02
化解空降高管融入危機

第一節(jié) 走在獵頭前面的明白人

對于短期的關(guān)鍵問題，崔世波已經(jīng)心里有譜了。看著盤點報告的結(jié)果，他打了個電話給招聘經(jīng)理董樂和培訓(xùn)經(jīng)理姚兵，讓他們下午過來一起開會，并讓董樂帶著以往關(guān)鍵崗位招聘的相關(guān)材料。

下午，他們準(zhǔn)時來到了崔世波的辦公室。崔世波讓董樂帶來了一塊白板，擺在辦公室的正中央，他拿起紅筆，在白板上畫了三個圈，研發(fā)、品牌和海外。董樂立刻明白了他的意思，說道：“接下來我們要解決這三大關(guān)鍵崗位人員的招聘問題。”崔世波點點頭，說道：“是，但也不全是，之前我跟大家探討過這三個部門對于公司的重要性，研發(fā)實力、品牌管理能力和海外拓展是我們承接未來五年戰(zhàn)略的三大關(guān)鍵組織能力。我今天找你們兩個來，是要站在長遠角度來看這三個部門的問題，但是首先要理清整個問題的脈絡(luò)。”

說著他拿起一支筆，在三個大圈內(nèi)寫下了三個問號。董樂和姚兵看著白板，凝神思考著。

崔世波問道：“你們認(rèn)為目前存在的問題是什么，未來的要求是什么，而我們需要做什么？”

他們互相看了一下，董樂先開口說道：“我認(rèn)為，研發(fā)的問題，您之前跟我們開會提到了，主要是人才結(jié)構(gòu)不合理的問題，高端研發(fā)人才的短缺，這個我認(rèn)為是可以通過外部招聘得到解決的，新產(chǎn)品的研發(fā)團隊?wèi)?yīng)該也可以招聘到；品牌部現(xiàn)在有幾個同事在，但是就目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r看來，肯定是能力不足的，需要一個帶頭人，帶領(lǐng)團隊打造我們的品牌競爭力；海外營銷部現(xiàn)在只有一個臨時小組，關(guān)鍵是要把團隊組建起來，這個應(yīng)該也是招聘可以解決的。”

崔世波點了點頭：“對，我們首先要解決的是帶頭人的問題，目前研發(fā)的能力無法滿足我們新產(chǎn)品線的研發(fā)需求，所以急需一個新線帶頭人；品牌部目前的經(jīng)理做了也有一年了，我們木蘭百草洗顏泥的品牌知名度雖然是打出來了，但是這個團隊還太小，有太多事情都是周董親力親為的，長久來看肯定是不行的；海外市場的拓展是周董一再強調(diào)的一項重要舉措，誰來挑這個大梁，我們需要慎重考慮。”

崔世波繼續(xù)問道：“那么從長遠看來，我們?nèi)肆Y源部還需要做哪些工作？”

培訓(xùn)經(jīng)理姚兵說道：“目前研發(fā)團隊的人才結(jié)構(gòu)是三角形，與標(biāo)準(zhǔn)的橢圓形結(jié)構(gòu)還有一定距離，現(xiàn)在的頂梁柱只有一個王工，太少了，要想研發(fā)力量持續(xù)加強，必須補上缺失的中高級研發(fā)人員，這個我認(rèn)為可以通過今年的培訓(xùn)課程來提升；品牌部門的專業(yè)能力亟待加強，這也需要我這邊來提供專業(yè)的培訓(xùn)，如果招聘一個總監(jiān)進來，我相信對這塊的幫助是極大的；目前臨時小組的幾個人未來是否都能用得上，需不需要再調(diào)換或補充，也是個關(guān)鍵，能力的提升對于他們來說也是個急迫的問題。我這邊也在策劃了，希望總監(jiān)到位之后能先跟他溝通一下，對于崗前的培訓(xùn)，看看他有什么好的建議吧。”

崔世波“嗯”了一聲，繼續(xù)說道：“現(xiàn)在內(nèi)部也聽到一些消息，有些員工是希望走出去的，這樣的機會我們怎么給，如果不用內(nèi)部的員工，就要招聘，這方面遵循什么原則？這個是需要慎重考慮的，我們要給出一個說法。另外研發(fā)那邊的骨干有沒有能提拔的，是否需要招聘，招多少，這些都是我們要考慮的問題。”

董樂聽完，覺得對這幾個問題的理解更深了一層，但他始終認(rèn)為這三個問題最終還是要落到他的肩上，而且只會多不會少。現(xiàn)在讓他頭疼的是，怎樣找到有效的解決方法，去年其實也嘗試過與獵頭公司合作來招品牌總監(jiān)，但是以失敗告終，研發(fā)的用人需求其實王工也跟他提過，不過招聘的效果也不甚理想，想到這些，他眉頭皺了一下，嘆了一口氣。

預(yù)算超支了

崔世波重新指著白板上的三個圈說道：“這三個部門團隊的搭建是目前的首要任務(wù)，但是先不要盲目著手全部招聘，我們需要分析一下，共有多少個崗位的補給需求，哪些是需要外部招聘的，哪些是可以內(nèi)部發(fā)展的，什么情況下需要兩者結(jié)合？我希望你自己心里有數(shù)，我們要在保證人員供給的基礎(chǔ)上考慮成本控制，去年的預(yù)算超支，你們要找找原因了。我這里有些資料，從這幾個角度出發(fā)，思考一下我們的策略。”

工具小博士7：人才供給策略評估模型（見圖2-1）

1.過去公司主要是通過內(nèi)部雇用還是外部招聘來滿足某一職位的人才需求？

2.某一職位的外部市場人才供給狀況如何？

3.目前某一職位的人才儲備狀況如何？

4.通過有體系的學(xué)習(xí)（例如：教育、課堂培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、自學(xué)等），某一職位的知識、技能和勝任能力遷移難度如何？

崔世波說完暫時離開了辦公室，董樂和姚兵翻著這些資料，在白板上寫寫畫畫。將近一個小時過去了，崔世波回來問道：“怎么樣，你們的結(jié)論是什么？”

“對于咱們公司現(xiàn)有的狀況，我們認(rèn)為短期內(nèi)需要獵頭公司幫忙尋獵三個帶頭人，就是新產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)、品牌管理總監(jiān)、海外營銷總監(jiān)，接下來的工作可以以他們?yōu)橹鲗?dǎo)來搭建并逐步完善團隊，其中的專業(yè)能力培訓(xùn)，姚兵這邊會有一個詳細的計劃。”兩人分析完，董樂理出了短期的外部招聘工作重點。

崔世波接著在三個圈里面寫下了三個崗位的名稱：研發(fā)總監(jiān)、品牌總監(jiān)和海外營銷總監(jiān)，說道：“對，任何一個問題的解決都要找到最急迫的點來首先突破，其他的就都會一步步走上軌道，也會省掉我們很大的力氣。這三大崗位要立即啟動獵頭來招聘，另外新舊產(chǎn)品兩個隊伍的高級研發(fā)人員也需要從外部招聘，我們暫時沒有這個能力去培養(yǎng)，就算總監(jiān)快速到崗，也不可能迅速解決這個問題。董樂你可以到時跟研發(fā)總監(jiān)和王工一起討論，對他們的需求進行確認(rèn)后再著手實施。其他的中層研發(fā)人員可以后續(xù)培養(yǎng)來補上，這部分小姚你要重點關(guān)注一下。品牌管理部現(xiàn)有這些人員都是可以繼續(xù)用的，海外臨時小組也是，只不過到時需要對人員能力再作個評估，團隊人員再調(diào)整，這個可以晚點。小姚的崗前培訓(xùn)和專業(yè)能力培訓(xùn)擔(dān)子不輕，好好規(guī)劃一下，以前的培訓(xùn)有點泛了，沒有抓到要點，經(jīng)過之前的一輪普及式的培訓(xùn)，現(xiàn)在也確實要考慮考慮針對性的問題了。”

崔世波又在白板上畫了四個框（見圖2-2），以公司品牌力的打造為例，寫出了自己的分析思路，說道：“你們在分析問題的時候要站在高一層上看問題，改變散點式的思考和解決方式，這樣才能真正明白我們?nèi)肆Y源的出發(fā)點在哪里，我們要做什么，我們這么做的價值，部門的影響力也是基于此才能真正樹立起來的。”

姚兵聽了點點頭，在本子上記錄了下來，抬頭說道：“嗯，我這部分內(nèi)容已經(jīng)很明確了。”

“但對于我這邊的招聘工作，遇到了一些疑問，從以往的數(shù)據(jù)看來，關(guān)鍵崗位到崗率并不高，有時候業(yè)務(wù)那邊還會有反饋說人不合適。這是您讓我準(zhǔn)備的核心崗位招聘資料，我?guī)砹耍梢钥匆幌隆！倍瓨穼⑹掷锏囊化B文件放到了崔世波手里。

崔世波接過資料坐下來，招呼他們兩個坐在對面的椅子上，聊起去年的招聘情況。

為何招不到合適的人

“那些關(guān)鍵的績效指標(biāo)我是重點關(guān)注的，一直以來都還不錯，去年開始，數(shù)字慢慢變得不好看了。”董樂指著表格上的數(shù)字，皺著眉頭說。

“我們公司是發(fā)展很快的，這幾年也面臨著轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)那邊的需求大、變化快，我們職能部門更是要先一步去思考的，不然不僅支持不了業(yè)務(wù)，反倒拖了后腿。”崔世波看著董樂，繼續(xù)說道，“我今天叫你過來一起討論的目的，就是希望你們能夠在思考方式上有所轉(zhuǎn)變，你來主動規(guī)劃，而不是跟著規(guī)劃走。”

董樂說道：“我已經(jīng)體會到了規(guī)劃的重要性，現(xiàn)在心里總覺得是有問題的，但是不知道問題究竟出在了哪里。比如除了到崗不及時的問題外，招回來的人，業(yè)務(wù)那邊抱怨流失率高，我總覺得這里是有脫節(jié)的，但是這些需求我們也確實跟業(yè)務(wù)那邊有過溝通啊。”

“你首先要做的是對招聘需求進行全面分析，關(guān)注重點一定要放在關(guān)鍵崗位上，不要眉毛胡子一把抓。所謂關(guān)鍵崗位是上次規(guī)劃會上對于戰(zhàn)略的理解以及剛才我跟你們一起分析之后的結(jié)果，這些都是對于戰(zhàn)略達成起到關(guān)鍵作用的崗位。招聘效果分析報告里面可以反映出很多現(xiàn)象，除了作系統(tǒng)的分析，還要主動挖掘深層次原因，要作全面的‘體檢’，其中重要的一環(huán)就是要找到相關(guān)人員進行動態(tài)溝通反饋，不能關(guān)起門來自己做，而且這個反饋不能到了年底去做，這樣就太晚了。”

“那我需要哪些人來給我反饋呢？”

崔世波說道：“想想我們職能部門的定位，你就知道哪些人的反饋意見是必需的了。”

“那主要的就是各業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人了。”

“對，你要深入業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)總監(jiān)多探討，才能清楚地了解他們的需求，同時在招聘過程中需要讓業(yè)務(wù)人員充分參與進來，而且你的標(biāo)準(zhǔn)要與他們的標(biāo)準(zhǔn)一致，否則你做的工作就是與業(yè)務(wù)脫節(jié)的，僅僅是找了幾個人過來。要知道我們?nèi)肆Y源要做的一定是能真正幫到各個業(yè)務(wù)部門的事情。另外就是絕對不能守株待兔式地招人，這個你可以跟一些熟識的獵頭顧問多溝通學(xué)習(xí)，懂得引入外部人才的好方法和思路是非常必要的。”

“嗯，內(nèi)外部結(jié)合，不斷調(diào)整和完善。”

“你還要跟姚兵多溝通，你們的工作不能各家自掃門前雪，內(nèi)外兩條線才能支持業(yè)務(wù)發(fā)展。如果出現(xiàn)招進來員工之后不管不顧的問題，那肯定也是這邊進，那邊出，業(yè)務(wù)部門怎能不抱怨？”

“對，今年的重點是要發(fā)揮我們的專業(yè)價值支持業(yè)務(wù)發(fā)展。”董樂看了看姚兵，兩人點點頭。他頓了頓，繼續(xù)說：“對于海外總監(jiān)的招聘，去年我們是跟獵頭公司合作的，那時我們之前的HRD還在，但就是拖了很久也沒有合適的人員過來，周董也催了很多次，我也不好說什么。”

“你認(rèn)為主要問題出在哪里？”崔世波問道。

“我認(rèn)為是對于獵頭項目的節(jié)奏和時機的把握問題。我們原來的HRD對人才是比較挑剔的，當(dāng)時說品牌總監(jiān)需要獵頭幫忙找，他也一直跟進這件事情。每個候選人他都親自面試，顧問那邊也推薦了幾個過來，速度還是很快的，但是他一直覺得不合適，要求那邊再推薦人過來，但是時間長了獵頭的熱情也退了，推薦的人不多。后來，HRD又覺得之前有兩個還不錯，就打電話再次約見，結(jié)果人家都已經(jīng)找到了工作，所以這事就暫時擱置，直到他走了也沒有一個合適的人到崗。”

“周董見過這些候選人嗎？”

“見過一兩個，但是他總是沒時間，就讓HRD先把關(guān)了。”

“我們目前合作過的獵頭公司有幾家？”

“算算也應(yīng)該有七八家了，因為我們之前需要獵頭公司的崗位不多，都是后來有需要的時候臨時找的，沒有長期的合作。”

“接下來我希望你對這些人才供應(yīng)商做一次篩選，標(biāo)準(zhǔn)我相信你應(yīng)該清楚吧。另外，盡快出一份招標(biāo)書，把我們幾個崗位的需求寫清楚，務(wù)必重點關(guān)注各家公司的招聘策略、渠道、項目計劃等，關(guān)鍵信息要及時反饋給我，有問題可以找我商量。好了，今天的會議就到這兒。”

“好的，我盡快落實。”董樂拿起資料，與姚兵一同走出了辦公室。

知識小分享：企業(yè)招聘通常遇到的問題

1.人才需求預(yù)測不準(zhǔn)確，沒有制定明確的人才獲取策略。

雖然大部分企業(yè)每年都制定人才招聘需求的規(guī)劃，但比較粗糙，無法準(zhǔn)確連接業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略或者不注重核心人才規(guī)劃，忽視制定明確的人才獲取策略。

2.在招聘中無統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)或者不夠清晰明確，應(yīng)用效果差。

企業(yè)在招聘過程中沒有制定統(tǒng)一的招聘標(biāo)準(zhǔn)，每個人都有自己的評價標(biāo)準(zhǔn)，或者即使制定了統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，但不夠具體、明了，缺乏可操作性。

3.沒有制定科學(xué)的招聘甄選流程，招聘渠道的有效性無法保證。

招聘甄選流程過于隨意，或過于復(fù)雜，不夠高效、經(jīng)濟；忽視各種招聘渠道的成本、效率、適用人群等多方面的評估，未根據(jù)企業(yè)和崗位特點有效組合各種招聘渠道，或忽視新型招聘渠道的開拓。

4.沒有應(yīng)用客觀、有效的評估工具，不注重考官隊伍的甄選技能的提升。

在招聘過程中更多依靠自己的直覺和主觀判斷來進行評估，未區(qū)別關(guān)鍵崗位的差異化甄選工具。面試官沒有接受相關(guān)面試技巧的培訓(xùn)，不能正確使用招聘工具對候選人進行有效評估。

5.不注重新員工的入職與培訓(xùn)，沒有持續(xù)性評估招聘效果。

在offer簽約以后，不注重與新員工的溝通交流，沒有為其順利入職搭建合適的平臺，導(dǎo)致人才在短時間內(nèi)流失；整體招聘工作結(jié)束后，后續(xù)沒有進行招聘效果評估，無法為下一年招聘工作的改善方向提供依據(jù)。

求助外部獵頭

招標(biāo)公告發(fā)出后，有三家公司應(yīng)標(biāo)，董樂按照崔世波的建議，對三家的方案作了詳細的對比。最后董樂認(rèn)為，TB公司比較有吸引力的是招聘標(biāo)準(zhǔn)、人才地圖等工具，他們的招聘是建立在對人才需求的深刻理解基礎(chǔ)上的，并且聚焦到了搜尋的行業(yè)和崗位。更重要的是在業(yè)務(wù)介紹的環(huán)節(jié)中，他們的項目經(jīng)理李磊對于人才外部獲取策略的闡述，與崔世波的要求不謀而合，對于四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握相當(dāng)?shù)轿唬歉鼮楹线m的合作對象。崔世波也認(rèn)為有這樣的考慮，質(zhì)量才是有保證的。

工具小博士8：人才外部獲取策略

第一，分析人才來源。包括對目標(biāo)人才群體來源進行歸類，繪制人才分布地圖等。

第二，明確人才獲取成本。包括明確目標(biāo)人才的市場薪酬水平和目標(biāo)人才的薪酬激勵方式等。

第三，建設(shè)雇主品牌吸引人才。包括明確目標(biāo)人才職業(yè)發(fā)展關(guān)注點，建設(shè)雇主品牌，向目標(biāo)人才傳遞清晰的吸引信息等。

第四，人才融入與留用，主要從目標(biāo)人才的短期融入和長期留用兩個方面考慮。

招投標(biāo)會之后，崔世波和董樂經(jīng)過了一輪內(nèi)部研討和篩選。最終TB公司的方案贏得了大家的認(rèn)可，崔世波決定與他們合作，爭取在最短的時間內(nèi)把人才招聘到位。