第一篇
HRBP的前世今生

第1章
為什么HR屢遭業(yè)務(wù)部門吐槽

在許多公司中，HR被業(yè)務(wù)部門吐槽是常態(tài)，如：“HR連基本的業(yè)務(wù)知識都不懂，怎么幫助我們進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷？”“HR只會一味地用政策、流程來要求我們，根本不了解我們的需求！”這些吐槽的背后體現(xiàn)出業(yè)務(wù)部門對HR的諸多不滿。

在這種背景下，業(yè)務(wù)部門對HR形成了固有印象，認(rèn)為他們不了解業(yè)務(wù)部門的需求，不懂業(yè)務(wù)，不接地氣，只會按照自己的想法行事。因此，當(dāng)業(yè)務(wù)部門的業(yè)績不達(dá)標(biāo)時，HR往往會淪為“背鍋俠”，業(yè)務(wù)部門會將業(yè)績不達(dá)標(biāo)的主要原因歸咎于HR工作不給力。

1.1　業(yè)務(wù)部門眼中HR的五大形象

在業(yè)務(wù)部門眼中，HR往往是這樣的：以人力資源管理為工作重點(diǎn)，不了解業(yè)務(wù)部門的需求；不懂業(yè)務(wù)，不接地氣，工作難以落實(shí)；強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)力，以權(quán)壓人；閉門造車，只會編寫制度，而且制度不切實(shí)際。甚至一些業(yè)務(wù)部門認(rèn)為，HR就是在一個打雜的部門里負(fù)責(zé)“打雜”。

1.1.1　以人力資源管理為工作重點(diǎn)

趙磊是某制造公司的HRBP。上個月，公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格問題失去了一個大客戶。趙磊經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的次品率為10%，而行業(yè)平均水平為6%。經(jīng)過與部門其他同事討論，趙磊認(rèn)為產(chǎn)品問題不是出在生產(chǎn)技術(shù)上，而是因?yàn)椴僮鲉T工缺乏質(zhì)量控制培訓(xùn)。

在得出這一結(jié)論后，趙磊決定為生產(chǎn)部門的操作員工組織一場質(zhì)量控制培訓(xùn)。該項(xiàng)培訓(xùn)分為4個單元，每個單元耗時2小時，每周實(shí)施1個單元，計劃在1個月內(nèi)完成培訓(xùn)，目標(biāo)是將產(chǎn)品的次品率降到行業(yè)平均水平6%。培訓(xùn)內(nèi)容包括講課、討論和案例分析，培訓(xùn)對象是生產(chǎn)部門的所有操作員工。

趙磊認(rèn)為這次培訓(xùn)能夠極大地降低次品率，事實(shí)上培訓(xùn)評估也顯示出了較好的結(jié)果，次品率降到了6%。但此時又產(chǎn)生了新的問題，由于員工培訓(xùn)拖慢了生產(chǎn)進(jìn)度，導(dǎo)致當(dāng)下生產(chǎn)的這一訂單未能及時完成，公司為此賠付了違約金。

這件事情之后，生產(chǎn)部門經(jīng)理和趙磊的領(lǐng)導(dǎo)都對趙磊提出了批評，趙磊也因此受到了處罰。

在上述案例中，趙磊的失誤之處就在于其工作只著眼于人力資源專業(yè)而沒有關(guān)注業(yè)務(wù)部門的需求。當(dāng)出現(xiàn)次品率較高的問題時，趙磊只是從人力資源專業(yè)角度思考問題，認(rèn)為對操作員工進(jìn)行培訓(xùn)能夠解決這一問題，但卻忽視了業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求，即在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時也要保證生產(chǎn)進(jìn)度。

如果趙磊以業(yè)務(wù)部門的需求為中心思考問題，考慮到業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)的實(shí)際情況，可能就會做出更科學(xué)的決策。例如，思考次品率較高是不是一部分操作員工的問題？在進(jìn)行培訓(xùn)時，為了保證業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)效率，是不是只對部分存在問題的操作員工進(jìn)行培訓(xùn)即可？如果趙磊能夠立足于業(yè)務(wù)部門的需求考慮問題，也許就能避免上述問題的發(fā)生。

以人力資源管理為工作重點(diǎn)是業(yè)務(wù)部門對HR的固有印象之一。HR往往以專業(yè)職能輸出為工作重點(diǎn)，習(xí)慣于從人力資源角度分析業(yè)務(wù)需求，這會使得HR忽視業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，難以做出科學(xué)決策，而業(yè)務(wù)部門也看不到HR的服務(wù)價值，往往HR越強(qiáng)調(diào)自己的專業(yè)度，離業(yè)務(wù)部門的需求就越遠(yuǎn)。

在很多公司里，HR并不了解業(yè)務(wù)，反而更關(guān)注績效結(jié)果，以數(shù)據(jù)論英雄，并且習(xí)慣以自己的理論來分析問題、解決問題。對于沒有達(dá)到自己預(yù)期的事情，他們往往會認(rèn)為是業(yè)務(wù)部門不夠努力，或者是缺乏培訓(xùn)，并據(jù)此對人員發(fā)展、考核導(dǎo)向等方面做出調(diào)整。這樣自以為是的做法自然會引發(fā)HR和業(yè)務(wù)部門的矛盾。

1.1.2　不懂業(yè)務(wù)不接地氣

不懂業(yè)務(wù)不接地氣是業(yè)務(wù)部門對HR的主要印象，也是HR廣受業(yè)務(wù)部門吐槽的點(diǎn)。

某公司需要招聘一個前端開發(fā)經(jīng)理，作為該公司的HR，周子成需要與技術(shù)總監(jiān)對接崗位需求。以下是二人的對話。

周子成：“您需要招聘前端開發(fā)經(jīng)理的原因是現(xiàn)在的前端開發(fā)經(jīng)理要離職？”

總監(jiān)：“對，他的孩子太小，在外工作放心不下，想回老家工作，方便照顧家庭。”

周子成：“哦。那你對這個崗位有什么具體要求？”

總監(jiān)：“統(tǒng)招本科，最好有上市公司工作經(jīng)歷，有3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，有團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

周子成：“計劃薪酬是多少？”

總監(jiān)：“1.5萬元左右?！?/p>

周子成：“急不急？”

總監(jiān)：“盡快吧，現(xiàn)在的前端開發(fā)經(jīng)理下個月就要走?！?/p>

周子成：“好，那我盡快?！?/p>

這是很多HR工作的真實(shí)寫照，而溝通的結(jié)果就是這個職位很難招到人，或者招到的人與崗位不夠匹配。原因就在于周子成不懂業(yè)務(wù)，沒有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)意識，沒有思考技術(shù)總監(jiān)提出的要求是否合理，沒有了解崗位的具體工作內(nèi)容，因此很難把握選人與崗位的匹配度。

事實(shí)上，像周子成這樣的HR有很多，不懂業(yè)務(wù)似乎成了HR的通病，這也使得其制定的制度、對業(yè)務(wù)部門的調(diào)整不接地氣，難以推行。例如，HR往往會根據(jù)自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)制定制度，然后從上往下推行。在推行過程中，往往會出現(xiàn)制度在實(shí)際工作中難以執(zhí)行的情況。同時，由于缺乏對業(yè)務(wù)的理解和必要的靈活性，往往會出現(xiàn)一個部門“生病”，所有部門都“吃藥”的情況。

如果HR不了解公司所在行業(yè)的行業(yè)背景，不了解公司的業(yè)務(wù)流程，不能通過業(yè)務(wù)語言與業(yè)務(wù)部門人員溝通交流，那么在業(yè)務(wù)部門眼中，這樣的人力資源工作又有多少價值呢？業(yè)務(wù)部門希望HR能夠?qū)⑷肆Y源的專業(yè)知識與業(yè)務(wù)需求緊密結(jié)合，提供個性化的部門定制解決方案。

1.1.3　一味強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)力

某公司剛剛完成融資，開始進(jìn)行多城市發(fā)展，業(yè)務(wù)體系也越來越復(fù)雜。公司原有的組織架構(gòu)比較粗糙，是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營、人力、財務(wù)等職能來劃分的，公司老板找到HR部門經(jīng)理錢興，讓其著手調(diào)整組織架構(gòu)，制定合理的調(diào)整方案。

在接到這一任務(wù)后，錢興詢問了老板的想法，以明確他想怎么調(diào)整，分成哪些部門和哪些業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線下需要配置哪些資源等。

明確了老板的思路后，錢興按照其思路制作了組織架構(gòu)圖，并與老板溝通了意見。在獲得老板認(rèn)可后，錢興召集各部門經(jīng)理召開了會議。在會議上，錢興向各部門經(jīng)理解釋了調(diào)整組織架構(gòu)的原因，并詳細(xì)介紹了組織架構(gòu)調(diào)整內(nèi)容、人員安排等具體方案。

一些部門經(jīng)理對組織架構(gòu)調(diào)整方案提出了異議，不滿自己的人事調(diào)動，對此錢興強(qiáng)調(diào)方案已經(jīng)獲得老板認(rèn)可。最終，經(jīng)過大家的討論，方案通過，各部門照章執(zhí)行。

在上述案例中，錢興的錯誤是非常明顯的。首先，在接受任務(wù)后，錢興應(yīng)與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，了解現(xiàn)有組織架構(gòu)及人員狀況，再結(jié)合老板的想法，制定科學(xué)的組織架構(gòu)調(diào)整方案。其次，在有部門經(jīng)理對組織架構(gòu)調(diào)整方案提出異議時，錢興不能以權(quán)壓人，而要通過對方的闡述分析自己的思路是否存在缺陷，或者及時向老板反映情況，再對方案進(jìn)行調(diào)整，以保證方案的合理性。

在業(yè)務(wù)部門眼中，一味地強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)力是很多HR的通病。

業(yè)務(wù)部門認(rèn)為HR只會強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)力，只會以流程、政策約束業(yè)務(wù)部門，以“公司的要求”為由壓制業(yè)務(wù)部門。

這種現(xiàn)象在很多公司中十分常見，要想打破這種形象，HR就需要重視業(yè)務(wù)部門的需求和反饋，并據(jù)此調(diào)整自己的決策，而不是一味地強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)力。

1.1.4　閉門造車只會編寫制度

某軟件開發(fā)公司經(jīng)歷了兩年多的發(fā)展，經(jīng)營逐漸走向正軌，但是考勤一直是公司的老大難問題。

秦曉鋒是這家公司的HR部門經(jīng)理，在公司建立之初，他就和部門中的同事們一起制定了公司考勤制度，如表1-1所示。

雖然制定了完善的考勤制度，但制度的施行并不盡如人意。該公司的員工以年輕人為主，思維活躍，工作熱情很高，遇到緊急項(xiàng)目時也愿意臨時加班。但是在工作不緊張的時候，他們卻十分散漫，上班經(jīng)常遲到。

為了解決考勤這一問題，秦曉鋒也曾做過多種努力，如向員工強(qiáng)調(diào)遵守紀(jì)律的重要性、對遲到的員工進(jìn)行處罰等，但種種作為不僅沒有緩解問題，還加重了秦曉鋒與員工之間的矛盾。

后來，在老板的幫助下，秦曉鋒和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行了一次溝通。業(yè)務(wù)部門經(jīng)理表示，公司制定的考勤制度雖然完善，但并不符合公司的實(shí)際情況，業(yè)務(wù)部門的員工多是年輕的工程師，喜歡追求自由，不愿意接受條條框框的束縛。他認(rèn)為秦曉鋒有必要調(diào)整考勤制度。

了解了業(yè)務(wù)部門的需求后，秦曉鋒又向業(yè)務(wù)部門經(jīng)理了解了業(yè)務(wù)工作的特點(diǎn)。事實(shí)上，員工的工作時間具有較大的不確定性，軟件出了問題要及時修復(fù)，項(xiàng)目趕進(jìn)度時也可能會加班。針對這一情況，秦曉鋒將考勤制度調(diào)整為彈性考勤制度，不再明確規(guī)定員工的上下班時間，只要求員工每周的工作時間達(dá)到40小時。

經(jīng)過這一調(diào)整，秦曉鋒不必每天為員工的考勤而發(fā)愁，同時員工也感受到了更多的自由，工作積極性大大提高。

由此可以看出，HR在制定制度時，需要加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通，傾聽業(yè)務(wù)部門的反饋和需求，這樣才能制定出真正切合實(shí)際的制度。

1.1.5　主要工作內(nèi)容是“打雜”

戴超畢業(yè)后進(jìn)入一家機(jī)械制造公司成了一名HR，公司100多人的工資和考勤都由他負(fù)責(zé)核算。在戴超工作的3年時間里，每個月月初都是他最忙碌的時候，公司不僅采用標(biāo)準(zhǔn)工時制，還有部分工作采用計件工資制，核算起來煩瑣，常常需要加班。除了這項(xiàng)工作外，戴超還需要參與公司制度修訂、組織培訓(xùn)等工作。

2020年夏季之后，公司進(jìn)入淡季，同時公司的經(jīng)營也出現(xiàn)了問題，考慮到人員冗雜、運(yùn)營成本較高，公司決定裁員20人，第一個被面談的就是戴超。戴超對此十分不解，怎么也想不到自己工作這么認(rèn)真，結(jié)果還會被裁。

而戴超離職時的交接對象，不是其他HR，而是財務(wù)部門經(jīng)理。這就體現(xiàn)了公司的意圖：你的工作，財務(wù)人員就可以做，其他雜事也不是非你不可，何必再花這份冤枉錢？

戴超的經(jīng)歷可能讓很多人感到不解，同時許多公司中像戴超這樣的HR也比較多，他們的工作十分忙碌，處理的事情十分繁雜，制度制定、薪酬管理、考勤管理、人員招聘、會議組織和人員培訓(xùn)等都屬于他們的工作范疇。但在業(yè)務(wù)部門眼里，HR的工作就是管理日?，嵤?，并且像組織聚會、商務(wù)接待等工作也體現(xiàn)不出專業(yè)價值，對業(yè)務(wù)部門的業(yè)績完成或關(guān)鍵問題解決基本沒有支持和幫助。所以，業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為人力資源部門就是一個“打雜的”部門，HR的工作就是“打雜”。

當(dāng)然，HR在日常工作中會接觸到很多事務(wù)性工作，這些工作的價值也不高，但這些工作并不是HR工作的全部，HR更多的是要發(fā)揮業(yè)務(wù)伙伴的價值。

首先，HR要具有過硬的專業(yè)知識，并了解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)，能夠根據(jù)專業(yè)知識和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制訂適合業(yè)務(wù)部門的人員管理計劃，以此優(yōu)化業(yè)務(wù)部門的人員構(gòu)成，提高業(yè)務(wù)部門的工作效率。同時，當(dāng)業(yè)務(wù)部門遇到難題的時候，HR也要根據(jù)專業(yè)知識提出合理的解決方案，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題。這樣一來，業(yè)務(wù)部門就會意識到HR的作用了。

其次，HR不僅要解決業(yè)務(wù)部門的問題，還要對公司有充分了解，了解公司的組織構(gòu)成、發(fā)展戰(zhàn)略等。在對公司有充分了解的基礎(chǔ)上，HR就可以制訂出符合公司發(fā)展要求的用人計劃，并根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整人員管理，以此促進(jìn)公司發(fā)展。當(dāng)業(yè)務(wù)部門看到了公司獲得發(fā)展后，自然會改變對HR的偏見。

HR在公司中具有十分重要的作用，不論業(yè)務(wù)部門如何看待自己，HR都要擺正自己的位置，以為公司解決問題為目標(biāo)，不斷提高自己的專業(yè)技能，及時解決公司在人員管理方面的問題，這樣才是一個合格的HR。

1.2　業(yè)績不達(dá)標(biāo)，HR淪為“背鍋俠”

許多公司會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：當(dāng)業(yè)務(wù)部門業(yè)績不達(dá)標(biāo)時，總會把原因推到HR身上。例如，以人員未滿編、產(chǎn)能不足為由，甩鍋給HR；人數(shù)滿編后，業(yè)績?nèi)圆焕硐耄僖詥T工實(shí)踐能力太低，無法提高工作效率為由，甩鍋給HR；業(yè)務(wù)部門人員流失率較高，也會甩鍋給HR，埋怨HR人才發(fā)展架構(gòu)搭建不合理。難道業(yè)務(wù)部門業(yè)績不達(dá)標(biāo)全都是HR的錯？并不是這樣，很多時候，HR只是“背鍋俠”。

1.2.1　新人不開單，是HR招聘不給力

周健是某保險公司的HR，前幾個月員工流失率較高，銷售部門人手嚴(yán)重不足，銷售部門經(jīng)理向其反映了這一情況，于是周健便將工作重點(diǎn)放在了招聘上面。經(jīng)過3個月的招聘，銷售部門的員工基本飽和。

在對新員工進(jìn)行了必要的培訓(xùn)后，周健覺得自己的招聘工作基本完成，銷售部門也能夠正常開展業(yè)務(wù)了。但沒過多久，銷售部門經(jīng)理又找上了周健，埋怨其招聘只追求速度，招來的新員工工作能力不強(qiáng)，甚至一些新員工上班將近兩個月了還沒有銷售業(yè)績，再這樣下去，他就只能裁人了。

周健感覺十分委屈。的確，為了更快地完成招聘任務(wù)，他聘用了一些沒有銷售經(jīng)驗(yàn)的員工，但他考察過，這些員工都比較外向，十分健談，做好銷售工作對他們來說應(yīng)該不是難事。

為了解問題的原因，他與其中一名入職時間較久但還沒銷售業(yè)績的員工進(jìn)行了面談。該員工表示，自己剛剛?cè)肼毜臅r候?qū)@份工作還是很有信心的，培訓(xùn)時也了解了公司的產(chǎn)品和目標(biāo)客戶，掌握了一些銷售技巧，但實(shí)際工作并不好開展。

首先，他根據(jù)公司開展的活動積累了二三十位客戶，但交談后沒有一位客戶成功購買保險產(chǎn)品，往往都是透露出購買意愿后，又表示要再考慮一下，即使自己事后主動跟進(jìn)，也總是沒了下文。有時候他也想和部門里的前輩溝通一下，但他們的工作也很忙，總是找不到合適的時間。

其次，在自己入職一個月沒有銷售業(yè)績的時候，部門經(jīng)理對其罰款200元作為處罰，其他未開單的同事同樣受到了處罰，這使得他大為受挫，工作態(tài)度也沒有以前積極了。并且，在他工作陷入瓶頸的這段時間里，部門經(jīng)理并未給予他任何幫助，只是一味地指責(zé)他，在這樣的環(huán)境下，他也逐漸對自己的工作失去了信心。

在了解到這些問題后，周建和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行了溝通，提出業(yè)務(wù)部門經(jīng)理應(yīng)在日常工作中及時指導(dǎo)員工的工作，或者通過師徒制、定期召開交流會等方式為員工提供幫助，而不是一味地對沒有開單的員工進(jìn)行處罰。

在溝通中，兩人制訂了師徒制的計劃，讓有經(jīng)驗(yàn)的老員工幫扶新員工，同時也確定了定期召開交流會的計劃，員工可以在會議中分享自己在工作中遇到的困難，并通過共同討論提出解決方案。

一段時間過后，銷售部門的業(yè)績果然有了提升，之前沒有銷售業(yè)績的新員工在老員工的幫助下也順利開單。新員工對保險銷售工作熟練以后，其銷售業(yè)績有了很大提升。

在對新員工的工作能力產(chǎn)生質(zhì)疑時，業(yè)務(wù)部門往往會把責(zé)任推到HR身上，認(rèn)為是HR招聘的員工不符合崗位需求，而忽視了自己的責(zé)任。在上述案例中，新員工沒有銷售業(yè)績，業(yè)務(wù)部門有不可推卸的責(zé)任。首先，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理并沒有對新員工進(jìn)行有效指導(dǎo)，沒有為其工作提供幫助。其次，在面對新人不開單這一問題時，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理沒有采取有效手段改善這一問題，而只是通過罰款等手段對員工進(jìn)行處罰，挫傷了員工的工作積極性。

當(dāng)新員工的工作出現(xiàn)問題時，業(yè)務(wù)部門不能一味地認(rèn)為是HR招聘不給力。誠然，HR招聘的員工不符合崗位需求是新員工入職后不能勝任工作的可能原因，但這并不意味著，只要是新員工的工作出現(xiàn)問題，就必定是HR的全部責(zé)任。如果總是這樣認(rèn)為，那么HR就會淪為“背鍋俠”。

1.2.2　離職率高，是HR績效管理不到位

北京一家科技公司十分重視研發(fā)投入，經(jīng)過幾年發(fā)展，其規(guī)模越來越大，由成立時的寥寥幾人發(fā)展成一百多人的大團(tuán)隊(duì)。隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，為了便于管理，公司按照不同業(yè)務(wù)劃分了不同的研發(fā)部門，每個部門設(shè)有部門經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理，同時配有若干工程師。

在這種模式下平穩(wěn)度過兩年后，2019年夏天，公司突然出現(xiàn)了離職熱潮。幾個研發(fā)部門的離職率超過了30%，骨干員工紛紛流失。

業(yè)務(wù)部門經(jīng)理將員工流失的原因歸咎于人力資源部門績效管理不到位，制定的薪酬措施難以留住員工。人力資源部門經(jīng)理姜陽聽到這一指責(zé)后，感到十分不解，因?yàn)橐酝恼{(diào)研數(shù)據(jù)顯示，公司提供的薪酬處于行業(yè)中上游水平，并且公司也為員工制定了完善的晉升機(jī)制，無論工程師以后想做技術(shù)人才，還是管理人才，都是可以實(shí)現(xiàn)的。

心中疑惑的姜陽并沒有與他人爭論，而是對離職率高這一問題進(jìn)行了調(diào)查。一些已經(jīng)離職的員工反饋，并不是公司的薪酬不吸引人，而是公司的工作氛圍太壓抑了，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理不會肯定他們的工作，只會在他們的工作出現(xiàn)問題時對他們橫加指責(zé)。同時，很多部門的部門經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理關(guān)系并不好，經(jīng)常因?yàn)橐庖娤嘧蠖鵂巿?zhí)不下，這也導(dǎo)致員工的工作難以展開。

2019年夏天，市場競爭日益加劇，競爭對手為了爭奪人才，紛紛向公司的員工拋出橄欖枝。本來就對公司存在怨言的員工，此時紛紛選擇了離職。

在上述案例中，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理將離職率高的原因歸咎于HR績效管理不力，但事實(shí)并非如此。業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對員工的態(tài)度，和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理之間的爭執(zhí)才是員工離職的主要原因。

HR在面對離職率高這一問題時，一定要客觀分析出現(xiàn)問題的原因是什么。如果離職率高是由于HR的工作不到位，那就是HR的責(zé)任；反之，如果離職率高的原因和HR的工作無關(guān)，那么這樣的判斷就是不合理的。如果試用期員工的離職率高，那么可以側(cè)面說明HR的工作不到位，但如果是已經(jīng)轉(zhuǎn)正甚至工作時間較長的員工頻繁離職，那么多半是業(yè)務(wù)部門的管理出現(xiàn)了問題。

1.2.3　業(yè)績完不成，是HR安排的培訓(xùn)太多

2020年7月初，某科技公司召開了上半年總結(jié)會。

在會上，公司總經(jīng)理總結(jié)道：“今年的市場行情并不好，受疫情影響，大家的工作開展受到了一定的阻礙，但是經(jīng)過努力，也取得了不錯的成績。但是，各部門的工作也存在很多不足，例如在人效方面，就有很大的改善空間?！闭f著，總經(jīng)理看向業(yè)務(wù)部門經(jīng)理王超，讓其指出部門人效低，業(yè)績沒有達(dá)成的原因。

王超解釋：“當(dāng)前業(yè)務(wù)部門人手緊缺，現(xiàn)在是一個人當(dāng)兩個人用，很難做出業(yè)績?！?/p>

這時，人力資源部門經(jīng)理李奇說話了：“這幾個月以來，我們部門哪個月沒有在全力以赴地給你們招人？業(yè)務(wù)部門每個月的入職數(shù)量比之前多了很多?！?/p>

王超反駁：“那要看你招的什么人，現(xiàn)在招的這些人都是新手，要花費(fèi)大量時間和精力做培訓(xùn)，同時還要保證業(yè)績，業(yè)務(wù)部門人手根本不夠用?！?/p>

李奇也很為難：“經(jīng)理，不是大家不努力，我們一直在做招聘工作，入職數(shù)也有了很大提升，也加大了新員工的培訓(xùn)強(qiáng)度，但是受疫情影響，整個行業(yè)的行情都不好，要想完成去年定下的業(yè)績目標(biāo)，的確很難?！?/p>

總經(jīng)理問：“有什么解決辦法嗎？”

李奇說道：“一般來說，要想提高人效，一方面是從人出發(fā)，人越少越好，另一方面是從效率出發(fā)，效率越高越好。所以在策略上，不是招聘高素質(zhì)人才，就是將工作效率低的員工裁掉。但現(xiàn)實(shí)往往是高素質(zhì)人才招不到，低效率員工不能裁。對于這個問題，我制定了以下解決方案?！?/p>

接著，李奇講出了他的方案：

第一，明確人才建設(shè)目標(biāo)，是招聘高素質(zhì)人才，還是培養(yǎng)低效率員工？高素質(zhì)人才上手快，但成本高、風(fēng)險大，低效率員工培養(yǎng)時間相對長，但貴在忠誠。我們可以兩條腿走路，確定好兩方面的權(quán)重，以此分配資源。

第二，重新制訂工作計劃，適當(dāng)調(diào)整業(yè)務(wù)部門的業(yè)績目標(biāo)。隨著疫情被逐漸控制，市場也會逐漸回暖。我們可以為業(yè)務(wù)部門制定遞增式業(yè)績目標(biāo)，并根據(jù)市場情況，對指標(biāo)作出優(yōu)化。

第三，調(diào)整績效考核的指標(biāo)設(shè)定維度，嘗試實(shí)行價值考核而非單純的業(yè)績考核，考慮員工的成長價值。

第四，加強(qiáng)培訓(xùn)精度，優(yōu)化培訓(xùn)課程，同時開發(fā)以工代訓(xùn)項(xiàng)目，讓員工在實(shí)踐中成長。培訓(xùn)需要業(yè)務(wù)部門全力配合，同時人力資源部門也會給予支持。

第五，優(yōu)化薪酬管理中的激勵部分，針對現(xiàn)狀制訂適宜的短期激勵計劃，提高員工的工作積極性。

第六，加強(qiáng)文化建設(shè)，關(guān)心員工心理，控制人員流失。

第七，針對高素質(zhì)人才招聘，設(shè)計符合實(shí)際、具有優(yōu)勢的薪酬體系，以此吸引高素質(zhì)人才。

總經(jīng)理認(rèn)為方案可行，于是讓李奇和王超針對這個方案探討實(shí)際操作問題，并制定出具體章程。

在上述案例中，王超將業(yè)績完不成的原因歸到了人力資源部門頭上，提出其招聘的員工都是新手，培訓(xùn)耗費(fèi)大量精力和時間，導(dǎo)致業(yè)績難以提升。而李奇通過提出可行性方案化解了這場危機(jī)。

事實(shí)上，當(dāng)業(yè)績沒有完成時，許多公司的業(yè)務(wù)部門都會把責(zé)任推到HR身上，指責(zé)其招聘不給力，培訓(xùn)太耗費(fèi)精力和時間等，但這種判斷往往是片面的甚至是錯誤的。

以人效指標(biāo)為例，當(dāng)業(yè)務(wù)部門沒有完成人效指標(biāo)時，必須對具體的情況進(jìn)行細(xì)致分析。尤其要和上年同期對比，分析人效指標(biāo)沒有完成的原因，并提出可行性解決方案。同時也要表明，為了提高人效，業(yè)務(wù)部門都進(jìn)行過哪些努力，取得了什么效果。業(yè)務(wù)部門應(yīng)把問題分析清楚，找到指標(biāo)未達(dá)成的真正原因，而不是一味甩鍋。

把鍋甩給HR，業(yè)務(wù)部門不一定能站得住腳。將上年老員工的平均人效和當(dāng)年的平均人效做對比，再進(jìn)行新老員工占比分析，如果新員工占比很小，而今年的人效明顯降低，則說明老員工的工作效率有所下降，這時業(yè)務(wù)部門就不能責(zé)怪HR招聘不給力了。

如果業(yè)務(wù)部門指責(zé)HR安排的培訓(xùn)太多，HR也可以指出培訓(xùn)的具體成效、員工業(yè)績提升的證據(jù)等，以證明培訓(xùn)是有必要的。并且，整個培訓(xùn)過程都需要業(yè)務(wù)部門的參與和指導(dǎo)，如果培訓(xùn)之初業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有異議，也曾肯定過培訓(xùn)評估的結(jié)果，那么年終總結(jié)時業(yè)務(wù)部門指責(zé)培訓(xùn)過多的說辭無疑就是甩鍋行為。