給下屬上發(fā)條

人為什么會工作？因為有動機。如果上級安排你做一件事情，每天做兩遍，堅持二十年天天重復(fù)，你一定會很煩。而有一件事情，你堅持了一輩子，每天至少做三次，可是每天都不煩，不但不煩，而且做的時候還特別賣力氣——這件事就是吃飯。為什么對于吃飯，每天三次一輩子都不厭煩？因為有需求！

因此，要調(diào)動人的積極性，就必須抓住需求，把完成自己設(shè)定的目標(biāo)和任務(wù)與滿足他人需求相結(jié)合，這是管理者的一項重要工作技巧。這種技巧在管理學(xué)中有一個專門的詞匯來描述——激勵。激勵就相當(dāng)于給鐘表上發(fā)條，給汽車安裝發(fā)動機，沒有激勵就不可能有好的業(yè)績產(chǎn)生。

1.需求是多樣的

人是復(fù)雜的，談到激勵人心，就要從人類需求的多樣性談起。

談古論今

話說范蠡輔佐越王勾踐打敗了吳國，然后選擇了功成身退，泛舟于五湖之上。史書上記載他曾經(jīng)三次暴富，然后三次散盡家財。當(dāng)然，我們可以理解為是做慈善事業(yè)，也可以看成是做品牌，做公共關(guān)系。

范蠡有三個兒子，他在漂泊貧困的時候生養(yǎng)了老大，在事業(yè)初具規(guī)模的時候生養(yǎng)了老二，后來事業(yè)興旺成為大富翁的時候生養(yǎng)了老三。

范蠡派老二到楚國打理生意，結(jié)果不小心犯了官司。為了營救老二，范蠡就把小兒子找來了，給了他一大筆黃金并對他說：“你到楚國去找我的好朋友莊生，把錢交給他，讓他幫忙把你二哥救出來。”正說著，老大進來了。老大很固執(zhí)，非要爭取這個任務(wù)，并且說：“家中有事，長子承擔(dān)，我是哥哥啊，為什么不派我去而派弟弟去？以后我怎么見人啊！如果真的不派我去，我當(dāng)場就伏劍自殺！”范蠡無奈，只好派老大前往。

老大到楚國見到了莊生，奉上書信和黃金說明來意。莊生收了書信和黃金，第二天就去見楚王，利用楚王對自己的信任編了個理由，說服楚王大赦天下。老大看到大赦天下的告示可高興壞了，他想，既然已經(jīng)大赦天下了，我弟弟不用營救不也能出來嗎？于是，老大急忙去找莊生，說：“現(xiàn)在大赦天下了，您也不必費心去救我弟弟了，那就把錢還給我吧?！?/p>

老大魯莽無知的舉動惹惱了莊生，雖然莊生把錢如數(shù)退給了老大，但回頭就跟楚王說：“天下誰都可以赦，但是范蠡的兒子不能赦，赦了這個人就說明您害怕有錢有勢的人，所以必須把他斬了。”結(jié)果老大在監(jiān)獄門口等著，等到的卻是弟弟被斬的噩耗。老大拿著錢哭著回去見范蠡，范蠡說這事不怪你，怪我自己一開始考慮不周全，用人不當(dāng)。

范蠡應(yīng)該派小兒子去。為什么？因為小兒子是在富貴環(huán)境中成長起來的，不在乎錢，派這樣的人去送禮最合適；二兒子是在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中成長起來的，不怕吃苦，所以說讓他去做事情比較好；而老大是在貧寒環(huán)境中成長起來的，特別在乎錢，生活特別樸素，比較適合于守業(yè)，卻不適合于去送禮、做公關(guān)工作。三個人的職業(yè)適應(yīng)性是由不同的需求層次造成的。因此安排工作的時候，要針對其不同的需求層次挑選合適的人選。

對于需求本身的內(nèi)在特征的探討，從亞當(dāng)·斯密和大衛(wèi)·李嘉圖探求人性的時候就開始了。西方管理理論中的人性假設(shè)主要有麥格雷戈的Y理論、薛思的復(fù)雜人性假設(shè)、莫爾斯和洛爾施的超Y理論、大內(nèi)的Z理論和西蒙的決策人假設(shè)等，這些人性假設(shè)理論從不同的側(cè)面揭示了人性的豐富內(nèi)涵。在這方面，美國學(xué)者亞伯拉罕·馬斯洛做出了杰出的貢獻。他在1943年出版的《人類激勵理論》一書中，首次提出需求層次理論，他認(rèn)為人類有五個層次的需求。

（1）生理的需求。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性等方面的要求。

（2）安全的需求。這是人們保障自身安全，避免各種危險和威脅的需求，如避免失業(yè)和財產(chǎn)損失、避免職業(yè)病的侵襲、解除嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需求。

（3）社交的需求。一是愛的需求，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需求，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)心和照顧。感情上的需求比生理上的需求來得細(xì)致，它和一個人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關(guān)系。

（4）尊重的需求。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。

（5）自我實現(xiàn)的需求。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人的理想、抱負(fù)，盡量發(fā)揮個人的能力，完成與自己能力相稱的一切事情的需要。自我實現(xiàn)的需求是在努力挖掘自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。

五種需求像階梯一樣從低到高，按層逐級遞升，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有很多例外情況。一般來說，某一層次的需求相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高層次的需求就成為驅(qū)使行為的動力。

同一時期，一個人可能有幾種需求，但每一時期總有一種需求占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需求都不會因為更高層次需求的發(fā)展而消失。各層次的需求相互依賴和重疊，高層次的需求發(fā)展后，低層次的需求仍然存在，只是對行為影響的程度變小。

繼需求層次理論之后，許多學(xué)者陸續(xù)提出了自己的理論。成就需要理論是麥克利蘭于20世紀(jì)50年代提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。

具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求。他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險，又能通過認(rèn)真的分析和估計、以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險，而絕不會以迷信和僥幸心理對待未來；他們愿意承擔(dān)所做工作的個人責(zé)任，并希望得到明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心地工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。

麥克利蘭認(rèn)為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么公司就會發(fā)展很快；整個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度就會高于世界平均水平。他還通過定量分析，發(fā)現(xiàn)古希臘、中世紀(jì)的西班牙、1100—1800年的英國以及當(dāng)代的一些國家，不論是資本主義國家還是社會主義國家，是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，都是如此。麥克利蘭還開發(fā)出培養(yǎng)成就需要的一些方法。怎樣才能增進個人的成就需要呢？麥克利蘭提出了四個方法：

（1）以成功人士為楷模。有意識地宣傳取得高成就的人的形象。如果某人周圍的人取得了成功，就會刺激起他也想取得成功的動機。

（2）有意識地安排一些成功反饋。每經(jīng)過一個階段，對已取得的成績和進步加以肯定，對每次階段性的成功都給予一定的獎勵。

（3）改變自我觀感。通過增強人的自信，促使人們相信每個人通過努力都能取得成功，從而改變自身的形象，成為一個有高度事業(yè)心和責(zé)任感的人。

（4）經(jīng)常用正面的思想鼓勵自己。當(dāng)人處于緊張狀態(tài)時，可采用不斷和自己對話的方式來克服消極的意識。

麥克利蘭以后的研究又發(fā)現(xiàn)，權(quán)力需要對管理人員來說是最為重要的。最為有效的管理者通常是那些有高度權(quán)力需要、適度成就需要和低度社交需要的人。可見，成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。

用需求層次理論可以分析很多問題。比如打麻將這一游戲：有的人打麻將是為了贏錢，這是典型的物質(zhì)需求，是一樓層面的；有的人打麻將只要不輸錢就可以，這是安全需求，上升到了二樓；有的人打麻將是為了哥幾個聚在一起熱鬧熱鬧，這是社會需求，已經(jīng)上升到三樓了；有的人打麻將是為了向別人證明自己聰明、牌技好，這是尊嚴(yán)的需求，是第四樓了；還有的人打麻將不為別的，就為了和牌時候的快感，完成挑戰(zhàn)性任務(wù)后的內(nèi)心滿足，這就是自我實現(xiàn)了，是五樓的需求。一個游戲可以滿足人的五大需求，所以這個游戲一定是有著強大生命力的。我們的管理制度和市場營銷方式如果都能設(shè)計成這種模式，可以全方位滿足各個層面的差異化需求，那一定可以大行其道、所向無敵。

有專家做了一項調(diào)查，這個調(diào)查反映了國內(nèi)多數(shù)企業(yè)員工的需求層次。在激勵方式上，96%的人首選漲工資，95%的人選的是分房子，82%的人選了發(fā)獎金，74%的人選了評職稱。我們中國大多數(shù)的員工，特別是國有企業(yè)的員工，需求層次還沒有那么高，首先要解決的還是滿足物質(zhì)需求的問題。在這樣的企業(yè)搞激勵、搞改革，首先必須要滿足大家的物質(zhì)利益，否則花樣再多也只能是空中樓閣。所以我們把工資、獎金、住房、職稱稱為中國傳統(tǒng)企業(yè)的四大激勵因素，可以算是“四大金剛”。這四個激勵因素最容易直接見效，同時也最容易產(chǎn)生矛盾和糾紛。

在激勵領(lǐng)域中有一個定律，就是工資是剛性的。什么是剛性？打個比方，有一塊鋼筋，你把它拉長了，長了之后能再壓縮回來嗎？不能。往回一壓它就要變形，用力大了就要打彎。工資就有這個特性，能漲不能降，把工資漲起來沒事，要是把工資壓下來，管理工作就要變形，就要打彎，就要出問題。所以一般來講，工資和價格都不能輕易上漲，漲上去之后就很難降下來。所以很多聰明企業(yè)的薪酬管理也是一樣的，工資保持不變，但是給一些帶薪的休假、發(fā)一些實物、提供一些出去旅游的機會、增加一些專門的福利，這都是一些附帶品，但是工資保持不變。因此，一旦企業(yè)蕭條了，附帶品很容易就可以取消了，員工也完全可以接受。但是如果把工資漲上去，再降下來，那就要出問題了。

2.公平是一種感覺

所謂的公平其實是一種對收入和成本的相對比較。人們在付出努力取得回報以后，總在不斷和別人比，和過去比。

比如老板這個月給你發(fā)了十萬元獎金，你覺得很高興，但是回頭一問，得知其他人每人十五萬元，你肯定當(dāng)時就不高興了。所以，實際上每個人并不是在評價自己絕對收入的多少，而是在評價自己的相對收入。

公平分為兩類：一類是外部公平，指的是跟別人相比的公平，把自己的投入產(chǎn)出與別人的投入產(chǎn)出相比較，如果是畫等號或者畫大于號，就高興、滿意；如果畫小于號，就不高興、不滿意。還有一類是內(nèi)部公平，就是把現(xiàn)在的投入產(chǎn)出跟自己以前的相比，如果大于或等于就滿意，如果小于就不滿意。

可以用公平理論來解答求職過程中關(guān)于薪酬的問題。假如面試官問：“你希望自己的薪酬是多少？”對這個問題就可以依據(jù)公平理論來回答，主要包括三個要點：第一，答外部公平；第二，答對企業(yè)的信心；第三，答對自己的信心。

首先可以說：在選擇這個職業(yè)的過程中，已經(jīng)系統(tǒng)地了解了這個行業(yè)，我覺得我們這個行業(yè)的回報機制已經(jīng)很成熟了。所以，關(guān)于薪酬我也沒有什么特殊的要求，只要能達到行業(yè)平均水平，能達到外部公平就可以了。其次說：面試前我對貴企業(yè)也進行了深入了解，我覺得我們企業(yè)的回報機制也很不錯，所以我相信，在這個企業(yè)里我一定能找到自己應(yīng)有的位置、獲得應(yīng)有的待遇。這是對企業(yè)的信心。再次接著講：以我過去的積累，憑借我的知識、技能和經(jīng)驗，在這個崗位上我一定能給企業(yè)做出貢獻。我相信隨著貢獻的增加，我個人所得的回報也會逐步增加的。這是對自己的信心。總之，只要答到這三點，答案就比較充分了。

管理公平性首先是保持比較體系的穩(wěn)定和一致。如果員工來找你，跟你抱怨待遇不公平，那么作為一個管理者，你應(yīng)該做五件事：

（1）對象公平。首先要問他，覺得跟誰比不公平。對于感到不公平的員工，首先要調(diào)整他的參照物，幫他選擇一個合適的、具備可比性的比較對象。要強調(diào)投入產(chǎn)出是成正比的，幫他認(rèn)識到別人投入了多少，自己投入了多少。這叫作“對象公平”。

（2）溝通公平。如果改變了參照物，員工還不滿意，就要坦誠地與員工溝通，指出他的問題，提出改進的意見，表示自己希望并且承諾，一旦他有了改進，一定給予更好的回報。這叫作“溝通公平”。

（3）過程公平。如果溝通過后他還不滿意，那么就要向他展示流程，告訴他流程是公開的，人人都可以給自己打分。讓他自己給自己打分，看看結(jié)果到底怎樣。另外，決策并不是領(lǐng)導(dǎo)一個人做的，還有其他的班子成員和員工代表。如果能讓這些人都改變態(tài)度，那么可以滿足他的要求。這叫作“過程公平”。

（4）自我公平。如果講完過程了還不滿意，那么就讓他和自己的過去比比，看今朝憶往昔，自己想想是不是已經(jīng)改進了很多。這叫作“自我公平”。

（5）結(jié)果公平。至此，如果對方還有情緒，而且給他的待遇確實有些問題，那么最后一步才是調(diào)整收入或者調(diào)整投入。這叫作“結(jié)果公平”。即使是在這最后一步，也還是有很多方法的。比如，收入不增，投入減少；收入增加，投入相應(yīng)增加一些；收入減少，投入減少更多一些。

需求層次理論、公平理論以及雙因素理論是激勵理論中最基本的理論。如果你感興趣，還可以引申閱讀一些領(lǐng)導(dǎo)理論、激勵理論方面的書，進一步去了解期望理論、強化理論、歸因理論、群體動力理論、社會學(xué)習(xí)理論等知識，這對于激勵下屬都是非常有幫助的。

績效不僅是指工作結(jié)果，績效是工作表現(xiàn)和工作結(jié)果的統(tǒng)一體。一個高績效的員工，不僅是干得努力，而且是干得成功、有好結(jié)果；不僅有好結(jié)果，而且是整個過程非常努力。

如果你工作表現(xiàn)很一般，但是工作結(jié)果很好，那也不能說明你的績效高。你工作很懈怠，居然還完成了目標(biāo)，這只能說明：第一，目標(biāo)太低，你沒有發(fā)揮潛力，沒有盡力；第二，你的工作成果的取得有偶然因素和外部因素。因此，不僅要看結(jié)果，也要看表現(xiàn)。

談到績效管理，很多人認(rèn)為績效管理就是考核，其實這是用局部代替整體，犯了“盲人摸象”的錯誤?？己瞬皇强冃Ч芾?，考核只是績效管理的一部分，績效管理的范疇要比績效考核大很多，包括指標(biāo)確定、過程控制、考核評價、結(jié)果應(yīng)用等多個方面。在結(jié)果應(yīng)用過程中，除了根據(jù)績效調(diào)整薪酬之外，還要有崗位調(diào)整、培訓(xùn)跟進、發(fā)展輔導(dǎo)等工作。在考核評價過程中，要特別強調(diào)可溝通性。

有了評價結(jié)果，一定要和員工溝通，進行面談確認(rèn)。要注意把自我打分與外部打分相結(jié)合。比如給自己的長相打分，你自己打分很高，感覺自己帥過劉德華，結(jié)果大家給你打分很低，這就有差距了?；诓罹嗑涂梢詼贤?，看看是群眾的標(biāo)準(zhǔn)和過程有問題，還是你的標(biāo)準(zhǔn)和過程有問題，看看不一致的原因在哪里。是要群眾改一下帥哥的標(biāo)準(zhǔn)，還是你自己要改一下自我認(rèn)識？通過這樣的交流和互動，可以促進員工的成長，也確保了制度的有效性與科學(xué)性。

最后，在激勵員工的過程中，還要注意適應(yīng)性和接受的問題。

談古論今

孔子有兩個學(xué)生，子路和子貢，這兩個人都特別愛做好事。子路看到別人家的小孩掉到河里，就跳下去把人給救了。救完之后人家特別感激，送給子路一頭牛，子路就收下了，挺高興，殺了牛，和老師、同學(xué)一起分吃牛肉?？鬃痈吲d地說：“子路是個好學(xué)生?。拇耍谖覀凈攪?，救落水者的人一定會越來越多?！?/p>

子貢也想做好事，他到楚國去，發(fā)現(xiàn)有被人販子賣到當(dāng)?shù)氐聂攪?，于是子貢自己掏腰包把人給贖回來了。按照魯國的規(guī)矩，在別的國家的魯國人被救回來之后，贖人的錢由國家負(fù)責(zé)，同時還要給做好事的人一筆獎勵。子貢慷慨地說：“錢由我自己負(fù)擔(dān)吧，獎勵我也不要了?！苯Y(jié)果，孔子說：“子貢是個不懂事的學(xué)生啊，從此我們國家從人販子手中救出的魯國人會越來越少了。”

子路做了好事，接受報酬，孔子說他是好學(xué)生；子貢做了好事，不要報酬，孔子卻說他是個壞學(xué)生，這是為什么呢？孔子的觀點是：做好事，不光要考慮眼前這件好事本身，還要考慮這件好事對周圍人的影響。多數(shù)人的需求層次、思想境界沒有那么高，或者即使思想境界高，物質(zhì)條件也沒那么好。而要想激發(fā)眾人的行動，就必須要有利益機制做保證。

子路做了好事，收了牛肉，以后所有想吃牛肉的人都會去做好事，這符合大多數(shù)人的需求層次，所以此舉是善舉。子貢就不一樣了，做了好事，自己搭錢還不要獎勵，如果把這樣的典型宣傳出去，以后誰還愿意做這種事？首先是沒有那么多高風(fēng)亮節(jié)的人；其次，即使有高風(fēng)亮節(jié)的人，也未必有那么強的經(jīng)濟實力。所以子貢的先例一開，這條路就會越走越窄，做好事的人就會越來越少。

孔子的觀點非常值得我們深思。我們在樹立榜樣、樹立典型的時候，一定要考慮到與大眾的需求層次相配合，要教育群眾而不是遠(yuǎn)離群眾。不能讓一個標(biāo)桿樹起來，很多群眾嚇回去，否則事業(yè)的路就會越走越窄。做管理不是寫道德文章，是要鼓勵大家一起去行動。因此，孔子的觀點確實值得每一個領(lǐng)導(dǎo)者去思考。