1.3 傳統軟件項目管理

傳統項目管理是指基于以傳統瀑布模型為代表的開發模型做完整的項目計劃，期望按照計劃執行項目可以達到項目目標。傳統項目管理通常基于項目管理知識體系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）的管理模式。

1.3.1 項目管理知識體系

以前，有人認為項目經理是一種“意外的職業”。因為通常是某人在項目中先承擔了項目責任，可能是從技術開發開始，然后隨著項目經驗的逐步增加，積累了一定的技術管理經驗，最后順理成章地當上項目經理。但是管理項目的有關知識不是通過系統學習得來的，而是在實踐中摸索出來的，在摸索的過程中可能會導致嚴重損失。近年來，企業在減小項目管理意外性方面已經有了很大進步。很多企業的決策者逐漸認識到項目管理方法可以幫助他們在復雜的競爭環境中取得成功。為了減少項目管理的意外性，許多機構或者企業開始要求員工系統地學習項目管理技術，努力成為經過認證的項目管理人員。

項目管理專業人員資質認證（Project Management Professional，PMP）是美國項目管理學會（Project Management Institute，PMI）開發并負責組織實施的一種專業資格認證。PMP可以為個人的事業發展帶來很多好處。該項認證已經獲得100多個國家的承認，可以說是目前全球認可程度較高的項目管理專業認證，也是項目管理資格重要的標志之一，具有國際權威。在很多國家，特別是發達國家，PMP已經被認為是合格項目管理的標志之一。

PMI推出的《項目管理知識體系指南》是PMP考試的關鍵材料，為所有的項目管理提供了一個知識框架。PMBOK涵蓋了項目管理的知識領域，1996年發布第1版，每四年更新一版，每一次更新都是全球項目管理從業者所關心的一件大事。2021年7月，《PMBOK指南》（第7版）發布。它以11種語言在全球發行超過500多萬冊，被奉為項目管理“紅寶書”，它的每一次改版、更新都是在全球實踐、反饋、建議的基礎上完成的，它跨越地域、語言、種族，成為國際通用的項目管理普適標準。

《PMBOK指南》（第6版）及之前的版本基本是五大過程組和知識領域的思路，第5版之前是九個知識領域，第5版及之后是十個知識領域，每個知識領域包含一些過程。《PMBOK指南》（第7版）的變化是顛覆性的，從傳統的五大過程組與十大知識領域轉向了全新的十二大原則與八大績效域。

1.3.2 《PMBOK指南》（第6版）

2017年9月6日，《PMBOK指南》（第6版）在萬眾期待中問世，同時，《敏捷實踐指南》配套發布。《PMBOK指南》（第6版）包括項目管理的10個知識領域、5個標準化過程組及49個模塊。它們之間有一定的對應關系，這是PMBOK的核心。

如圖1-4所示，10個知識領域分別是項目集成管理（project integration management）、項目范圍管理（project scope management）、項目進度管理（project schedule management）、項目成本管理（project cost management）、項目質量管理（project quality management）、項目資源管理（project resource management）、項目溝通管理（project communication management）、項目風險管理（project risk management）、項目采購管理（project procurement management）、項目干系人管理（project stakeholder management）。

項目管理的知識領域分布在項目進展過程中的各個階段，可以這樣描述它們之間的關系。

? 為了成功實現項目的目標，首先必須設定項目的工作和管理范圍，即項目范圍管理（what to do）。

? 為了正確實施項目，需要對項目的時間、質量、成本三大目標進行分解，即項目進度管理（when）、項目質量管理（how good）、項目成本管理（how much）。

? 在項目實施過程中，需要投入足夠的人力、物力資源，即項目資源管理（people and motivation）、項目采購管理（partners）。

? 為了對項目團隊人員進行管理，讓大家目標一致地完成項目，需要溝通，即項目溝通管理和相關方（干系人）管理（understand and be understood）。

? 項目在實施過程中會遇到各種風險，所以要進行風險管理，即項目風險管理。

? 項目管理一定要協調各個方面，不能只顧局部的利益和細節，所以需要集成管理，即項目集成管理。

1.項目集成管理

項目集成管理包括為識別、定義、組合、統一和協調各項目管理過程組的各個過程和活動而開展的過程與活動。如圖1-5所示，項目集成管理貫穿于項目的全過程。項目集成管理是指在項目的整個生命周期內，協調項目管理其他各管理知識領域，將項目管理的方方面面集成為一個有機的整體，保證項目總目標的實現。項目集成管理的目標在于對項目中的不同組成元素進行正確、高效的協調，而不是所有項目組成元素的簡單相加。

2.項目范圍管理

項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作以成功完成項目的各個過程。如圖1-6所示，項目范圍是為了交付具有特定屬性和功能的產品而必須完成的工作。項目范圍管理用以保證項目包含所有需要完成的工作，以順利完成項目所需要的所有過程。項目范圍管理主要定義項目需要完成的工作，確保項目包含且只包含所有需要完成的工作。項目范圍管理可以控制項目包含和不包含什么內容。

3.項目進度管理

項目進度管理包括為管理項目按時完成所需的各個過程，如圖1-7所示。按時提交項目對項目經理來說是較大挑戰，時間是靈活性最小的控制元素，進度是導致項目沖突的最主要原因，尤其是在項目的后期，所以項目管理者學習項目進度管理過程尤為重要。

4.項目成本管理

項目成本管理包括為使項目在批準的預算內完成而對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，是在項目具體實施過程中，為了確保完成項目所花費的實際成本不超過預算成本而展開的管理活動，如圖1-8所示。

5.項目質量管理

項目質量管理包括把組織的質量政策應用于規劃、管理、控制項目和產品質量要求，以滿足相關方期望的各個過程，如圖1-9所示。項目質量管理要求保證該項目能夠兌現它關于滿足各種需求的承諾，涵蓋與決定質量工作的策略、目標和責任的全部管理功能有關的各種活動。

6.項目資源管理

項目資源管理包括識別、獲取和管理所需資源以成功完成項目的各個過程，如圖1-10所示。

7.項目溝通管理

項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當地規劃、收集、生成、發布、存儲、檢索、管理、控制、監督和最終處置所需的各個過程，如圖1-11所示。確定項目人員的溝通需求和需要的信息，即確定誰需要什么信息、什么時候需要，以及如何獲取這些信息。

8.項目風險管理

項目風險管理包括風險管理規劃、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、規劃風險應對、風險應對計劃和風險應對實施以及風險監控的各個過程，如圖1-12所示。項目風險管理是決定采用什么方法和如何規劃項目風險的活動，是指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程。它包括將積極因素所產生的影響最大化和使消極因素產生的影響最小化兩方面內容。

9.項目采購管理

項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲取所需產品、服務或成果的各個過程，如圖1-13所示。項目采購管理包括從執行組織之外獲取貨物和服務的過程。為了滿足項目的需求，項目組織需要從外部獲取某些產品，這就是采購。采購的意義是廣義的，可能是采購物品，也可能是采購服務（如軟件開發等），還包括收集有關產品的信息，以進行擇優選購。

10.項目干系人管理

項目干系人管理也稱為項目相關方管理，包括用于開展下列工作的各個過程：識別影響或受項目影響的人員、團隊或組織，分析相關方對項目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調動相關方參與項目決策和執行。如圖1-14所示。

項目干系人管理主要通過溝通管理滿足項目相關人員的需求和期望，同時解決問題。項目干系人管理還關注與干系人的持續溝通，以便了解干系人的需要和期望，解決實際發生的問題，管理利益沖突，促進干系人合理參與項目決策和活動。應該把干系人滿意度作為關鍵的項目目標來進行管理。

按照項目管理生命周期，項目管理知識體系分為5個標準化過程組，也稱為項目管理生命周期的5個階段，即啟動過程組、計劃過程組、執行過程組、控制過程組、結束過程組（如圖1-15所示）。每個標準化過程組由一個或多個過程組成，它們的關系定義如下。

? 啟動過程組：主要是確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行；定義和授權項目或者項目的某個階段。

? 計劃過程組：為完成項目所要達到的商業要求而進行的實際可行的工作計劃的設計、維護，確保實現項目的既定商業目標。計劃基準是后面跟蹤和監控的基礎。

? 執行過程組：根據前面制訂的基準計劃，協調人力和其他資源，去執行項目管理計劃或相關的子計劃。執行過程存在兩個方面的輸入，一個是根據原來的基準來執行，另一個是根據監控中發現的變更來執行。主要變更必須要得到整體變更控制批準后才能夠執行。

? 控制過程組：通過監督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。集成變更控制是一個重要的過程。

? 結束過程組：取得項目或階段的正式認可并且有序地結束該項目或階段，也稱為收尾過程組。向客戶提交相關產品，發布相關的結束報告，并且更新組織過程資產并釋放資源。

各個過程組通過其結果進行連接，一個過程組的結果或輸出是另一個過程組的輸入。其中，計劃過程組、執行過程組和控制過程組是核心管理過程組。表1-1所示為PMBOK的5個標準化過程組、10個知識領域、49個模塊之間的關系。

1.3.3 《PMBOK指南》（第7版）

《PMBOK指南》（第7版）不同于《PMBOK指南》以往的版本，以往的版本是對上一個版本進行更新和替換。2021年7月1日，令人翹首以待的《PMBOK指南》（第7版）終于發布了。總體而言，《PMBOK指南》（第7版）集百家之所長，成一家之所言。它的發布對項目管理界來說具有劃時代的意義，也意味著全球最大的項目管理協會PMI正式地、完全地、完整地接受以往的項目管理五大過程組轉變為以項目管理原則（principle）為導向的價值理念，由原來的項目科學化管理理念轉為項目人心塑造和建設的理念。表1-2給出了《PMBOK指南》第6版與第7版的對比。

《PMBOK指南》（第7版）可謂標新立異，完全摒棄了以往項目管理過程組與知識領域相結合的風格，采用原則+績效域的新架構進行編寫。確立項目管理12項原則和8大績效域，以一種柔性的原則體系打破原有約束性的過程組體系，以一組相互關聯的項目管理活動（即績效域）集成原有的項目管理知識領域，如圖1-16所示。

此次PMI對《PMBOK指南》的修訂，也讓我們意識到項目管理工作不僅是創造產出（output）和可交付物（deliverable），而且讓產出和可交付物被客戶、業主所使用，被社會和市場接受，創造有利的價值（value），價值交付系統如圖1-17所示。而價值也不僅是財務經濟價值，也應該考慮社會、環境的增量價值，當然在預期、衡量價值時，《PMBOK指南》（第7版）中也提到不能因為對市場的短視，讓短期的、一時的價值增長掩蓋長期的健康發展。

面對日益變化的外部環境和越來越復雜的項目，傳統的基于一套固定模式的項目管理“套路”需要改進，裁剪恰到好處地解決了這種固化的管理痛點，對項目管理方法和過程進行量身定制（裁剪的本意），使其更加符合項目管理的環境和情境。《PMBOK指南》（第7版）用一個章節詳細描述對生命周期和開發方法、過程、參與互動、模型、工件、方法和績效域的裁剪，唯獨12項原則不可裁剪[雖然《PMBOK指南》（第7版）沒有明確指出]，但是12項原則可以指導進行裁剪。158個模型、工件和方法提供了項目管理實踐的小方法、小技巧，能讓我們在簡化的思維模型、完善的工件和方法中事半功倍地理解手中的工作以及項目管理中發生的事情，更高效地完成項目管理工作，提升項目的成果和績效。

《PMBOK指南》（第7版）乍看改變了《PMBOK指南》延續20多年的知識領域和五個大過程組的思路，而PMI給出的說法是《PMBOK指南》（第7版）將會長期與第6版共存，也就是說《PMBOK指南》（第7版）不是對第6版的推翻和替代，而是對第6版中項目管理精髓的延伸，是對第6版知識域與過程組高層次、高維度的承接。

績效域是一組對有效地交付項目成果至關重要的相關活動，《PMBOK指南》（第7版）將項目管理相關活動分為8組，構成8大績效域。每個績效域就內容結構而言，有其固定的三段式框架格式：首先是該績效域的定義與成果的概要描述，其次是該績效域的核心活動內容描述，最后是該績效域與其他績效域之間的相互作用，以及對于績效域成果的檢查。

? 干系人績效域。項目由人來做且為人而做，人是項目管理中的核心要素，而干系人在人這個要素中扮演了關鍵的角色。干系人績效域主要描述干系人在項目管理中的重要作用，以及識別、理解、分析、優先級排序、參與及監督干系人等一系列重要工作。其內容主要是《PMBOK指南》傳統版本中干系人管理相關內容的拓展。

? 團隊績效域。團隊績效域大致對應《PMBOK指南》（第6版）第3章中項目經理相關內容與第9章中人力資源管理相關內容，涵蓋了團隊管理與領導力提升。該績效域探討了集中式團隊管理與分布式團隊管理的區別，強調了建立團隊文化的重要作用，以及團隊管理中決策與沖突解決的要求等內容。

? 開發方法和生命周期績效域。開發方法和生命周期績效域主要是關于項目生命周期的選擇與開發方法的評估。該績效域描述了從預測型到混合型再到適應型生命周期的頻譜，以及開發、節奏和生命周期之間的關系，選擇開發方法時所需考慮的變量等內容。

? 規劃績效域。規劃績效域大致對應《PMBOK指南》（第6版）規劃過程組的一系列相關工作。為了交付最終的可交付成果和項目成果，需要對項目的范圍、進度、成本、質量、資源、溝通、采購等做相應的規劃與估算工作。規劃時需要考慮不同項目生命周期的特點，以采用不同的開發方法。

? 項目工作績效域。項目工作績效域大致對應傳統的執行過程組中的一系列相關工作。該績效域涉及平衡各種制約因素、建立合理的過程與過程優化、獲取資源、招標采購，以及知識管理等內容。

? 交付績效域。交付績效域大致對應傳統的項目需求、范圍、質量管理、結束過程組，以及收益實現與價值交付等一系列相關工作，其中也包含敏捷的交付方式。

? 測量績效域。測量績效域大致對應傳統的項目監控過程組的一系列相關工作，其中掙值管理依然扮演著非常重要的角色，同時也采用了不少敏捷方法。除了項目過程中的績效測量外，還兼顧了與項目收益和價值相關的測量。

? 不確定性績效域。不確定性績效域主要由VUCA環境因素與風險管理兩部分內容組成。對于VUCA，《PMBOK指南》（第7版）分別進行了深化闡述，針對不確定性（Uncertainty）強調了韌性，針對模糊性（Ambiguity）強調了漸進明細，針對復雜性（Complexity）強調了系統解耦與迭代，針對易變性（Volatility）強調了備選方案與儲備。對于風險管理則基本沿用了傳統方法，強調機會的把握與威脅的應對。

總體來看，《PMBOK指南》（第7版）中的8大績效域除了大幅增加了VUCA與敏捷相關內容外，并沒有摒棄以前版本的傳統內容，基本上是對傳統版本中五大過程組和十大知識領域的眾多知識點加以解構與重構，構建出全新的以交付價值為導向的管理理念。8個績效域框架如圖1-18所示，項目所處環境的不確定性（風險）程度與自身特點決定了生命周期與開發方法的選取，無論采用哪種開發方法，都需要通過PDCA（Plan-計劃、Do-執行、Check-檢查、Act-處理）循環，即規劃、項目工作、測量從而最終交付項目成果。在項目開展過程中，人是最重要的因素，項目需要干系人的有效參與，并需要通過激勵團隊來高績效實施，從而達成目標。

1.3.4 傳統軟件項目管理知識體系

1.軟件過程定義

所謂過程，簡單來說就是人們做事情的一種固有的方式。做任何事情都存在過程，小到日常生活中的瑣事，大到工程項目。對于做一件事，有經驗的人對完成這件事的過程很了解，知道完成這件事需要經歷幾個步驟、每個步驟都完成什么事，以及需要什么樣的資源和什么樣的技術等，因而可以順利地完成工作。沒有經驗的人對過程不了解，就會有無從著手的感覺。如圖1-19所示，如果項目人員只將關注點放在最終的產品上，不關注期間的開發過程，那么不同的開發隊伍或者個人可能會采用不同的開發過程，結果導致開發的產品質量不同，有的產品質量好，有的產品質量差，這完全依賴于個人的素質和能力。

反之，如圖1-20所示，如果項目人員將項目的關注點放在項目的開發過程上，不管誰來做，也不管什么需求，均采用統一的開發過程，即企業的關注點在過程，則經過同一企業過程開發的軟件，產品的質量是一樣的。可以通過不斷提高過程的質量來提高產品的質量。這個過程是公司能力的體現，是不依賴于個人的。也就是說，產品的質量依賴于企業的過程能力，不依賴于個人能力。

不能把軟件過程簡單地理解為軟件產品的開發流程，因為我們要管理的并不只是軟件產品開發的活動序列，而是軟件開發的最佳實踐。軟件過程包括流程、技術、產品、活動間關系、角色、工具等，是軟件開發過程中的各方面因素的有機結合。因此，在軟件過程管理中，首先要進行過程定義，將過程以一種合理的方式描述出來，并建立企業內部的過程庫，使過程成為企業內部可以被重用的共享資源。要不斷對過程進行改進，以不斷地改善和規范過程，從而幫助企業提高生產力。如果將一個軟件的生產類比作一個產品的生產，那么生產線就是過程，產品按照生產線的規定進行生產。

軟件開發的風險之所以大，是因為軟件過程能力低，其中關鍵的問題在于軟件開發組織不能很好地管理其軟件過程，為此必須強調和加強軟件開發過程的控制和管理。軟件項目的開發過程主要有系統調研、需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、實施與維護等。不同軟件項目的過程大體相同，但不同項目的每一個過程所包含的一系列具體的開發活動（子過程）千差萬別，而且不同的項目組采用不同的開發技術，使用不同的技術路線，其開發過程的側重點也不一樣。因此項目經理在軟件項目開發前，需要根據所開發的軟件項目和項目組的實際情況，建立起一個穩定、可控的軟件開發過程模型，并按照該過程來進行軟件開發，這是項目成功的基本保證。

軟件過程是極其復雜的。我們知道，軟件是由需求驅動的，有了用戶的實際需求才會開發一個軟件產品。軟件產品從需求的出現到最終的產品出現，要經歷一個復雜的開發過程。軟件產品在使用時要根據需求的變更不斷修改，這稱為軟件維護。我們把用于進行軟件開發及維護的全部技術、方法、活動、工具，以及它們之間的相互變換統稱為軟件過程。由此可見，軟件過程的外延非常大，包含的內容非常多。對于一個軟件開發機構來說，做過一個軟件項目，無論成功與否，都能夠從中總結出一些經驗。做過的項目越多，經驗越豐富，特別是完成一個成功的開發項目，從中可以總結出一些完善的過程，我們稱之為最佳實踐（best practice）。最佳實踐開始存放在成功者的頭腦中，很難在企業內部共享和重復利用并發揮其應有的效能。長期以來，這些本應屬于企業的巨大的財富被人們所忽視，這無形中給企業帶來了巨大的損失，當人員流動時，這種財富也隨之流失，并且無法被其他的項目再利用。過程管理就是對最佳實踐進行有效的積累，形成可重復的過程，使最佳實踐可以在機構內部共享。過程管理的主要內容包括過程定義與過程改進。過程定義是對最佳實踐加以總結，形成一套穩定的可重復的軟件過程。過程改進是根據實踐中對過程的使用情況，對過程中有偏差或不切合實際的地方進行優化的活動。通過實施過程管理，軟件開發機構可以逐步提高其軟件過程能力，從根本上提高軟件生產能力。

2.過程管理在軟件項目中的作用

前面介紹了過程在軟件開發中的重要性。對于軟件這種產品來講，軟件過程具有非常重要的意義。一件家具的質量好主要有兩方面的因素：一是用于生產這件家具的材料的質量要好，否則很難有好的家具；二是生產這件家具的加工工藝要好。早期的家具以手工制造為主，由于工匠的手藝不同，產品的質量參差不齊。技術的不斷發展使材料質量得到了提高，同時在產品的加工上也引入了高技術含量的木工機械，所以產品的加工水平和質量的穩定性都得到了很大程度的提高。軟件產品在生產上有一定的特殊性。首先，軟件產品不是物理存在的實體，它是完全的邏輯的高度聚合體，所以在質量因素的構成上不存在材料質量的因素，因而，在生產過程中唯一影響軟件產品質量的是其生產工藝。生產工藝在軟件工程中的術語就是軟件過程。軟件過程管理對軟件產業的發展非常重要。軟件過程管理將幫助軟件組織對過程資產進行有效管理，使之可以復用于實際項目中，并結合從項目中獲取的過程的實際應用結果來不斷地改進過程。這樣軟件組織就有能力改變自身的命運，將它從維系在一個或幾個個體上變成維系在企業中的管理上。過程管理讓軟件組織直觀感覺到的最明顯的轉變就是軟件項目中所有成員的位置可以替換。

3.軟件項目管理知識體系的關系

顧名思義，過程管理就是對過程進行管理，其目的是要讓過程能夠被共享、復用，并得到持續改進。在軟件行業，要管理的是軟件過程。過程管理與項目管理在軟件組織中處于重要地位，項目管理用于保證項目的成功，而過程管理用于管理最佳實踐。兩者并不是相互孤立的，而是有機地、緊密地相結合的。圖1-21展示了過程管理和項目管理的基本關系。過程管理的成果即軟件過程可以在項目管理中輔助項目管理的工作，在項目的計劃階段，項目計劃的最佳參考是過去類似項目中的實踐經驗，這些內容通過過程管理成為過程管理的工作成果，這些成果對于一個項目的準確估算和合理計劃非常有幫助。合理的計劃是項目管理成功的基礎。在項目計劃的執行過程中，計劃將根據實際情況不斷調整，直到項目結束時，項目計劃才能真正穩定下來。這份計劃及其變更歷史是過程管理中過程改進的最有價值的參考。在國外，成熟的軟件組織內部，每個項目開發完成后必須提供“軟件過程改進建議”文檔，這是從軟件開發項目過程中提煉出來的對軟件過程改進的建議。過程的改進注重從項目的實際經驗中不斷將最佳實踐提煉出來。

所有的軟件過程構成了軟件項目管理的過程體系，對應PMBOK五個過程組和十個知識領域。大家最熟悉的過程組應該是執行過程組，例如需求過程、設計過程、編碼過程，測試過程等；項目計劃過程組有范圍計劃、進度計劃、成本計劃、質量計劃等；控制過程組與計劃過程組是一一對應的，控制的對象就是執行過程；當然，軟件項目管理同理有啟動過程組和結束過程組。這樣就形成了軟件項目管理體系，如圖1-22所示。目前軟件項目管理過程沒有公認的體系標準，具體項目可以有適合自己的過程要求。