、或悲或喜的商業(yè)篇章。

在大多數(shù)情況下，這些新興科技成果本身并不能單獨決定其社會貢獻，比如核技術可以用于原子彈，也可以用于核發(fā)電，關鍵是這種技術的應用方式。是的，我們找到了問題的關鍵——我們看到或者說分解出了兩樣東西——一是科技成果本身，二是它的應用方式。再進一步看，既然是“兩樣東西”，那么它們的創(chuàng)造者也可能是分離的（我們可以把二者合一看成是一種特例）。當我們審視這二者的關系時，正好（不是巧合）看到了一個完美的對比：科技成果——道具；應用方式——劇本。

實際上，是先有后一種對比，才導致了前一種對應的。這樣的對比有利于我們梳理出一個重要的道理：好道具僅僅是好劇本的一個條件，但它決不能代替劇本。事實上，好劇本對道具的要求比人們想象的要低——舊道具有時也能被成功地拉入新劇本，例如保險業(yè)務——多么壯觀的席卷全球的商業(yè)劇本——應用的基本道具是此前N多年就被數(shù)學家們發(fā)現(xiàn)的大數(shù)定理。

因此，我們嚴格將劇本與道具分開。我們看到的情況是：在“人類科技進步”這一熱源的持續(xù)孵化下，道具也就以不斷增加的速度在地球的各個角落源源不斷地產(chǎn)生出來。表1-5和圖1-10是新世紀以來（2001—2011年）全球、歐美及中國的專利數(shù)量遞增情況。

除了帶有總量意義的專利數(shù)量規(guī)模增加這一趨勢以外，瀏覽一下一些具體的科技發(fā)明，可以讓我們對通過形形色色的劇本釋放其內(nèi)在價值的“新道具”有一個更加直觀鮮活的認識。

表1-6是美國《時代周刊》雜志評選的“最佳發(fā)明”，我們選擇了2011年中的幾個簡要說明了這些發(fā)明的基本情況。

3D芯片 這是一種三維晶體管，電子不僅沿著平溝道移動，同時也沿著一個凸起鰭狀結構的3個面移動。為何要關注這項發(fā)明？因為在2012年，英特爾的首批基于新型3D晶體管的芯片上市，性能提高大約37%，耗電量則降低一半左右。摩爾定律再一次取得成功。

人造樹葉 如果將地表一小時內(nèi)獲取的太陽能全部儲存起來，便可滿足全球一年的能源需求。可惜的是，只有極少量太陽能可以儲存起來，以備以后使用。大自然采用光合作用解決這個問題，通過光合作用，葉子可以將太陽能轉換成穩(wěn)定的化學能。麻省理工學院教授丹尼爾-諾塞卡正在研制一種人造樹葉，能夠將陽光轉換成化學燃料。人造樹葉是一種薄薄的太陽能電池，采用造價低廉的催化材料，在陽光照射時能夠將水分離成氫和氧，進而為燃料電池提供燃料。

鋰-水電池 鋰是一種令人吃驚的元素，既能用于電池制造，又能用于生產(chǎn)抗抑郁劑。如果能夠利用空氣或者水中的鋰，電池可以產(chǎn)生更多電量。PolyPlus公司的史蒂夫-維斯科和同事正在研制一種鋰-水電池，他們采用膜包裹鋰，防止鋰與水接觸發(fā)生燃燒，同時又能充電。這種電池的壽命遠遠超過常規(guī)鋰離子電池。

下一代Wi-Fi網(wǎng) 全球50億手機用戶每月傳輸?shù)臄?shù)據(jù)高達6拍字節(jié)（6后面跟著17個0），而用于Wi-Fi和手機網(wǎng)絡的無線電頻段正走向枯竭。愛丁堡大學的哈拉德-哈斯博士發(fā)明了Li-Fi。他研發(fā)的解決方式所采用的東西數(shù)量豐富，主要就是利用全球的140億盞電燈。他的系統(tǒng)利用普通電燈亮度的微小變化傳輸數(shù)據(jù)。這種方式的傳輸速度很快，由于光線無法穿透墻壁，也具有很高的安全性。

真實的質感 芬蘭公司Senseg的E-感覺技術不僅可以讓用戶觸摸屏幕上的圖片，還能感覺到摸的是什么。觸覺像素利用電場和震動，可以模擬從干燥到濕潤，從粗糙到潤滑的大量的質感。從理論上說，這樣的界面可以在小到智能手機，大到銀幕的屏幕上工作。

隱形斗篷 美國得克薩斯大學物理學家阿里-阿利耶夫利用直徑只有350微米的碳納米管，成功研制出了哈利·波特系列故事里面的“隱形斗篷”。這種隱形斗篷看上去就像薄線衣，將它加熱到2200攝氏度，它散發(fā)出來的熱便可以彎曲周圍的空氣和光波，從而讓薄線衣隱形。真實的物體立即就消失了。

基于Twitter的對沖基金 股票市場變化無常，Twitter上的情緒也是如此。如果能夠善加利用Twitter了解民眾的情緒變化，是否可以在股票市場取得成功呢？美國印第安納州大學教授喬翰-伯倫給出了肯定的答案。根據(jù)他的研究發(fā)現(xiàn)，Twitter上的集體情緒可以提前3天預測股票市場變化。借助于Twitter，倫敦對沖基金Derwent Capital 2010年7月實現(xiàn)了1.85%的增長。同月，S&P下跌2.2%。Derwent公司對每天超過2億的Twitter中的10%進行追蹤，分析“冷靜”“警惕”等關鍵詞。

人造云2022年世界杯將在卡塔爾舉行。卡塔爾的天氣很熱，夏季的平均氣溫超過100華氏度（37.78攝氏度）。對此，卡塔爾大學的工程師已經(jīng)提出解決這個問題的激進方法：在運動場上空制造巨大的人造云，為其提供陰涼。這種云將是填充了氦的超輕碳結構，它的位置由遙控太陽能發(fā)動機控制。其他不太激進的解決辦法還包括：冬季在卡塔爾舉行世界杯。

我們對這些新道具驚嘆不已，我們對這些新道具充滿期待！

新市場：以心理自主為基礎的新需求

在對“新人類”的簡要分析中，我們可以提煉出兩個關鍵點：第一，自主性。新人類追求的是對生命的自我控制。“新人類并不想通過更多的傳統(tǒng)企業(yè)組織的更大量生產(chǎn)來解決他們面臨的沖突。相反，他們熱衷于個性化的自助方式，這將反映在他們的新生活方式和新消費方式當中。”

第二，隔閡。以追求效率為主要競爭手段的所謂“管理型經(jīng)濟”中，企業(yè)的產(chǎn)品和服務方式與新人類的需要存在不可消除的隔閡。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，這既是危機，也是機會。綜合起來看，以新人類為主的新觀眾需要或者說渴望一種新的東西——源自于自主心理與意識的“被支持”，以至于整個經(jīng)濟的基礎都發(fā)生了變化。另一方面，由于隔閡的存在，大多數(shù)現(xiàn)有的企業(yè)并不能很好地理解新觀眾們的偏好和口味。朱伯夫和馬克斯明指出，依附在“管理型經(jīng)濟”中的企業(yè)所提供的形形色色“物美價廉”的產(chǎn)品像空氣清新劑、地毯除臭劑、抽水馬桶清洗機等跟新人類的真正需要“沒什么關系”。

“心理自主”是新時代全部市場的最終發(fā)源地。朱伯夫和馬克斯明給出了一個重要思想：經(jīng)濟、社會和科技發(fā)展的歷史演進將不停地重新定義“必需品”概念。在每個不同的歷史階段，體驗和選擇的不斷豐富都會讓新一代人將從前的奢侈品重新定義為“必需品”。

由“心理自主”出發(fā)，人們可以歸納出新的必需品有三個主要特征：渴望庇護，渴望發(fā)言和渴望聯(lián)系。在快速發(fā)展的世界里，新人類對個性化生活的渴望從來沒有像今天這樣強烈。換句話說，他們真正需要的，并不是傳統(tǒng)社會中被形形色色的傳統(tǒng)企業(yè)通過諸如廣告轟炸、價格促銷等手段，推送給他們的各類產(chǎn)品或服務，而是持續(xù)不斷的“支持”！科技的發(fā)展，也就是形形色色新道具的出臺，為迎合新觀眾們的愛好提供了前所未有、層出不窮的基礎條件。

實踐：人們做了什么，遇到了什么問題

當新舞臺搭成、新道具出廠、新觀眾就座后，進入新世界的“演員們”都做了些什么呢？他們的所作所為又導致了什么樣的問題與挑戰(zhàn)呢？這其實是新世紀管理學家們最感興趣的問題之一。毫無疑問，新舞臺、新道具、新觀眾的出現(xiàn)，是導致我們在這一章中所談論的主題——商業(yè)模式熱潮的根本原因。沿著這個線索，我們可以透過各式各樣的模糊、混亂，比較清晰地審視商業(yè)模式問題的來龍去脈、重點所在以及圍繞這一問題所形成的理論的價值和力量。

在完成這項工作之前，我們先梳理一下“演員陣容”——

重塑者。作為已經(jīng)“下海”并且已經(jīng)深陷惡性競爭旋渦的“嗆水者”，重塑者是在位企業(yè)中的一個特定群體。不論它們曾經(jīng)輝煌，還是自降生以來就一直在苦苦掙扎，都是一群需要徹底擺脫旋渦的企業(yè)組織。新舞臺、新道具、新觀眾的出現(xiàn)對重塑者來講是一把亮晃晃的雙刃劍：既可以加速它們的重塑使之獲得新生，也可能將它們推向更加難以把握的境地。

現(xiàn)實情況也正是如此：當新舞臺、新道具、新觀眾所蘊含的機會為一部分重塑者捕獲、利用并由此重獲新生時（想想蘋果和一些網(wǎng)購平臺經(jīng)營者），對另一些重塑者——沒有隨機而變的遲鈍者來講，就意味著危機和出局（想想諾基亞和一些傳統(tǒng)的實體店經(jīng)營者）。相比下面要亮相的各位而言，這類主體似乎對“新舞臺”和“新觀眾”這一情景更加容易觸摸，而對“新道具”則可能較為生疏。

創(chuàng)業(yè)者。我們這里提到的“創(chuàng)業(yè)者”，是指憑借某項新興技術成果或科技發(fā)明而進入企業(yè)化運作的個人。更常見的情況是，以技術發(fā)明者或科技創(chuàng)新者為核心的創(chuàng)業(yè)團隊。

“創(chuàng)業(yè)者”其實是一個構成復雜的復合體。按照創(chuàng)業(yè)理論說法，創(chuàng)業(yè)者首先可以根據(jù)其創(chuàng)業(yè)動機劃分為被動創(chuàng)業(yè)與主動創(chuàng)業(yè)。其次，也可以根據(jù)創(chuàng)業(yè)者的背景、目標等進行創(chuàng)業(yè)分類。最后，還可以根據(jù)創(chuàng)業(yè)起始資源情況進行分類。在我們現(xiàn)在討論的場合——在新情境中登臺亮相的演員，那么，我們可以鎖定一類特殊的創(chuàng)業(yè)者，他們與新舞臺、新觀眾特別是新道具有著遠超于其他創(chuàng)業(yè)者的聯(lián)系，這就是科技型初創(chuàng)企業(yè)（New Technology Based Firms，NTBFs）。

科技型初創(chuàng)企業(yè)是指依托于某項科技發(fā)明、技術創(chuàng)新成果提供新型產(chǎn)品或服務，且設立運營期一般不超過25年的中小型企業(yè)組織。這個由美國D.Little Consulting Group（該機構最早正式提出NTBFs概念）所下定義，被認為是關于NTBFs的較窄的定義。較寬的定義則指所有處于高新技術領域中具有特定科技資源、提供新型產(chǎn)品或服務的科技型企業(yè)。

投資者。比較利益理論告訴我們，在不同地區(qū)（國家）間，如果兩種物品——比如土豆和手機——的比價存在差異，那么逐利的渴望就一定會讓商人們利用這種比較差在兩地（國）間促成貿(mào)易。在這里，“逐利動機”是驅使商人這一古老角色及時登場的天然動力——“音樂已經(jīng)響起，該我登場了”。

現(xiàn)在，必然登場的就是另一類受“逐利動機”驅使的角色——投資者。準確點說，是股權投資者。當那些缺資金的在位者演員或創(chuàng)業(yè)者演員粉墨登場的時候——我們還是得修正一下，更多時候是在這些演員登場亮相之前——投資者就在盤算有哪些演員可能會獲得好票房，或者說，有獲得好票房的可能。兄弟，我?guī)湍惬@得高票房，之后咱們再算賬分錢。投資者的樂趣就在這里，現(xiàn)在他們也有點迫不及待了。

政府。從觀眾的角度看，能給他們帶來享受的，都應算成是演出方人員，也就是演員——不論是在臺中央演唱的，還是在旁邊伴奏的，或是負責燈光、音響、劇務的。從這個意義講，在“三新”情境下，政府也將加入到演出陣容當中。雖然這里把政府比作演員有點簡單牽強——也許把它比作演出經(jīng)紀人可能更合適一些，但在新的情景中，政府加入大合唱的動機是十分顯著的：首先，總票房收入當中有一部分會成為稅收而轉化成政府資源；其次，讓觀眾——不論是新觀眾還是老觀眾——滿意，是政府的最終目標所在，盡管有時它們并不能完全做到。

好了，演員介紹完畢，下面我們看看他們在新情景下都做了什么，由此引發(fā)了什么樣的問題？沿著這樣的思路，我們將找到商業(yè)模式實踐的真實價值之所在，并由此理解商業(yè)模式理論的原點、終點和真實力量之所在。

重塑者做了什么

第一，重塑者的“表演”。

對重塑者（現(xiàn)在我們已經(jīng)知道了這個名稱的含義）來講，新情境其實就意味著擺脫旋渦或者苦海的福地，不論新情境是位于天邊的“海市蜃樓”，還是近在眼前的飄香綠島。顯然，不論遠近，要想借助這個福地來擺脫窘境，重塑者是需要放開手腳做些事情的，他們的命運就像動畫片里的兒歌唱的那樣“行就吃龍蝦，不行就回家”。他們做了些什么事情呢？

所謂“結構思維”是指由哈佛經(jīng)典S-C-P范式演化而來的一種競爭戰(zhàn)略思維。所謂S-C-P范式是說，產(chǎn)業(yè)結構（S—Structure）的狀況將影響企業(yè)的主要經(jīng)營決策行為如產(chǎn)品功能、檔次、質量以及價格定位（C—Conducts），而行為的屬性將決定企業(yè)的績效（P—Performance）。如果企業(yè)的決策行為與其所在的產(chǎn)業(yè)結構相適應，將取得理想業(yè)績，反之則將遭受經(jīng)營失敗。而“結構思維”一般是指同樣為哈佛學者的邁克爾·波特所提出的一種廣為流傳的競爭戰(zhàn)略思想，即企業(yè)應根據(jù)其所在的產(chǎn)業(yè)（亞產(chǎn)業(yè)）的情況，這通常可以用著名的五要素模型來表達，來選擇自己的市場定位，并依據(jù)這一定位，全面安排本企業(yè)的內(nèi)部價值活動，由此形成一個相互關聯(lián)的活動系統(tǒng)——價值鏈。

在波特看來，有競爭關系的企業(yè)彼此之間的差異并不是由“市場定位”來決定的，他說：“市場定位僅僅是一種目標、愿望，實現(xiàn)這一愿望的手段，是企業(yè)獨特的價值鏈。”波特發(fā)現(xiàn)：進入20世紀80年代以后，長達30年、以運營效率為主要目標的管理理論、方法已高度成熟，以至于在多個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)達到由成本和顧客價值雙極值的所謂“生產(chǎn)率邊界”，為繼續(xù)提高業(yè)績，企業(yè)彼此之間在類似的環(huán)節(jié)上（如質量管理、渠道協(xié)調(diào)以及人力資源激勵等）相互模仿，導致企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動高度相似。在這樣的情況下，仍然堅持原來的管理理念和工具，只會出現(xiàn)“自相殘殺”式的惡性競爭。據(jù)此，競爭戰(zhàn)略理論提出，僅提高企業(yè)經(jīng)營局部環(huán)節(jié)上的效率，難以使企業(yè)擺脫日益加深的“零和博弈”，必須從根本上尋找新的出路，這就是整體重構價值鏈。

從某種意義上講，“結構思維”有點類似“血統(tǒng)論”，先天基因決定（至少部分決定）了后天發(fā)展路徑，先天是不能改變的（想都不要想），我們只能順應，“最大程度發(fā)揮先天優(yōu)勢”就是這個意思。

很多人都承認，波特所提出的競爭戰(zhàn)略思想——結構性思維幫助20世紀70年代以后的企業(yè)擺脫了所謂“效率極值陷阱”，進入到一個全新的發(fā)展階段。他的理論也成為世界許多國家（包括中國）的大學商學院管理學院教授們在課堂上經(jīng)常提及的內(nèi)容之一。

反結構思維的提出具有正反兩方面的刺激因素。先來看反面的因素。反面因素最主要的表現(xiàn)之一就是“競爭優(yōu)勢邊界”的出現(xiàn)。

同樣，進入20世紀以來，以“定位”為核心內(nèi)容的競爭戰(zhàn)略，無論是其理念，還是分析方法、實施工具等，均已高度成熟。競爭戰(zhàn)略所能為企業(yè)帶來的業(yè)績貢獻，也在越來越多的產(chǎn)業(yè)中達到其“競爭優(yōu)勢邊界”。“達到……邊界”是什么意思呢？我們這樣考慮，當市場上的企業(yè)都具有同等的理性，按照同樣的思維——結構思維——找到它們的位置，并以其獨特的價值鏈來實現(xiàn)這一定位，市場全部布滿，所有人各守其位（注意不要亂動）——經(jīng)濟學意義上的“均衡”。這時，如果有外人闖入這個市場，或者沒有外人，某個圈內(nèi)人擠了另一個圈內(nèi)人的地盤，會發(fā)生什么呢？

注意，由于“市場全部布滿”，因此上述行為必然引來正面反擊——反擊者沒有別的空間可以騰挪，買蛋糕的人只有一個，不是買你的就是買他的。我要像昨天一樣完成銷售，就必須正面打擊這個跟我搶顧客的人，手段是降價（因為蛋糕是一樣的），結果是流血，當撕咬成為群體事件時，血將會染紅整個海域，“紅海”——撕咬者流的血所染紅的海域——由此產(chǎn)生。

說完了反面因素，我們再來分析一下正面因素。這里所說的正面因素，很大程度上是指一些“革命性”的因素。我們必須承認，在一定的歷史條件下，“結構思維”是一種建立在極其客觀基礎上的理論思想。在一定的歷史條件下，“順應”是必然也是唯一合理的選擇。但是，如果我們?nèi)サ簟霸谝欢ǖ臍v史條件下”這個約束前提會怎樣呢？這時是否可以考慮改變一下“順應”思維呢？答案是肯定的。當人類每翻過一頁舊的歷史時，他們總能做一些在前一篇章中無法做到、不可想象的事情。

這一次也不例外。由于一些革命性因素的出現(xiàn)，我們可以做一些過去從未做過的事情，這當中，包括改變“順應”——產(chǎn)業(yè)血統(tǒng)并不是不可改變的，假如我們可以新創(chuàng)一個產(chǎn)業(yè)的話。來吧，既然新舞臺已經(jīng)搭成，新觀眾已經(jīng)迫不及待，我們?yōu)槭裁催€要忍受被“血統(tǒng)”固化的“定位”呢？我們可以做點什么，不是簡單改變一下處境，而是創(chuàng)造一個幸福的新天地。企業(yè)自己構建的“新天地”，也就是我們這本書的主題——商業(yè)模式。“企業(yè)解綁”是這一革命潮流的集中體現(xiàn)。

我們知道，任何一個企業(yè)都是有其邊界的，這個邊界并不是企業(yè)圍墻。事實上，越來越多的企業(yè)已近沒有圍墻。這里所示的邊界，是指企業(yè)可以憑借其層級控制權——美國管理學家錢德勒所說“看得見的手”——所控制的資源領域，包括人力資源、資金資源、設備設施資源等有形資源，以及品牌、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、專利等無形資源。在這個控制邊界內(nèi)，任何資源的調(diào)配、使用，都可以通過企業(yè)內(nèi)部基于層級的垂直權力就來完成，而無需通過市場的無形之手所驅動的復雜的交易過程來完成。

遼闊的企業(yè)邊界意味著企業(yè)內(nèi)部規(guī)模巨大的資源以及與此相應的大規(guī)模活動。學者們用“規(guī)模經(jīng)濟”這一概念刻畫了由于規(guī)模擴大而給企業(yè)帶來額外好處這一事實，大就代表強，在這樣的信念支配下，一個又一個公司帝國紛紛出現(xiàn)。然而，“規(guī)模經(jīng)濟”所代表的事實，并不總是成立的，由于外部條件的變化，“解綁經(jīng)濟”或者說“專業(yè)經(jīng)濟”開始發(fā)酵。有學者指出：

20世紀70年代后期，類似于IBM這樣的巨型企業(yè)是產(chǎn)業(yè)界的統(tǒng)治者，但差不多10年后，經(jīng)濟魔法的風向急劇轉變，小型的、快速靈活的企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)驕者。究其原因，交互成本（Interaction Cost）成了決定行業(yè)和企業(yè)形態(tài)的關鍵因素。按交互成本最小化原則組織的企業(yè)可獲得新的競爭優(yōu)勢，而技術發(fā)展為此提供了歷史性的機遇。由于數(shù)字技術發(fā)展而導致的交互成本的變化將導致整個行業(yè)結構的劇烈變動——當交互成本下降時，企業(yè)將會把自己原來從事的某項業(yè)務剝離出去，即進行一次解綁。

顯然，企業(yè)解綁的一個核心概念是“交互成本”，我們首先需要對此概念做必要的說明。

所謂“交互成本”，是指一種伴隨特定行為而發(fā)生的費用。具體來講，是指企業(yè)組織的部門或成員彼此之間交換產(chǎn)品、服務或想法時所花費的金錢和時間，這種交換可能發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部也可能發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間。

如果解綁是一種合理的選擇，那么數(shù)不清的企業(yè)為什么要長期忍受未被解綁時的痛苦呢？直截了當?shù)卣f，解綁存在一個簡單而又極為苛刻的條件——交互成本必須降低到一定程度。企業(yè)“圍墻”長期頑固地存在，就是因為這種交互成本無法降低到企業(yè)可以做出解綁決心的程度。我們可以暫時拋開這些較為抽象的描述，調(diào)整一下目光，看看實際情況。長期以來，或者說，在數(shù)字網(wǎng)絡通訊技術未廣泛應用之前（這句話里有什么值得注意的信息？什么？問題太唐突？那就直接說答案吧——這句話與前面提到的“新舞臺”具有直接的聯(lián)系！），由于過高的交互成本而使所有企業(yè)都包容了過多的職能活動，雖然企業(yè)由此避免了過高的交互成本，但這是以有關的職能活動的扭曲為代價的。“職能扭曲”就意味著該項職能活動的“性價比”受到影響。如果企業(yè)存在許多“性價比”偏低的職能活動，該企業(yè)就背上了沉重的包袱，其業(yè)績必然受到影響。

我們來理一下思路：長期以來，企業(yè)似乎是在兩難中進行著艱難的選擇：在企業(yè)邊界之內(nèi)包容或者說捆住大量的職能活動（我們暫時只能使用“大量”這個不太規(guī)范的詞），這樣做是為了避免另一個我們更不能接受的狀況：適當減少企業(yè)內(nèi)部的職能活動時所引發(fā)的交互成本（見圖1-11）。

由于條件所限，企業(yè)被迫在職能扭曲和交互成本這兩個都不受歡迎的事物當中保留了前者而回避了后者。結局是什么呢？有生活閱歷的老人會語重心長地說：當兩個個性、志向不同的人生活在一起時，必須有人做出忍讓——忍讓的那個犧牲了自己的個性甚至理想，扭曲了自己。破財（承擔交互成本）或忍耐（犧牲個性），就是解綁前的兩難境地。

為什么會這樣呢？

我們可以把大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的活動劃分為三大類，它們是客戶關系維護活動（customer relationship）、后勤支持活動（infrastructure）和產(chǎn)品創(chuàng)新活動（product innovation）。每一類活動都具有其他活動所不具備的功能，同時這類活動的成效也都有著不同的影響因素。

我們把這種影響因素稱為職能活動的業(yè)績驅動因素。現(xiàn)在問題越來越清楚了：這三類業(yè)務活動的績效驅動因素并不相同且相互抵觸。也就是說，企業(yè)實際上不可能同時從事好這三項業(yè)務，即使企業(yè)花大量的精力和資源對每一類活動進行業(yè)務流程重新設計和改組，但這種做法獲得的成效必然是有限的。原因很簡單：藥不對癥。

上述三類職能活動的業(yè)績驅動因素為什么存在差異因而會發(fā)生沖突呢？我們看一下它們各自的情況。

首先來看客戶關系維護活動。這類活動中，范圍經(jīng)濟（economies of scope）是獲得高績效的主要驅動因素。由于這一業(yè)績驅動機制，為使得這類職能活動所耗資源能夠達到最佳投入產(chǎn)出比，就要求企業(yè)為顧客提供盡可能多的產(chǎn)品和服務，這樣一種寬口徑經(jīng)營模式，導致與之相對應的企業(yè)文化應具有“服務導向（service oriented）”的內(nèi)涵特征。

其次是產(chǎn)品創(chuàng)新活動。這類活動中，速度是使相應資源發(fā)揮高績效的驅動因素。顯然，產(chǎn)品創(chuàng)新業(yè)務關注的是員工，而不是顧客。企業(yè)應該盡可能地吸引和留住那些能開發(fā)最新技術和最佳產(chǎn)品的天才。這會影響到促進這類活動開展的特有文化。

最后來看一下后勤支持活動。這類活動中，規(guī)模是取得高績效的驅動因素。因為基礎設施的安裝費用巨大，所以，提高后勤支持活動的必經(jīng)途徑就是“標準化大批量運作”。

請注意：上面提到的三類職能活動是任何一個企業(yè)為完成其使命——向目標顧客傳遞價值所必須的，也就是說，當企業(yè)希望自己作為一個市場主體而獲得生存資格與發(fā)展機會時，這三類活動“一個都不能少”！另一方面，由于范圍、速度和規(guī)模不可能同時被滿足，因此強行將這些活動捆綁在同一企業(yè)之內(nèi)必然造成資源浪費（見表1-7）。

有沒有緩解甚至消除矛盾的可能呢？當然有！就是降低交互成本。而數(shù)字網(wǎng)絡技術的出現(xiàn)——刺激了新舞臺的形成——就使得這一可能變?yōu)楝F(xiàn)實。

獲得而不擁有，這就是交互成本降低后企業(yè)面臨的選擇。“我們可以以較低的代價——低到我們認為完全值得埋單的代價——來購買某種職能活動，而不必自己擁有相應資源，據(jù)此自己開展這些活動。”

當選擇付諸實施時，一部分職能活動就被企業(yè)放棄——準確地說，是放棄擁有開展這些活動所需的資源，而不是活動本身。當企業(yè)需要這些活動的成果時，可以以能夠接受的代價——較低的交互成本——來謀求這些成果。企業(yè)則專注于保留下來的職能活動，并使之達到最佳的效能狀態(tài)。這就導致了新一輪專業(yè)化——以全球合作網(wǎng)絡為基礎的分布式專業(yè)化。

學術界已經(jīng)注意到：實際情況也正是那些高度專業(yè)化的競爭對手（他們可以集中精力把某一項業(yè)務做到最好）的不斷涌現(xiàn)，才使得傳統(tǒng)的全能型大企業(yè)處于極度被動之中。

現(xiàn)在，許多行業(yè)中的企業(yè)，例如報紙、信用卡和醫(yī)藥行業(yè)中的企業(yè)不少都在進行組織解綁，他們只專注于企業(yè)三項核心業(yè)務中的一項，而把其他的外包。為此，企業(yè)必須重新考慮自己的傳統(tǒng)角色和定義，挑戰(zhàn)組織的假設，并從根本上改變運作方式。

第二，重塑者的困惑。

當重塑者準備通過重新構建一個于己有利的新產(chǎn)業(yè)結構，并由此而從根本上改造自己的命運時，就不可避免地遇見一個極為棘手的問題——“外部性”問題。改進產(chǎn)品和服務是企業(yè)“內(nèi)”的事情，重建一個經(jīng)營環(huán)境則是企業(yè)“外”的事情。為此需要“拉幫結派”，同進共退、齊心合力，共同打造新世界、新秩序。然而，挑頭的重塑者怎樣才能“拉幫結派”成功呢？要知道，這里的“成功”，是以大家共同承諾齊心協(xié)力為標志的。“老張，找兄弟喝酒可以，打高爾夫也行，但憑什么要我們跟你一起冒險？何況兄弟我現(xiàn)在還過得去？”

重塑戰(zhàn)略專家哈格爾三世（Hagel III）是這樣告誡那些憂心忡忡的重塑者的：你必須分階段、逐步地完成“拉幫結派”、成功“革命”。

第一階段，要提出一個能夠讓大伙接受、信服的未來愿景——“弟兄們，好風光就在那座山上，相信我沒錯！”相信很多人在《喬布斯自傳》中看到過那些豪言：你是跟我去改造這個世界，還是一輩子賣碳酸水？如果你真的讀到過這句話，我們建議你查一下喬布斯在講這句話之前，向“賣碳酸水”的那位——前百事可樂總裁先生——所描述的蘋果改造世界的方案。

第二階段，提供平臺。在這里，平臺是指可供大家共享的某種資源集合體。就算你通過超級忽悠建立了大家的信心（我們必須提醒：“超級忽悠”和“忽悠”是有本質不同的！），但你讓大伙拋家舍業(yè)地跟你干，總得再來點起始武裝吧？難道真要弟兄們甩著膀子跟你上山不成？“平臺”是重塑者在愿景之外提供給共事者群體的第二項鼓勵——看得見摸得著的鼓勵。微軟公司向全世界應用軟件開發(fā)者免費提供基于DOS或WINDOWS的開發(fā)工具，后者據(jù)此開發(fā)各種各樣的應用軟件——從聽音樂到做工作表格。這些應用軟件與微軟的操作系統(tǒng)形成互補，大家共同打造一個新觀眾無法拒絕的連續(xù)劇。當劇目上演、觀眾到位后，新產(chǎn)業(yè)就事實上形成了。

第三階段，專項性投資。對重塑者來說，這一步具有雙重作用：首先，借助這些專用工具使自己的“登山”過程可以更加專業(yè)、高效；其次，也是更重要的，是告之諸位，兄弟我該說的說了（愿景推介），該做的做了（提供平臺），現(xiàn)在，我?guī)ь^“上山”——不是簡單地上，而是帶著專用家伙上。“專用家伙，知道不？”當然知道，這家伙只能用于攀登此山，無法用于他途。我以“有去無回”的行動展示我的決心和信心，這就是成功的重塑“秘籍”。

難嗎？有點……不，好像很難。難在哪里？好像都不容易。最難在哪里？不知道，哪兒都難。既然這樣，那就一步步來吧，專項性投資難嗎？有點……但只要有決心有方向，這是可以做到的。提供平臺難嗎？有點……但好像這只是個技術性問題，還是有章可循的。好的，我們看看最后一個，愿景推介難嗎？有點……不，不是有點，是很難。沒錯，重塑的第一步驟——愿景推介是對重塑者的最大考驗。

這不僅需要超越傳統(tǒng)思維的視野，發(fā)現(xiàn)迷霧背后的燦爛地帶，還需要有“超級忽悠”的手段。我們已經(jīng)不是第一次提到“超級”這個詞了，超級在什么地方？重塑者需要有全面而不是局部、鮮明而不是模糊的愿景展示手段。他們需要一種超級故事藍本來推介他們的思想，這個故事藍本就是商業(yè)模式的功能之一。只不過，有許多演員——重塑者目前還沒有掌握這種手段，我們將這個困惑稱為重塑者的“愿景推介難題”。

在新觀眾面前無法成功實現(xiàn)重塑的演員們還有什么選擇？還是勤快些吧。一次偶然的小品成功，使演員看到了鮮花、喝彩的動人場景。“太好了，這單我們終于做成了，勝利就在前面，怎么才能盡快把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實？趕緊行動吧。”一次又一次，我們登臺演出，一次又一次，我們不斷降低成本——這可使我們降低票價，一次又一次……重塑者在這樣的“一次又一次”中接近“速度陷阱”。

初期的小品的確可以給觀眾們帶來一些驚喜和快樂，然而，小品畢竟不是大片，簡單的情節(jié)和內(nèi)涵不可避免地會讓人產(chǎn)生歡樂疲勞，而模仿者的登臺會加快這種疲勞，這時，“快速行動”不再是通往成功的鑰匙，相反，它成為加速淘汰的促進劑。對這個困惑，我們將它標識為“速度難題”。

創(chuàng)業(yè)者做了什么

第一，創(chuàng)業(yè)者的“表演”。

創(chuàng)業(yè)者（具體講，就是那些形形色色的科技型初創(chuàng)企業(yè)NTBFs）也是新舞臺上當仁不讓的一類“演員”。從一定意義上說，他們比在位的重塑者更有理由登臺亮相，原因何在呢？再快速回顧一下什么是NTBFs，發(fā)現(xiàn)了什么與新情景有關聯(lián)意義的詞語符號沒有呢？是的，那就是“新興技術”“科技發(fā)明”，我們現(xiàn)在談的這類演員就是新道具的發(fā)明者，或者是這些發(fā)明者的合作者。

他們是那些已經(jīng)出現(xiàn)或尚未現(xiàn)身的專業(yè)道具的發(fā)燒友，帶著與普通人不同的自信、執(zhí)著（有一點神經(jīng)質）和神態(tài)，他們揮舞著新道具開始了自己的表演，演繹著不同的悲喜劇。由于自信（其程度與他們擁有的道具的新穎度成正比），這類演員不大在意劇本的開發(fā)。“金箍棒”雖然不是孫悟空發(fā)明的，但他這個發(fā)現(xiàn)者的名聲還是名副其實的，這一道具讓孫大圣上天入地，拉風到極致，遺憾的是只給美猴王混了個“弼馬溫”的頭銜。

倒是另一個道具——觀音菩薩的“緊箍咒”，讓專業(yè)人士孫悟空修成了正果。相比前一類演員而言，這一類主體對“新道具”有天然的親近感（這是可以理解的），由親近感上升為依賴感，再由依賴感產(chǎn)生出對其他一些重要事物的排斥感，例如對如何利用“舞臺”和拉攏“觀眾”，他們不太在意，也不大在行。

簡單地說，這類演員容易產(chǎn)生“震蕩型”演出效果——高度拉風的道具快速博取觀眾眼球，相對貧乏的內(nèi)容導致觀眾興趣疲勞，這又刺激這類演員更加依賴其道具的魔力。怪圈由此形成。

管理學家敏銳地注意到了這類演員的依賴——排斥雙重觀念和行為特征。斯里瓦斯塔瓦（M.K. Srivastava，2011）博士就指出，當企業(yè)過于依賴和迷信其核心能力時，其高管的認知、組織慣例等將形成“變革排斥”的特征，其突出后果就是滋生出各種所謂“非此處創(chuàng)新（NIH，Not Innovation Here）”綜合征。

這個問題在創(chuàng)業(yè)者這類“演員”身上將尤其突出。由于其特定的先天因素——作為道具發(fā)明者及由此產(chǎn)生的道具依賴感，以及后天成長環(huán)境——眾多的人包括投資機構、政府等對這類演員表演成功、獲取票房的渴望，創(chuàng)業(yè)者“演員”較易形成基于技術的核心能力，該類企業(yè)形成能力陷阱并套牢在其中的風險就較為顯著。

能力陷阱（Competency Trap）問題由Levitt & March等人（1988）提出。他們指出，企業(yè)一旦形成基于某個流程的專業(yè)化（specialization），就可能在規(guī)模效益刺激下依賴于這個流程，這將導致所謂核心剛性，由此促成“非此處創(chuàng)新”態(tài)度的滋生。能力陷阱體現(xiàn)的是由特定的決策態(tài)度導致的選擇性行為。能力陷阱有三個促成因素。

第一，認知扭曲（Cognitive Element）。管理者會傾向于高估自己擅長流程所具有的價值，貶低不熟悉的事物，當環(huán)境變化劇烈時更加如此。第二，組織慣例（Routines Element）。源自核心能力應用的組織慣例一旦建立，將對新流程和模式的引入形成障礙。第三，決策行為（Behavioral Element）。這里主要是指決策者的風險偏好。特韋爾斯基（Tversky）等人（1974）應用預期理論方法研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)財務狀況越好，其風險承受力反而越低。這三個因素分別導致企業(yè)不愿創(chuàng)新（unwillingness）、不能創(chuàng)新以及回避風險（avoidance）。因此，能力陷阱具有“越陷越深”的套牢效應。

第二，創(chuàng)業(yè)者遇到的問題。

當創(chuàng)業(yè)者憑借其與新道具的天然聯(lián)系而取得了得天獨厚的優(yōu)越性時，他們在新舞臺的表演總能獲得成功嗎？這是一個看似簡單但實際上十分復雜的問題，我們盡可能簡潔地回答一下：不一定！這不是很簡單嗎？不是的，關鍵在于“成功”的內(nèi)涵。如果成功是指表演超越前人，光彩奪目，那么，創(chuàng)業(yè)者的表演成功比例可能就比較高；如果成功是指得到觀眾們的喝彩，那么創(chuàng)業(yè)者得分可能就要低些；如果成功是指在新舞臺獲得理想票房收入，那么創(chuàng)業(yè)者成功的比例又將進一步降低。很遺憾，但卻是事實——至少到目前為止還是事實。

管理學家蒂斯通過對技術創(chuàng)新者的市場獲利狀況分析，發(fā)現(xiàn)了這樣一個事實，即：盡管憑借技術創(chuàng)新可以為企業(yè)贏得市場主動，但并不是所有的技術創(chuàng)新企業(yè)都能在后來的市場競爭中戰(zhàn)勝追隨者企業(yè)，也就是獲得比競爭對手——模仿者、互補者以及上游供應者更多的利潤。在這里，蒂斯提出了一個關鍵問題：創(chuàng)業(yè)者事實上介入的，并不是一場個人PK，他既有表演合作者，也有將和他爭奪舞臺燈光的另一撥表演者，所有這些人要不然將參與瓜分創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造的演出票房，要不然通過分流觀眾而分走一部分本可劃入創(chuàng)業(yè)者演出的票房。一些典型的例子如下表1-8所示。

針對蒂斯在1986年發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)新者難題，切斯布羅格在2000年直截了當?shù)胤治隽松虡I(yè)模式對新技術創(chuàng)造價值以及創(chuàng)新者獲取價值所具有的作用（詳見第4章）。再之后，2006年杰克比亞擴展了蒂斯的分析，探討了更“廣義”的商業(yè)模式——產(chǎn)業(yè)架構——對創(chuàng)新者創(chuàng)造和獲取價值的作用或影響。

投資者做了什么

如上所述，投資機構是新情景中十分活躍的一類“演員”，它們也的確發(fā)揮了重要而顯著的作用。在2010年我國創(chuàng)業(yè)板實現(xiàn)IPO的211家公司中，有VC/PE投資的企業(yè)為144家，占68.25%。在已掛牌交易的178家公司中，有VC/PE投資背景的企業(yè)為125家，占67.2%。

美國的PE起始20世紀50年代，經(jīng)過近30年的發(fā)展，在規(guī)模、管理與運作、收益與發(fā)展等方面積累了豐富的經(jīng)驗，而真正的高速發(fā)展，則發(fā)生在1980—2000年這一時期。在這一時期，數(shù)字網(wǎng)絡技術、信息智能技術等新興經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)迅速蔓延，PE也在此過程中發(fā)揮了其特有的“推波助瀾”作用，并與新興經(jīng)濟共同發(fā)展，與技術創(chuàng)新方一道，創(chuàng)造了許多后來風靡世界的商業(yè)模式和新興業(yè)種業(yè)態(tài)。

第一，投資機構的表演。

和前面我們分析過的兩類可劃歸到實體經(jīng)濟中的“演員”不同，投資者是并不直接從事財富創(chuàng)造的較為露骨的逐利者。他們以自己的資源——主要是資金，還有其他一些可能有用的智慧、經(jīng)驗——支持前兩類“演員”，讓他們盡可能多地賺取票房收入，然后參與瓜分這些辛苦錢。從這個意義上講，投資者與前兩類“演員”（尤其是創(chuàng)業(yè)者）是利益共同體，只不過分工不同而已。

顯然，這類“演員”也挺不容易的，雖然他們并不直接參加財富創(chuàng)造，但他們有可能因為所支持的那些人的失敗而導致自身的利益損失。為此，他們有兩個方面的基本策略：首先，加大對優(yōu)質對象，即那些有潛在票房收入的“新星”們的搜索、關注。在這一點上，投資者其實和文體界的經(jīng)紀人沒有本質區(qū)別。

因此，如果你在××高新技術開發(fā)區(qū)、××科技產(chǎn)業(yè)園、××國家或省級孵化區(qū)碰到一些身著西裝、舉止優(yōu)雅、一看就是聰明人的男男女女，如果他（她）給你的名片上寫著××股權投資公司，你一點都不需要感到奇怪——他們在找人呢！當然，他們還有很多其他渠道去找尋理想的投資對象——最理想的地方，莫過于“硅谷”這樣的“火星人”集聚地。

找到合適的準“演員”之后，他們除了投入資金——這往往是后者迫切需要的，還需要以高度負責任的態(tài)度（當然也包括對自己負責），關照這些他們投入了資金在其上的演員或準演員們。

關照包括兩個方面：一是幫助演員改進其演技——一般情況下，投資者會拉其他專業(yè)機構協(xié)助他們一道做這事；二是鼓勵、激勵、鞭策他們的投資對象努力工作、多賺票房、注意形象、預留后勁等。他們就像世界上（尤其是中國）千千萬萬的父母，用殷切甚至略帶渴望的眼光看著自己的孩子：“寶貝，老媽下半輩子就指望你了，你得好好學習，出人頭地啊！”如同許多爸爸媽媽會跟孩子達成個“如果你考到……老爸老媽就……”的協(xié)議一樣，投資者也會跟投資對象簽訂這樣的“對賭協(xié)議”，激勵后者努力演出，成為明星。

第二，投資機構遇到的問題。

既然我們把投資者演員比作“經(jīng)紀人”，那么他們的問題與經(jīng)紀人也有類似之處，即對投資對象未來發(fā)展判斷的風險性。對投資者來講，他們不僅要付出資金給投資對象，還要承擔經(jīng)濟學上著名的機會成本：投了3000萬元給一家企業(yè)（創(chuàng)業(yè)者），5年后核算，由于演員表演失敗，3000萬元就算肉包子打狗有去無回了。對投資者來說，3000萬元不僅僅是一項資金損失，此外他們還損失了5年時間！

在一般情況下這個問題還好應對，“畢竟我在這個領域打滾了20年，什么陣仗沒見過？”但是，這只限于“一般情況”。在我們所討論的新情景中，情況就不一樣了。新舞臺奇形怪狀，新道具不可思議，最讓人糾結的是新觀眾難以捉摸。不論是傳統(tǒng)意義的經(jīng)紀人，還是我們現(xiàn)在討論的投資者，他們投資的其實都是“未來”。而恰恰在新情境中，投資者對所投對象的未來演出結局難以把握。這完全不是一個可以用以前的經(jīng)驗和做法——以前的價值評估準則、以前的盡職調(diào)查方法、以前的風險控制指南等——來等價替換的問題。

在這里，投資者所遇問題的核心，是缺乏一種結構化的、可以全面（至少是主要）反映投資對象未來表演結局的“模板”——后面我們將說明，商業(yè)模式是這一模板獨一無二的替代物！

政府做了什么

第一，政府的“表演”。

政府在新情境中表現(xiàn)得異常興奮。為了借助新情境實現(xiàn)自己的目標，政府的典型行為表現(xiàn)在三個方面。

首先，大量建設孵化器。這是一種針對性很強的具體措施。孵化器是世界各國為促進新興科技成果轉化而設立的一種專門機構。從其職能配備上講，科技企業(yè)孵化器是一個“中介性體系”。一般認為，孵化器本身是一個系統(tǒng)，是專門為扶持新創(chuàng)的科技型企業(yè)而設計和運作的體系，在進行中介的同時還要進行資源整合，這樣一來才能使盡可能多的整合資源集合到孵化器及在孵企業(yè)周圍，把孵化器變成最集中、最有效的資源整合工具。

有了上述中介及整合，孵化器就具備了通往官、產(chǎn)、學、研、銀行、風險投資的廣泛渠道和網(wǎng)絡，具備了自我繁衍和繁衍他人的能力。為了促進科技型企業(yè)快速成長為市場主體——能夠在新舞臺上光彩奪目而不僅僅是沉迷于擺弄道具的“菜鳥”，政府寄期望于孵化器體系實施這種轉換。我國政府為此傾注了極大熱情。一個典型表現(xiàn)是，“十一五”期間主要服務于NTBFs成長的孵化器發(fā)展規(guī)模是前20年的總和。

其次，設立創(chuàng)業(yè)板市場。創(chuàng)業(yè)板市場可以看成是新情景中創(chuàng)業(yè)者演員們設立的拉拉隊介紹所。通過這個場所加入各個演員陣營的那就不是一般的拉拉隊員，而是“鐵桿”拉拉隊員——加入這個拉拉隊是需要付“門票”的，從省吃儉用結余下的零花錢，到祖上遺產(chǎn)、獎金所得，甚至集資借款湊成的專項額度都可以用來支付“門票”。政府做的事情是，維持正常秩序——買“門票”的過程、演員報告其業(yè)績的規(guī)制、拉拉隊員們獲得汗水錢的規(guī)制等。通過這些事，政府一箭三雕：既幫助了創(chuàng)業(yè)者，使他們獲得拉拉隊員的支持（在此以前類似的支持來自于PE、VC等股權投資機構），又為拉拉隊員們找到也許能為他們帶來利益的演員，最后還為上面提到的演員——投資機構找到屬于他們的盈利場所——創(chuàng)業(yè)板市場。

在這里，拉拉隊員們接過了投資機構傳過來的接力棒——創(chuàng)業(yè)者的股權。和田徑賽場上的接力賽略有不同，這里的交接多了一些程序，PE等把接力棒——創(chuàng)業(yè)者企業(yè)的股權交給拉拉隊員，后者把相應的費用——就是前面提到的“門票”費——交給PE等。如果價格合理，那么大家皆大歡喜，各自繼續(xù)干各自的事情：政府繼續(xù)通過創(chuàng)業(yè)板市場招攬拉拉隊員；新的拉拉隊員繼續(xù)付費并接過PE等傳過來的接力棒，期待屬于自己的驚喜；PE等投資者繼續(xù)找尋未來的演出明星并投資扶持，然后出手獲得自己的回報；創(chuàng)業(yè)者們則繼續(xù)努力，開辟屬于自己的輝煌，對得起拉拉隊員、政府、投資人等。截至2012年11月30日，中國的創(chuàng)業(yè)板企業(yè)已達355家，總市值達7.341萬億元。

最后，通過所謂產(chǎn)業(yè)政策工具來激勵有關當事人扮演好他們的角色——最重要的是，為新觀眾們提供能夠獲得高票房的演出。

在現(xiàn)代工業(yè)社會中，政府利用政策工具對經(jīng)濟的干預由來已久。雖然世界各國對“產(chǎn)業(yè)政策”工具的理解不同，導致產(chǎn)業(yè)政策的內(nèi)涵、組成及應用模式各不相同，但不論是亞洲的日本、韓國、新加坡以及臺灣地區(qū)的發(fā)展，還是歐美等國的長期經(jīng)驗，都證明了產(chǎn)業(yè)政策工具在促進國家或地區(qū)實現(xiàn)宏觀目標方面所具有的價值。“以產(chǎn)業(yè)政策指導下的市場經(jīng)濟”在國際上也引起了廣泛的興趣，發(fā)達國家和發(fā)展中國家都試圖從中找出用于本國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗教訓。關于產(chǎn)業(yè)政策工具在中國的發(fā)展和應用，有學者進行了歸納：

中國在20世紀80年代中后期到90年代初，經(jīng)濟理論界開始關注并倡導這種工具的應用。我國中央和地方各級政府都深受影響，各級政府都有產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，都選擇了一些重點產(chǎn)業(yè)和企業(yè)予以傾斜支持。

1988年，國家計委成立了產(chǎn)業(yè)政策司。1989年2月14日，國務院頒布了《中國產(chǎn)業(yè)政策大綱》，這是中國政府文件中首次使用“產(chǎn)業(yè)政策”一詞。1989年3月15日，國務院又頒布《關于當前產(chǎn)業(yè)政策要點的決定》，在這個文件里最早出現(xiàn)了“以產(chǎn)業(yè)政策為導向，指導市場發(fā)育”的表述。1994年，國務院通過更詳細的《90年代國家產(chǎn)業(yè)政策綱要》，出現(xiàn)了振興支柱產(chǎn)業(yè)，保護幼稚產(chǎn)業(yè)的表述。也是在該綱要中，指出國家計委負責組織協(xié)調(diào)制定汽車產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)政策草稿。

20世紀80年代以來，隨著本章所描述的新情景開始在歐美先行國家陸續(xù)出現(xiàn)、蔓延、壯大，我國政府加快了經(jīng)濟結構調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級的步伐。為集中優(yōu)勢資源，在短時間內(nèi)實現(xiàn)跨越式或超常規(guī)發(fā)展，我國政府前后出臺了一系列旨在培育和促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，較為人們熟知的政策內(nèi)容包括“市場換技術”、大力促進高新技術孵化器建設等。從官方口徑看，這些政策的具體形式包括產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃、某某決定、（指導）意見等。迄今為止，涉及的產(chǎn)業(yè)領域幾乎囊括我國所有傳統(tǒng)和新興經(jīng)濟門類。

我國政府針對新情景而采取的最新政策行動，是關于鼓勵組建“產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟”、推動“高校創(chuàng)新能力提升計劃”的2011計劃。這些政策的目標是推動以戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同中心等為載體的合作創(chuàng)新。其宗旨是通過具有不同優(yōu)勢的主體間合作與協(xié)同，構建可支撐國家創(chuàng)新體系的“創(chuàng)新主力陣營”，形成“產(chǎn)業(yè)核心競爭力的主要力量”。合作創(chuàng)新載體這一聯(lián)盟型組織由此產(chǎn)生。

第二，政府遇到的問題。

在產(chǎn)業(yè)政策方面，對一些重要的政策實施效果的分析表明，許多政策并未達到其預期宗旨。以“中國汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策”為例，多方面評估研究表明，該政策實施結果與政策設定的初衷相去甚遠。作為該政策核心內(nèi)容的“市場換技術”措施，也被指為使中國汽車產(chǎn)業(yè)在合資溫床中陷入“越依賴越?jīng)]能力，越?jīng)]能力越依賴”的惡性循環(huán)。而類似情況在其后亦屢見不鮮。

我們希望能夠提出一種有效的理論分析框架，以解釋為什么一些事先并無瑕疵的政策措施，如通過建立合資企業(yè)以實現(xiàn)市場換技術等，最終難以提升企業(yè)的動態(tài)能力甚至阻礙這一能力的開發(fā)，以至于在多個產(chǎn)業(yè)中大面積的“位置剛性”？如何才能在最大限度利用政策措施功能的同時，有效抑制進而消除產(chǎn)業(yè)政策工具的應用對商業(yè)模式成型可能產(chǎn)生的負面影響？我們稱此為產(chǎn)業(yè)政策失效問題。

焦點：商業(yè)模式的兩大應用領域

此前，我們看到了在由熱源所點燃的新情景中登臺亮相的全部主要演員，包括他們的身份、角色、行為和各自在演出中遇到的典型問題。現(xiàn)在，我們要說的是，正是這些人和這些問題導致了“商業(yè)模式”實踐的特有背景。

換句話說，人們可以通過上述“熱源—新情景—新實踐”的傳遞分析中，確認商業(yè)模式問題的來龍——商業(yè)模式問題產(chǎn)生的獨特土壤和去脈——商業(yè)模式問題的獨特應用。這種“獨特應用”主要體現(xiàn)在兩個方面：在位企業(yè)重塑導向的商業(yè)模式問題和新技術應用導向的商業(yè)模式問題。有關演員在這兩個領域面臨的挑戰(zhàn)形成了商業(yè)模式特有的兩大焦點領域，如圖1-13所示。

在位企業(yè)重塑導向的商業(yè)模式問題

第一，重塑的時機。

在許多學者看來，盡管對現(xiàn)實世界的許許多多在位企業(yè)來講，重塑是他們繼續(xù)生存下去的唯一選擇，但這種必要性并不能代替對重塑時機的選擇。事實上，很多必須重塑的企業(yè)就是因為時機把握不準而導致其重塑失敗。

哈佛學者克里斯滕森等人合作的一篇著名論文《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》中，他們用極其嚴肅的語氣告誡那些“準革命者”們，在選擇揭竿而起、打造新世界的時機時要注意哪些問題。兩位中國學者魏煒和朱武祥在他們合著的《重構商業(yè)模式》一書中首先強調(diào)的也是時機問題。

第二，重塑的步驟。

時機選擇只是起點，正確的過程才能保證想要的結果。商業(yè)模式重構步驟就成為另一個焦點問題。瑞士人亞歷山大·奧斯特瓦德和比利時人伊夫·皮尼厄在他們合著的《商業(yè)模式新生代》一書中，用輕松甚至略帶輕柔的語言（包括圖畫），說明了在復雜混亂的情況下，商業(yè)模式重塑的過程應該是怎樣的。

由于不同企業(yè)重塑的起點不同、目標不同，因此重塑是一個極其復雜、極具挑戰(zhàn)性的過程，其中潛伏著大量已知和未知的障礙、陷阱。我們可以用輕松的語言來表達這一過程，但絕對要用嚴肅的態(tài)度和繃緊的神經(jīng)去分析處理與此有關的問題。

第三，重塑中的多模式協(xié)調(diào)問題。

當在位企業(yè)在合適的時機啟動了他們的重塑行動，并且其過程也基本正常時，那么到達這個過程的一定時點時，就必然出現(xiàn)兩個及兩個以上的商業(yè)模式同時存在的情況，并存在同樣時空中的多個商業(yè)模式，其關系將是多種多樣的。他們也許可以相安無事，但更可能的情況是他們一部分相容，其他部分則彼此相沖突。

在這種情況下，如何處理多模式協(xié)調(diào)就成為十分重要的管理問題。重塑者如果不能處理好這個問題，那就不僅僅是革命無法成功的事情了，他們想退回原處、吃點老本（如果還有的話）、殘喘幾年的機會都沒有了。一句話，什么都沒有了。

第四，重塑劇本的反模仿問題。

當重塑者還有創(chuàng)業(yè)者們以堅強的意志、高超的智慧、果斷的行動、堅韌的耐心等取得了重塑成功時，他們得到了什么？這難不倒我們，答案是他們創(chuàng)造了一個可以給他們帶來幸福的新天地——從理論上講，一個從未有過的新產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

問題是，經(jīng)濟世界中的重塑并不像童話故事：“美麗的女孩和勇敢的王子經(jīng)過……從此開始了（永無止境）的幸福生活。”都是幸福生活，童話中是永遠的，重塑中則很可能是暫時的。原因很簡單，這個世界上受苦受難的企業(yè)絕不僅僅一個兩個。當勇敢的李瑞東闖出一條血路，開辟一片幸福的綠洲后，聰明的喬爾茨很有可能照此辦理。在“羨慕嫉妒……”后，聰明人會悄悄地學習模仿，力爭被“羨慕嫉妒……”，而這個世界上聰明人的比例雖不高，但絕對數(shù)是不低的。如果新舞臺上的演員們不想從被別人“羨慕嫉妒……”變?yōu)椤傲w慕嫉妒……”別人，那么就必須重視模式重塑中的反模仿問題。

上面我們列舉了若干源自在位企業(yè)重塑過程的典型商業(yè)模式問題，下面我們看一下另一個焦點過程的典型問題。

新技術應用導向的商業(yè)模式問題

第一，作為“故事”的藍圖商業(yè)模式的結構化與交流方法問題。

無論是創(chuàng)業(yè)者尋找有善心的投資者獲取幫助，還是投資者尋求有潛力的創(chuàng)業(yè)者提供支持，雙方的成功牽手都需要一樣東西，那就是作為演員的創(chuàng)業(yè)者未來表演的方案或劇本。有了這個東西，演員可以自己或通過專業(yè)人士來測算一下將來可能的演出上座率和相應的票房。當然了，投資者也可以再據(jù)此測算一下票房可以為自己帶來的收益。所以，演出方案或者說劇本就太重要了。為了讓我們稱之為“方案”或“劇本”的東西真的能夠成為牽手雙方估算未來票房的依據(jù)，那它就不能太隨意、不著邊際。我們正面表達這個意思：雙方需要一個接近于“標準”模板的東西——商業(yè)模式——來作為交流討論的規(guī)范語言，商業(yè)模式將告訴我們未來最重要的事情——票房情況。

錢布余：兄弟，咱們就別繞圈子了，說說你的商業(yè)模式吧，什么？沒考慮過這方面事情？

詹富貴：哦，你的包包挺不錯，改日請你吃飯啊，我得趕回家遛狗呢，再見！

錢布余：什么事呀，什么都沒想好就跑出來忽悠人，還沒我們公司那個老剩男老董找對象靠譜。

我們需要結構化的故事腳本——理論上稱為商業(yè)模式的緯度結構——來幫助新舞臺上各色演員，不僅僅是創(chuàng)業(yè)者和投資者，來合適地表達其思想，或未來的行動方案，以供其他相關人員理解并做出有利于這些演員的決策。

第二，開放型商業(yè)模式設計問題。

隨著企業(yè)解綁趨勢的蔓延，開放型商業(yè)模式已成為創(chuàng)業(yè)者應該關注、利用的重要目標。當形形色色的組織邊界由剛性變得日益彈性時，體現(xiàn)“你中有我，我中有你”精神的商業(yè)模式將展現(xiàn)出它的巨大威力。著名科技創(chuàng)新與商業(yè)模式理論專家史蒂文森就把開放型商業(yè)模式與在新環(huán)境下獲取更大利益緊密結合起來。迄今為止，開放型商業(yè)模式還在不斷探索之中，它的許多細節(jié)以及新的發(fā)展方向、趨勢等亟待人們?nèi)ヌ剿鳌嵺`。

第三，對“未來出現(xiàn)”的商業(yè)模式效能測評問題。

當創(chuàng)業(yè)者錢布余在那個前幾天謊稱回去遛狗、奪路而逃的PE經(jīng)理詹富貴先生的奇怪行為刺激下，構思完成了一個可以講給別人聽的商業(yè)模式故事以后，也許他們能夠完成各自需要的牽手。專業(yè)研究者還要關心一件事，這就是如何根據(jù)一個已知的故事，盡可能準確地評估按這個故事或劇本上演的演出，可以帶來什么樣的票房。

迄今為止，我們受夠了似是而非的“預測”“估計”，以及形形色色看似專業(yè)，實際不著調(diào)的“專家評論”。對一個構思好的故事也就是商業(yè)模式（在本書中，我們將稱此為藍圖商業(yè)模式），科學地估計其未來對企業(yè)——應用它的演員們——帶來什么樣的影響，為什么會有這樣的影響，這些影響實際發(fā)生的條件，等等，就是（藍圖）商業(yè)模式的效能測評問題，也是理論與實踐的焦點問題之一。

第四，對“未來出現(xiàn)”的商業(yè)模式的反模仿問題。

這個問題我們在上面已經(jīng)說明過了，它是兩個焦點領域共有的問題。

我們終于知道問題是什么，以及它們從何而來了！

為了澄清上述問題，并將與之相關的理論、方法和工具成功應用于實踐，人們還需要了解和掌握更為基本的知識，這就是：商業(yè)模式的權變原理，商業(yè)模式的結構原理，商業(yè)模式的功能原理，商業(yè)模式的成型原理和商業(yè)模式的管理原理。對這些問題的分析闡述就構成了本書的主要內(nèi)容。