前言 與日本舊企業(yè)文化訣別

凡是手中拿起了這本書的諸位，一定與日本或日立有著某種聯(lián)系，或是抱有某種興趣吧？本書描寫了在日本擁有110年以上歷史的日立，自2009年陷入瀕臨破產(chǎn)的危機后如何實現(xiàn)復(fù)活的故事，背景與日本企業(yè)文化密切相關(guān)。就此，我希望以我的視角來闡述，曾經(jīng)在20世紀(jì)80年代被譽為“Japan as Number one”的日本經(jīng)濟(jì)，是如何陷入被稱為“失去的30年”的不景氣的狀況的。理解了日本企業(yè)普遍存在的問題，書中所談及的日立改革的意義與意圖才會更加明朗化。

非常感謝哈佛商學(xué)院的蘭杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）教授能為本書撰寫導(dǎo)讀。古拉蒂教授不僅對日本的企業(yè)文化和日立非常了解，與我本人也相交甚好。希望這篇前言與教授的導(dǎo)讀能讓讀者對書中的內(nèi)容有更深的理解。

日本在20世紀(jì)90年代初期經(jīng)歷了高速成長期的結(jié)束，也就是“泡沫經(jīng)濟(jì)破裂”。之后各行各業(yè)的企業(yè)都曾致力于改革，但真正成功的企業(yè)極少，日本整個社會陷入了長期蕭條，也就是所謂的“失去的30年”。那么，為什么日本的企業(yè)沒能盡早開展大刀闊斧的改革，盡快恢復(fù)經(jīng)濟(jì)呢？我認(rèn)為雖然也是因為存在某種猶豫，猶豫改革也許會變成一種否定，否定高速成長期的成功體驗，但最關(guān)鍵的原因恐怕還是當(dāng)時在日本企業(yè)中蔓延著的“大企業(yè)病”。

這里所說的大企業(yè)病，指的是大企業(yè)中常見的保守、低效的企業(yè)體制和企業(yè)風(fēng)氣。具體來說，就是被各種規(guī)則和習(xí)慣所束縛，不能隨機應(yīng)變，認(rèn)為只有沿襲先例才正確，激不起員工想要嘗試新的做法的積極性，以及高層的決策速度太慢等的狀態(tài)。

這種企業(yè)風(fēng)氣雖然是大企業(yè)容易患上的毛病，但在中小企業(yè)或風(fēng)險投資企業(yè)中，在日本以外的其他國家同樣有可能發(fā)生。隨著組織的不斷壯大，各部門開始編制內(nèi)部的手冊或規(guī)則，通過讓員工遵循這些程序，確保組織在一定程度上提高效率、確保品質(zhì)。如果遵循該程序時發(fā)現(xiàn)了什么問題，可以通過修改程序做出改善，程序也是組織的寶貴財產(chǎn)。

然而，如果長期重復(fù)相同的步驟，很容易在遇到與該步驟不同的情況時開始猶豫。即使社會或經(jīng)濟(jì)條件等外部環(huán)境發(fā)生了變化，也很少會追溯當(dāng)初決定步驟時的前提條件有何不同，從而去修改工作現(xiàn)場的步驟。正因為如此，組織的體制也在不知不覺中開始改變，變得被已經(jīng)習(xí)慣了的過往規(guī)則所束縛，變得害怕失敗，變得無法隨機應(yīng)變地做出判斷和決策。

到了這個階段，企業(yè)再想改變過去二三十年積累起來的程序就變得更加困難，會被不斷向前的社會浪潮所拋棄。一旦感染了大企業(yè)病，企業(yè)就會失去創(chuàng)業(yè)初期所擁有的敢于挑戰(zhàn)風(fēng)險的精神。我想諸位一定能聯(lián)想到一些類似的例子，比如完全不符合時代的法律條款、不能坦率接受別人建議的人，無論是個人層面還是國家層面，或多或少肯定存在。

同時，在日本的改革總是緩慢的背景中，日本人特有的性格與日本特有的工作習(xí)慣也是個較大的因素。日本人為了避免與周圍的人發(fā)生沖突，通常會刻意隱瞞自己的意見，表面上去迎合別人的意見，這種特殊的文化被叫作“本音與建前”，本音就是指真心話，而建前指的就是人前說的另一套客套話。還有一句諺語叫作“冒頭的樁子先被打”，類似于“槍打出頭鳥”，在這樣的環(huán)境中，日本人早已習(xí)慣向周圍看齊，不會做出過于顯眼的舉動。

還有就是經(jīng)歷了過往歷史中的斗爭，勞動者的權(quán)益獲得了最大的保護(hù)，但凡入職時是被正式雇傭的，原則上就適用于終身雇傭制。還有年功序列工資制，盡管與以往相比已經(jīng)有了很大的改變，但畢竟持續(xù)了很久，這個制度比起能力更重視工齡。不管業(yè)績?nèi)绾味寄艽_保員工的工作崗位，只要工作中沒有發(fā)生過太大的問題，并且長期在該公司工作，薪金就會自動提升。在這種情況下，敢于主動做出改革的人并不多，即使曾經(jīng)提出過，但最終迫于周圍討厭變化的壓力而放棄的情況，在日本的眾多企業(yè)中也時有發(fā)生。

自然，終身雇傭制也有好的一面。因為基本不存在解雇，員工可以安心于工作，跳槽的人很少，員工在公司內(nèi)部可以經(jīng)歷各種崗位，對公司的歸屬意識也比較強，有利于公司培養(yǎng)長期性人才。然而，如果公司內(nèi)只有同質(zhì)的人才，則難以應(yīng)對時代的變化，難以適應(yīng)全球化及多樣化的社會，還會導(dǎo)致員工的積極性下降，認(rèn)為“反正說了什么意見也無法改變公司”，成為生產(chǎn)率下降的主要原因。

包括現(xiàn)在的日立在內(nèi)，許多日本的企業(yè)都著手改善這種舊習(xí)氣。有意思的是，新冠疫情改變了工作方式，千禧一代[1]和Z世代[2]的出現(xiàn)也加速了這種變化。

然而，由于日本人的特質(zhì)根深蒂固，染上了大企業(yè)病的日本企業(yè)要進(jìn)行改革是非常困難的。如果經(jīng)營高層沒有堅強的意志，沒有可以共享高層意志的經(jīng)營團(tuán)隊及員工改革團(tuán)隊，眾人不能團(tuán)結(jié)一致、齊心合力，改革是很難實現(xiàn)的。

本書記錄了日立是如何與這種典型的日本大企業(yè)病做斗爭的，以及為了轉(zhuǎn)型成全球企業(yè)做出了哪些改革。期待本書能為希望自己的企業(yè)或商務(wù)做出轉(zhuǎn)型的讀者提供一些啟發(fā)。

免責(zé)聲明：本書是2023年4月在日本出版的手稿的中文譯本。因此，內(nèi)容以原始出版日期為準(zhǔn)。

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[1] 指出生于20世紀(jì)且20世紀(jì)時未成年，在跨入21世紀(jì)（即2000年）以后達(dá)到成年年齡的一代人。——譯者注

[2] 通常是指1995年至2009年出生的一代人，他們受數(shù)字信息技術(shù)、即時通信設(shè)備、智能手機產(chǎn)品等影響比較大。——譯者注