第1章　數字化是延緩熵增的變革

現代管理學之父彼得·德魯克曾說過：“管理要做的只有一件事情，就是對抗熵增。”

企業只有系統地對抗熵增，不停地釋放活力，盡可能維持青春期和盛年期，才能盡可能獲得持續的、旺盛的生命力，而不是默默走向死亡。

在數字經濟發展的大環境下，越來越多的企業開始利用數字化變革來延緩熵增。

1.1　熵增定律：宇宙和社會的普遍發展規律

宇宙和社會的發展規律告訴我們：所有事物都必然走向衰亡。堅硬的巖石會風化，肥沃的土地會沙化，江河湖泊會干涸，生命會死亡，朝代會更迭，民族會衰敗，就連文明也終有一天會消亡。學者們把這一自然規律和現象稱為“熵增定律”。

1.1.1　熵增定律是生命與非生命的終極定律

熵增，是指從有序到無序的一種現象，既是物理學現象，也是一種社會學現象。大到宇宙，小到任何一個生命體，最終都會因為熵增而走向衰亡。

【管理研究】熵增定律的起源

1865年，德國物理學家魯道夫·克勞修斯首次引入熵的概念以定量表述熱力學第二定律。該定律表明：熱量總是自發地從高溫熱源流向低溫熱源，而不能自發地從低溫熱源流向高溫熱源。后來，克勞修斯把熱力學第二定律推廣到了整個宇宙。

1877年，奧地利物理學家玻爾茲曼提出用熵來度量一個系統中分子熱運動的無序程度，并且派生出一個新的重要概念“負熵”，并用帶負號的熵值（負熵）來度量系統內部的有序程度。

1943年，薛定諤所著的《生命是什么》一書從熵變的觀點分析生命有機體的生長與死亡，并提出“生命以負熵為生”的論斷。此后，熵理論被各國學者廣泛應用，并逐漸滲透拓展到信息科學、生命科學、工程科學乃至社會科學和人文科學領域。

英國化學家阿特金斯曾將熵增定律列為“推動宇宙的四大定律”之一，因為宇宙作為一個封閉的系統，最終也會慢慢達到熵的最大值，從而出現物理學上的熱寂，變得像沙漠一樣。因此，熵增定律也被認為是有史以來最令人絕望的物理定律。

簡言之，熵增定律是指在一個孤立的系統里，實際發生的過程總是向著熵值增大的方向進行，從有序走向無序，如果沒有外界向其輸入能量的話，那么這一自發過程是不可逆的，并且會最終達到熵的最大狀態，系統就此陷入混沌無序，即熱力學中提到的“熵死”。

熵增定律包括所有生命與非生命的演化規律，生命里又包含個體和群體。對于非生命體而言，物質總是向著熵增演化的。例如，耳機線放在包里就會亂作一團；電腦如果不清理垃圾文件，其運行速度就會越來越慢。

對于人類個體而言，隨著年歲的增長，人的身體組織細胞功能會逐漸衰退，思維也會逐漸固化。例如，多數人年少時充滿活力、熱情奔放、對未知事物積極探求，到了中年卻變得大腹便便、觀念僵化，到了老年則腦力、體力都變得越來越差。

對于群體而言也不例外。例如，隨著企業規模的不斷擴大，組織架構會逐漸變得臃腫，人浮于事，整體工作效率和創新意識都會降低；一個國家如果總是活在自我強大的幻想中，一心崇尚內斗平衡，而不懂得開放和變革，就會加速混亂、走向滅亡，清朝正是因為閉關鎖國而積貧積弱，最終走向衰敗的。

總的來說，熵增定律是生命與非生命的終極定律。正如著名物理學家愛丁頓所說：“熵增原則是自然界所有定律中至高無上的。如果有人指出你的宇宙理論與麥克斯韋方程組不符，那么麥克斯韋方程組可能不對；如果你的宇宙理論與觀測相矛盾，那么觀測的人有時也可能把事情搞錯；但是如果你的理論違背了熱力學第二定律，我就敢說你沒有指望了，你的理論只會丟盡臉、垮臺。”

1.1.2　企業是人類組織，因熵增也必然走向衰亡

熵理論被廣泛應用于各個科學領域，除了天文學、物理學、生物學、環境學等自然科學，如今還包括人文科學和社會科學，如在企業管理中的應用。

1998年，四川大學教授任佩瑜將熵理論引入管理科學，提出了管理熵和管理效率遞減的規律。他認為：“任何一個組織系統的組織、制度、政策、方法、文化等方面，在孤立的組織運動過程中，總呈現出做功的有效能量逐漸減少，而無效能量不斷增多的趨向。”因而其管理效率必然不斷降低，組織系統也將從有序向無序演變，最終趨向衰亡。

2011年，任正非將熵理論應用于企業經營管理中并公開闡述認為，企業發展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂并失去發展動力。

生命系統、組織系統的混沌程度增加，導致生命機能、組織功能減弱，這是“熵增”的本質。因此，筆者在授課中經常總結：“國家熵增，導致王朝興衰更替；企業熵增，導致百年老店不常有；家庭熵增，導致富不過三代。”根據美國《財富》雜志的報道，世界500強企業平均壽命為40～42年。在美國的企業中，大約有62％的企業壽命不超過五年，中小企業的壽命不到七年，僅僅有約2％的企業存活達到50年。在1961年《財富》500強中排名前25位的企業，如今只剩六家。而我國企業的狀況更加慘不忍睹，新創業的企業只有不到兩年的壽命，一大半的企業活不過五年，十幾、二十幾年的民營企業更是屈指可數。而導致這些企業衰亡的主要原因便是熵增。

當新一代皇帝取代舊主時，成本是比較低的，因為前朝的皇子、皇孫形成的龐大的食利家族，已把國家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了幾十個兒子、女兒，每個子女都有一個王府，每個王府都需要供養。他們的子女又在繼續繁衍，經過幾十代以后，這個龐大的食利家族大到一個國家都不能承受了。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重復了前朝的命運。

——引自任正非《關于人力資源管理變革的指導意見》（2005）

絕大多數企業的黃金發展期只有幾年或十幾年，之后其競爭力會越來越差。

企業就是一個小宇宙，熵增定律是很難被打破的，企業家能做的是盡最大努力來對抗熵增。為此，企業家需要對企業熵增的表現有足夠的了解，如表1-1所示。

除此之外，企業像任何有機體一樣，是有生命周期的。在不同的生命階段，它的熵也會逐漸變化。根據企業生命周期理論，企業的發展通常可以分為初創、成長、成熟和衰退四個階段，如圖1-1所示。企業處于不同生命階段的決定因素在于企業是逐漸走向有序還是逐漸走向混亂，而描述物質有序度的“熵”能合適地表達企業生命的特征。

第一階段：初創階段

企業在初創階段的主要任務是尋找與探索生存的機會。這個階段通常是老板帶著一群志同道合的人充滿理想和干勁，老板能叫得出每個員工的名字，跟每個員工稱兄道弟，大家有著共同的目標，齊心協力。這個時候的企業是開放的，能夠傾聽各種聲音并迅速作出改變，讓企業能夠獲得生存的機會。所以初創階段的企業熵增很小，甚至是負熵，就像嬰幼兒，充滿生命活力。

第二階段：成長階段

在企業創業成功之后，接下來會進入快速成長階段。企業通過快速擴張，在內部形成一股強勢的上升勢頭，人員和業績也隨之進入上升通道。此時，企業面臨的最大挑戰是因組織快速擴張、人員數量快速增加導致的企業成本越來越高，管理越來越復雜，內耗加大。一旦市場環境惡化，高增長無法持續，企業很可能會在一兩年之內陷入經營困境。這個階段的企業是負熵與熵增并存，是對抗熵增的關鍵期。一旦企業建立了對抗熵增的機制，便可以延緩進入成熟期和衰退期。

第三階段：成熟階段

企業在成熟階段是發展最平衡、最充分的，客戶規模大、組織效率高、產品優勢明顯、市場能力強，企業的運營模式和盈利模式都走向成熟和穩定。此時，企業內部規章制度固化、工作分工細致，領導層容易躺在過去的功勞簿上而思維固化，看不到風險或者不愿意面對風險；員工習慣拿著還不錯的收入，做著熟悉的工作而不愿意作出改變。這個時候的企業趨于平衡態，熵值也到達高位，活力減退，對抗熵增的難度也加大，再進一步將會陷入衰退。

當然，如果成熟期的企業能夠進行突破性的變革，引入足夠的負熵，也可能使得企業煥然一新，重新進入成長階段。

第四階段：衰退階段

當企業在成熟期無法變革成功、無法重新注入組織活力時，就會不可避免地進入衰退階段。此時，企業由于把戰略眼光從外部轉移到了內部，把關注的重點從一線員工轉移到了企業高層，忽略了企業的二次成長。這個階段的企業業績下滑，市場份額丟失，組織內部活力喪失，企業熵增加劇，并最終會消亡。

熵增定律是宇宙中不可逆的定律。企業的管理政策、制度、文化等因素在運營過程中，都會隨著有效功能逐漸減少、無效功能逐漸增加的情況而逐步變得混亂，企業逐漸向無效、無序的方向運行。企業要想延長壽命，只能盡力延緩熵增。

1.1.3　人性的保守墮落，是導致企業熵增衰亡的主要原因

在企業經營中，總是有很多企業傾向于保守，企業為什么保守？主要是因為人傾向于保守。世人大多喜歡“錢多事少離家近，位高權重責任輕”。企業要想不斷自我變革，打破舒適圈，進入新的挑戰區，開辟第二增長曲線，是非常困難的。人性深處的消極墮怠傾向，可能會造成集體無意識地加速組織的僵化和保守。

保守封閉的企業，往往是因為管理者過分強調只做熟悉和擅長的事，沒有用開放的精神去擁抱市場變化和創新，從而束縛了企業的發展，導致企業走向衰亡。

【案例】柯達公司患上“變革無力癥”，走向沒落

1886年，柯達公司的創始人喬治·伊斯曼研制出第一臺自動照相機，并給它取名為“柯達”，柯達公司從此誕生，之后迅速占據了行業75％的市場份額，獲取了90％的行業利潤。但從1997年開始，整個產業發生了翻天覆地的變化，而柯達公司始終認為傳統膠卷的榮光還沒結束，在數碼影像轉型上一直逡巡不前，導致后來柯達公司的市值一路下滑，蒸發了90％以上。2011年，柯達公司對外宣布預計出售的10％專利總值超過了20億美元，而這個時候柯達公司的市值僅僅為7.5億美元。2012年，柯達公司不得已破產重組。

柯達公司一直迷失在傳統膠卷行業帶來的巨大利潤中，沒有對傳統業務下滑作出準確預期。2000年時，膠片市場迅速萎縮，柯達公司已經逐步陷入虧損，但由于既有的利益格局，加上組織人事繁雜，導致變革無力，這些成功大企業的通病使得柯達公司最終徹底沒落。

柯達公司失敗的根本原因是患上了“變革無力癥”，喪失了自我批判能力。柯達公司的工程師在1975年就發明了全世界第一臺數碼相機，而當工程師把原型機拿給公司高管看時，高管小聲給了他一個建議：“這是個有趣的發明，但還是把它藏起來吧，別告訴其他人。”柯達公司的管理層大多數出身于傳統行業，知識技能陳舊，對戰略轉型缺乏決斷，對數字技術能夠帶來的變化缺乏遠見，反而大量重復投資傳統的膠片技術和產業鏈，忽視了對數字技術市場的投資。柯達公司高層對數碼相機一直表現出的態度是：“精明的商人認為不應急著轉型，因為投入1美元在膠片上就能產生70美分的利潤，而投入1美元在數碼影像上則最多產生5美分的利潤。”

當柯達公司因為內部的封閉、僵化等因素難以轉型時，數碼相機技術飛速發展，當時很多數碼相機企業如富士、索尼、佳能、尼康等紛紛崛起，數字技術日新月異，行業競爭激烈。而數字技術卻并未出現在柯達公司的文件中，因此柯達公司與這些企業的差距越來越大，很快就被全面反超，最終造成了柯達公司傳統行業頹喪、數碼業務低迷的雙輸境況。

為什么歷史上往往是創新小企業能夠把傳統大企業打敗呢？就是因為對于新業務的轉型，大企業內部有各種阻礙因素，而創新小企業里面幾乎沒有。大企業有規模，還能后發制人，如果愿意主動、及時地擁抱變化，就不用擔心新企業的挑戰。但成功大企業往往將過往的成功固化為一種龐大的保守慣性，為了捍衛既有利益，阻撓了自身的變革之路，從而最終走向衰敗。

越成功的組織越傾向于保守，這是企業熵增衰亡的主要原因。成功大企業患上“變革無力癥”，往往是因為過往的成功固化為龐大的既有利益格局和保守慣性勢能，管理者為了捍衛既有利益和習慣，會阻撓來自活躍分子的革新，使企業因熵增逐漸向無效、無序的方向運行，并逐漸失去活力，走向衰亡。

1.2　系統熵減：持續變革，長期生存與發展

為了延緩或者解決熵增給企業帶來的問題與危害，企業唯有引入負熵，建立耗散結構，通過創新與變革，持續構建并升級管理體系，不斷從外界汲取能量，才能讓企業擁有強大的生存與發展能力。

任正非說過：“失敗這一天是一定會到來的，大家要準備好迎接它，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”他還說：“死亡是會到來的，這是歷史規律，而我們的責任是不斷延長我們的生命。”

“歷史上多少大企業是在非常成功之后走向大衰敗的。”任正非在談到華為的主業時說道，“日本在模擬電子技術上很成功，但在數字轉型的時候保守了，讓美國超越了。摩托羅拉是蜂窩移動通信商用系統的發明者，模擬時代太成功了，就在數字化時代退出了市場。”所以，華為也可能因為強大和成功而垮掉。

因此，熵具備正面和負面的價值。熵，和企業的生命及活力息息相關。它就像兩支時間之矢，一支是熵增，拖拽著企業進入無窮的黑暗；一支是熵減，牽引著企業走向永恒的光明。

任正非認為，華為99％以上的管理體系和工具都是外來的。如果華為對業界有一點貢獻，那一定是企業對熵的管理哲學。他經常說，熱力學里講到不開放就要死亡。真正的人力資源策略都是反人性、反惰怠的。企業要想生存就要逆向做功。有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使自己獲得新生。

1.2.1　引入負熵，延緩熵增

物理學家薛定諤在《生命是什么》一書中說：“一個生命有機體在不斷地產生熵，或者可以說是在增加正熵，并逐漸趨近于熵的最大狀態，即死亡。要擺脫死亡，要活著，唯一的辦法就是從環境里不斷地汲取負熵……有機體是靠負熵為生的。”

熵增的過程，就是系統趨向于平衡狀態和穩定結構的過程，引入負熵可以打破這種平衡和穩定，促成系統實現熵減。負熵一般包括物質負熵、信息負熵、心理負熵三種形式，如表1-2所示。

需要注意的是，引入的負熵要適量并且高品質，并不是越多越好。比如，現在的歐洲充斥著宗教文化沖擊、恐怖襲擊等各種問題，社會矛盾變得更加復雜，是什么導致的呢？歐洲早期移民的引入主要是為了緩解歐洲勞動力不足的狀況，現在已經不存在這個問題了。可是，歐洲卻還在不斷接收一些沒有技能又不愿意奮斗的移民。引入低質量的移民不僅產生不了熵減，反而產生了熵增。

可見，一個生命既可以衰老，也可以煥發新生，其選擇主要取決于物質、信息、心理等方面負熵的引入，而且它們的質量決定了是熵增還是熵減。

華為創始人任正非認為，華為只要存在一天，就必須對抗熵增。華為的活力引擎構建了一個遠離平衡的開放系統，它反封閉、反無序，并引入負熵，以對抗熵增，實現熵減。

原華為大學所著的《熵減：華為活力之源》一書于2019年出版，其中在總結任正非管理思想和企業管理實踐的基礎之上，提出了華為活力引擎模型，如圖1-2所示。

華為活力引擎模型的核心是以客戶為中心，上方是入口，代表企業從外界汲取宇宙能量；下方則是出口，用以吐故納新、拋棄糟粕；右邊表示的是企業和個人發展的自然走向，遵從熱力學第二定律的熵增，會讓企業失去發展動力；左邊表示的是企業通過建立遠離平衡和開放的耗散結構，引入負熵，逆向做功，從而實現熵減。

綜合來看，要通過內外部能量的交換，汲取有用的資源與能量，舍棄糟粕與垃圾，拓寬企業的作戰空間和生存空間；同時，要對內激發組織和個人活力，促進企業發展勢能的提升和積累，進而使其由內到外長期保持生命活力，對抗自然熵增，延遲或避免企業熵死。

華為活力引擎模型是一個涵蓋企業宏觀與微觀、循環往復的系統，主要通過企業宏觀和個人微觀兩個層面來促進企業熵減。

1.企業宏觀層面

一個企業系統在發展過程中會逐漸出現組織怠惰、流程僵化、技術創新乏力、業務固化守成等熵增問題，因此在宏觀層面上要把華為視為一個生命整體，從企業整體運作的戰略高度進行熵減。華為活力引擎模型主要從如下兩個維度采取措施。

（1）企業的厚積薄發

一方面，華為把物質財富密集投入到科技研發領域中，用“范弗里特彈藥量”進攻，即大規模、密集型、壓強式地進攻。根據2022年財報，過去10年華為累計投入研發費用超過9773億元。物質財富的投資轉化，不僅為華為的發展積聚了新的勢能，強化了內生動力，還幫助華為避免了因過度的財富積累而失去危機感，變得怠惰，進而失去發展動力。

另一方面，華為的變革從未停止過。從1997年開始，華為不斷引進IBM、埃森哲（Accenture）、合益集團（Hay Group）、波士頓咨詢公司（BCG）等企業的管理經驗，持續推動內部IPD、IFS（集成財經服務）等多方面的變革，如圖1-3所示，使華為的管理創新、組織結構創新、流程變革不斷進步。

（2）企業的開放合作

華為從戰略到企業文化建設，都遵從開放合作的理念，建立開放架構，與外部交換物質與能量，從而保持理念、技術及業務的與時俱進。

文化是企業生生不息的土壤。開放的文化會孕育開放的思想，開放的思想會孕育多樣性和更多的選擇權。企業的選擇權只有在開放、非平衡的環境中才能誕生。“一杯咖啡吸收宇宙能量”已成為華為開放文化的思維符號，華為提倡通過咖啡這一媒介，與外界進行思想和智慧的碰撞，從而汲取外部的正能量，消除懈怠，保持工作的熱情，促進新陳代謝，保持力量，讓華為在面臨未來的不確定性和“黑天鵝”事件時擁有充分的選擇權，實現企業的長久發展。

在企業戰略方面，華為積極開展與業界的合作，構建日益高效的產業鏈和繁榮的生態系統，不斷做大產業規模。任正非為大管道戰略定義了開放的屬性：“我們把主航道修得寬到你難以想象，主航道里面走的是各種各樣的船。要開放合作，才可能實現這個目標。”在科技研發的勢能積累上，華為不鼓勵自主創新，而是更愿意在具有可選擇性的領域，采用合作伙伴的解決方案，并對其持續采用優勝劣汰、吐故納新的方針，從而長期保持與業界最優秀的伙伴進行合作。

2.個人微觀層面

組織由若干個體組成，如何激發個體生命的活力，解決員工的貪婪懶惰、安逸享樂、缺乏使命感、沒有責任感等問題至關重要。因此，活力引擎模型在個人微觀層面上著重從人力資源管理的角度來探討如何激發員工活力，促進個體熵減。

（1）人力資源水泵

任正非認為：“企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引，在很大程度上是受利益驅動的。企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，使那些真正為企業作出貢獻的人才得到合理的回報，企業才能具有持續的活力。”因此，華為引入了“人力資源水泵”來激活員工活力。

人力資源水泵的工作原理即用價值分配撬動價值創造。華為將獲取分享制作為企業價值分配的基本理念，把最佳時間、最佳角色、最佳貢獻匹配起來，激發奮斗活力。

獲取分享制是指任何組織與個人的物質回報都來自其創造的價值和業績，作戰部門根據經營結果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰部門提供服務分享利益。獲取分享制強調兩個核心：

其一，獎金是掙來的，不是必然的。獎金由企業的經營情況、組織績效和個人績效共同決定。

其二，獎金是變動的，不是固定的。根據企業的經營狀況，不同的組織績效對應的獎金會有差距；在同樣的企業經營狀況和組織績效下，不同的個人績效對應的個人獎金也會不同。

華為采用獲取分享制的價值分配方式，打破平衡，拉開分配差距，激勵員工創造更大的價值，從而促進企業與各業務組織的多贏，達到了減人、增效、人人多分錢的目的，避免了因利益沉淀而引起的熵死。

（2）人力資源的開放性

華為人力資源的開放性體現在炸開人才金字塔塔尖，形成開放的人才系統和組織架構。任正非曾評價華為的人才結構“是一個封閉的人才金字塔結構，而金字塔本身也是封閉的系統，限制了組織模型并造成了薪酬天花板”。在工業時代，人才金字塔結構有秩序、有層級、分工明確、效率高，但是放在知識、數據、信息日新月異的數字化時代，它的封閉性、嚴密性就不利于企業的創新性發展了。

“金字塔塔尖那么小，只能站下少數人，容不下更多人才。”因此，華為炸開金字塔塔尖，無限擴大平臺，在全球能力中心進行人才布局，吸納國內外的優秀人才，讓華為內部的領軍人物能夠與外部的各領域專家、科學家、國際組織、標準組織、產業組織進行廣泛交流。同時，在人才組織結構上，華為加強跨部門人員流動，并且實行末位淘汰制，吐故納新，通過設立戰略預備隊培養未來領袖，打開各類人才的上升通道，引導華為的未來發展。

最后也是最重要的，就是不能忽視了該活力引擎模型的核心是“以客戶為中心”。為客戶服務是華為存在的唯一理由，也是華為生存下去的唯一基礎。因此，是否以客戶為中心、專為客戶創造價值是判斷華為有序還是無序、熵增還是熵減的標準與方向。

想要維持美好的狀態是需要能量的，企業如果想要活得好、活得久，實現可持續性的長遠發展，只有引入各種負熵，逆著“熵增”去做功，用“熵減”來對沖。華為活力引擎模型是一個兼具理論和實踐意義的確定性模型，能夠有效地對抗企業熵增，促進企業更長久、更有質量地活著。

1.2.2　通過創新與變革，建立耗散結構對抗熵增

一般而言，當一個企業的成長變得遲緩，內部不良問題頻出，無法對外部環境變化作出良好響應的時候，企業有必要對內部層級、工作流程及企業文化進行調整與改善，推動企業創新與變革。

創新與變革是企業對抗熵增最有效的方法，偉大卓越的企業，會系統地通過創新和變革，建立耗散結構對抗熵增，實現熵減，促進內生動力的循環往復。

1967年，比利時物理學家、諾貝爾獎得主普里戈金（Ilya Prigogine）提出了耗散結構理論。他認為，“耗散結構是指開放系統在遠離平衡態的條件下，在與外界環境交換物質和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統非線性動力學機制，使能量達到一定程度時，通過熵減所能形成的新的有序結構”。他的理論并不違背熱力學第二定律，因此其耗散結構理論被廣泛應用于社會學、政治學、經濟學、管理學等社會科學研究中，因為社會系統、政治系統、經濟系統及管理系統等都可被看作遠離平衡態的開放系統。

在2011年華為市場大會上，任正非也提到了耗散結構，并對其進行了解釋：“什么是耗散結構？你每天去跑步鍛煉身體，就是耗散結構。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉，變成有力的血液循環了。能量消耗掉，不會有糖尿病，也不會肥胖，身體苗條，人變漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。那我們為什么需要耗散結構呢？

大家說，我們非常忠誠于這家企業，其實就是企業付的錢太多了，但這不一定能持續。因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮斗者和流程優化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，這與先得到再忠誠有一定的區別，這樣就進步了一點。我們要通過把潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。……你們吃了太多牛肉，不去跑步，你們就成了美國大胖子。你們吃了很多牛肉，去跑步，你們就成了劉翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區別的。”

耗散結構強調的是一個開放的系統，在這個系統中，無論是物理學的、化學的、生物學的還是社會學的系統，通過與環境的物質和能量交換，就能保持動態平衡，避免消亡。這是任正非和華為所推崇的理想組織結構。

可見，耗散結構是企業對抗熵增的重要解決方案。企業通過建立耗散結構，對內激發活力，對外開放，與外部交換物質和能量，將新理念、新思想、新人才、新技術等有利于增強負熵的若干因素引入企業管理系統中，不斷提升企業發展勢能，拓展業務發展的作戰空間，并根據發展需要對企業進行管理變革、流程再造及管理創新，讓企業從混亂無序的狀態回歸有序發展的狀態，持續地激活企業的活力。

總之，企業通過創新與變革，建立耗散結構，引入負熵流，才能夠遠離平衡態，產生張力，進而再次激發活力。正如任正非所說：“企業只有長期推行耗散結構，保持開放，才能與外部進行能量交換，吐故納新，持續地保持企業的活力。”

1.3　數字化轉型：數字化時代，持續有效的熵減

任何一個理念和制度，都有著時代特點，都會受社會物質生產水平和具體生產條件的制約。

筆者經常講，數字化轉型，本質上也是一種在數字化時代條件下的管理變革。數字化轉型，就是通過利用數字技術，為企業構建耗散結構，引進數字化治理思想，升級數字化人才，驅動商業模式創新，數字化賦能企業經營和管理，最終使得企業在數字化時代達到系統化、結構化熵減的過程。

1.3.1　數字化轉型的內涵與特點

數字化轉型是一個大命題，根據全球知名調研機構IDC（國際數據公司）的定義，數字化轉型指的是利用數字技術〔如云計算、大數據、AI、物聯網（Internet of Things，IoT）、區塊鏈等〕和能力來驅動企業商業模式創新和商業生態系統重構。數字化轉型的目的是實現企業業務的轉型、創新、增長。如今，數字技術正被融入產品、服務和流程中，用來轉變客戶的業務成果和商業與公共服務的交付方式。

數字化轉型建立在數字化轉換、數字化升級的基礎上，進一步觸及企業核心業務，是以新建一種商業模式為目標的高層次轉型，如圖1-4所示。

高德納咨詢公司（Gartner，簡稱高德納）認為，數字化轉換反映的是“信息的數字化”，指的是從模擬形態到數字形態的轉換過程，如從模擬電視到數字電視，從膠卷相機到數碼相機，從物理打字機到Word軟件，其變革的本質都是將信息以“0和1”的二進制數字化形式進行讀寫、存儲和傳遞。

數字化升級強調的是“流程的數字化”，運用數字技術改造商業模式產生新的收益和價值創造機會，如企業資源計劃（ERP）系統、客戶關系管理（CRM）系統、供應鏈管理（SCM）系統等都是將工作流程進行數字化，從而倍增了工作協同效率、資源利用效率，為企業創造了信息化價值。

數字化轉型的定義是開發數字技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式。數字化轉型完全超越了信息的數字化和流程的數字化，著力于實現“業務的數字化”，使企業在一個新型的數字化商業環境中發展出新的商業模式和新的核心競爭力。

數字化轉型可以說是近年來各行各業最流行的詞匯，從IT界到咨詢圈，甚至政府各界人士都在討論數字化轉型，然而不同的角色主體對數字化轉型有著不同的理解和側重。

在IT界，諸如微軟、IDC、華為，它們認為數字化轉型的關鍵詞是“技術”，是要通過數字化轉型實現技術、平臺、數據治理的能力；在咨詢圈，無論是埃森哲、麥肯錫、德勤還是高德納，它們認為數字化轉型的關鍵詞是“戰略”，一定要從戰略層面落實轉型；在政府的觀念里，數字化轉型的關鍵詞是“經濟”，更多是從宏觀的層面強調企業向數字經濟的遷移。

企業大多是從所在行業甚至是本企業的業務特點或信息化發展現狀出發來定義數字化轉型的，從某種角度上來看，這些定義都是對的。很多知名企業對數字化轉型有著不同的理解，如圖1-5所示。

微軟在談到數字化轉型時，主要提出了四個核心方向，即轉型產品服務、密切客戶溝通、賦能員工、優化運營，以實現差異化能力，洞察新的商機。

麥肯錫將數字化轉型分為六大方面，即戰略與創新、客戶決策流程、流程自動化、組織變革、技術發展、數據與分析。

谷歌認為，數字化轉型的定義是利用現代化數字技術（包括所有類型的公有云、私有云和混合云平臺）來創建或調整業務流程、文化和客戶體驗，以適應不斷變化的業務和市場需求。

IBM則講數字化轉型、數字化重塑。IBM認為數字化就是通過整合數字和物理要素，進行整體戰略規劃，實現業務模式轉型，并為整個行業確定新的方向。根據IBM研究分析，轉型的戰略途徑主要有三種：其一，注重客戶價值主張；其二，注重運營模式轉型；其三，從整體和整合的角度，將前兩種途徑結合起來，同時轉型客戶價值主張和組織交付運作方式。

華為對數字化轉型的定義是，通過對新一代數字技術的深入運用，構建一個全感知、全連接、全場景、全智能的數字世界，進而優化再造物理世界的業務，對傳統管理模式、業務模式、商業模式進行創新和重塑，實現業務的成功。

華為提出數字化轉型的真正目標應該是業務的成功，而業務的成功體現在物理世界的業務中，即充分利用新一代的數字技術來對傳統的管理模式、業務模式、商業模式進行創新，進而建立一個跟物理世界相對稱或者相映射的數字世界。這個數字世界體現了四個全面，第一個是全面管制，第二個是全面廉潔，第三個是全面場景，第四個是全面實現智能化。要在這樣的環境下改造物理世界的業務，從而實現業務的成功。

盡管不同企業對數字化轉型的定義不盡相同，但數字化轉型對企業來說有著四個共同的特點：

（1）引入數字技術。數字化轉型本身就是一場技術革命，必須引入先進的數字技術。

（2）優化流程或創建新的業務模式。數字化轉型要么是優化企業當前的業務流程，要么是創造一個新的機會或者商業模式。

（3）改善客戶體驗。數字化轉型是體驗驅動的，過去更多強調的是功能，而數字化轉型特別強調客戶的體驗，客戶的體驗是第一生產力。企業應通過數字技術的深入應用，為客戶提供智慧化的產品與服務，改善客戶的體驗。

（4）提升企業的運營效率和組織績效。數字化轉型強調的是客戶界面和內部流程，目的是改善運營的效率和組織績效。

如今，數字化轉型已成為大多數企業的共識。驅動企業數字化轉型的不僅僅是企業的降本增效、業務增長、商業創新、獲取競爭優勢等內驅力，更多的是一種歷史的必然趨勢。就如同從農業時代過渡到工業時代，從工業時代走向信息化時代，從信息化邁向數字化的時代已然到來！

1.3.2　數字化轉型是對抗熵增的有效手段

企業盛極而衰，主要的原因就是沒有耗散既有的“成功”，墨守成規，于是走向了失敗和死亡。企業只有通過不斷創新和變革，抓住戰略機會，打造“第二曲線”，才能對抗熵增，實現持續增長。

成功的數字化轉型可以成為企業對抗熵增，實現可持續發展的有效手段。

【案例】寶潔通過數字化轉型，實現可持續發展

寶潔成立于1837年，是全球最大的快速消費品企業之一。寶潔在全球有70多個品牌，涵蓋十大品類，在全球180多個國家和地區都有銷售。

寶潔起源于美國，1988年進入中國市場。自啟動數字化轉型以來，寶潔在中國做了非常多的改變。例如，在廣州專門成立了數字化創新中心，支持企業數字化轉型。

寶潔在中國的數字化轉型愿景是“做中國領先的數字化變革和大數據實體企業”，希望通過對業務流程、商業模式、企業文化的變革，來推動寶潔在中國的品牌建設和業務增長。

（1）業務流程變革

寶潔的業務流程變革分為三步：流程數字化、流程優化及流程自動化。

第一步是流程數字化，將企業那些不在系統或者與系統割裂的線下流程都進行線上化，實現系統的整合和業務的數字化打通。

第二步是流程優化，優化已有的數字化流程，以及用AI來優化流程的決策。

第三步是流程自動化，隨著AI技術變得越來越成熟，可以布局上線機器人自動決策系統。

（2）商業模式變革

寶潔的商業模式變革著重聚焦三個方面：新產品和新服務、新觸點和新渠道及新供應鏈。

第一個方面是新產品和新服務，寶潔摒棄了以往一對一的客戶調查模式，通過運用大數據分析，精準定位客戶需求，進而設計滿足客戶多樣化需求的新產品。例如，歐樂-B推出的內置智能工具的iO電動牙刷，可以通過實時輔導和刷牙計時器等功能滿足客戶監測和控制口腔健康的需求。

第二個方面是新觸點和新渠道，寶潔投入大量的時間和成本在媒體、產品、貨架等觸點上與客戶建立互動，并通過招募會員等方式建立長期的連接。

第三個方面是新供應鏈，寶潔運用數字技術，建立了高效綠色供應鏈（To C供應鏈）。傳統模式下的電商供應鏈需要經歷“工廠→寶潔中國分銷中心→經銷商倉庫→電商中心倉庫→分銷分倉→客戶”的漫長環節，To C供應鏈能有效減少中間環節，節省大量的中間成本，提升供應鏈效率，為客戶提供更好的服務。

（3）企業文化變革

只有人才可以真正地把技術落地并創造價值。寶潔認為，未來企業中每一位員工的DQ（數商）將與IQ、EQ同等重要。因此，企業文化的變革是決定企業數字化變革能不能成功的重要一環。企業要讓員工們都能夠真正地擁抱數字化變革，并且提升他們的數字化技能。

寶潔在企業文化的數字化變革上，通過采用數字科技節等方式進行傳播，并邀請眾多數字化領域的大咖分享最前沿的應用；也通過創新之旅等活動，帶領員工們去不同的創新中心直觀地學習數字化變革的具體應用。

近年來，寶潔的數字化轉型在業界受到了跨行業的認可。通過持續多年的數字化轉型，寶潔在和同業、異業之間的競爭中更具有突出的優勢，帶來了非常多的商業價值和商業成長，實現了業務的持續增長。

根據寶潔發布的2023年財報，寶潔2023財年的凈銷售額達到了820億美元，約合人民幣5871.2億元，同比增長2％，這是寶潔繼過去十年保持持續增長后，再一次創歷史新高，首次突破5800億元。在2021年、2022年國際局勢動蕩，新冠疫情持續反復的艱難大背景下，寶潔仍然能夠保持穩步前進，獲得超預期的增長，這離不開寶潔數字化轉型的成功實施。

數字化工具和手段能打破區域阻礙、空間隔閡、組織界限和行業邊界，改變封閉系統熵增的規律。而數字化轉型是通過利用數字化工具和手段，幫助企業建立耗散結構，引進數字化治理思想，升級數字化人才，驅動商業模式創新，賦能企業經營和管理，對抗熵增，最終使企業做到熵減的過程。

在全球數字經濟的大浪潮下，開展數字化轉型，已成為企業適應數字經濟，對抗企業熵增，謀求生存發展的必然選擇。