前言

適應良好的物種并非起源于上天特別賦予、創(chuàng)造的本能，而是因為一種普遍法則的多次小影響，造成所有生物的進化，讓最強者生存，最弱者死亡。

——達爾文《物種起源》

我們所處的這個時代是一個大變局的時代。

在過去的幾年里，全球范圍的政治、經(jīng)濟、科技都發(fā)生了深刻變化，這些變化讓企業(yè)所處的外部環(huán)境變得和以前很不一樣，企業(yè)的增長動力、經(jīng)營模式、管理邏輯正隨著這些變化而發(fā)生巨大的改變。

過去三四十年經(jīng)濟快速發(fā)展，形成了一個巨大的增量市場。在這樣的市場里競爭，靠的是找準機會，拼的是大干快上，追求的是做大規(guī)模。在這樣的增長邏輯下，企業(yè)容易出現(xiàn)對短期效益的關注大于長期價值，對推進業(yè)務的關注大于組織建設。業(yè)務的快速增長也讓很多業(yè)務能手快速轉(zhuǎn)變成為管理者，從靠自己單打獨斗拿結果，到依靠團隊拿結果，這是完全不同的兩件事。

在現(xiàn)實場景里，管理者往往會受到組織問題的困擾，如戰(zhàn)略自上而下的一致性問題、協(xié)同問題、效率問題、員工活力問題等。當打順風仗的時候，好業(yè)績會掩蓋一些組織問題，一旦遇到逆風，組織就變得很脆弱，離心力大于向心力，業(yè)務發(fā)展也變得愈加艱難，這是相當多的企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。

正如自然界的物種進化一樣，每次環(huán)境的巨大變化都會導致大批物種消亡，但是也有一些適應力強的物種會存活下來，進化成新的物種。企業(yè)也一樣，如果在環(huán)境變化的過程中能夠主動應變、揚長避短、做強內(nèi)功，就會變得更加強大。正如尼采所言：“那些殺不死我的，必使我更強大。”

我對組織的觀察和理解是從過往的職業(yè)經(jīng)歷中逐步積累起來的。大學畢業(yè)后我的第一份工作是在北京大學計算機研究所，在著名計算機科學家、國家最高科學技術獎獲得者王選教授的帶領下參與國家重點科研項目的研發(fā)。在研究所的工作可以看成我大學生活的延續(xù)，這個時期我對組織的感知是非常簡單的，基本上就是學生對學校的感知。

之后在惠普工作的10年多時間里，我的角色從技術工程師、項目經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理，一直到企業(yè)學院的執(zhí)行院長。在這個過程中，我不僅經(jīng)歷了從員工到管理者的轉(zhuǎn)型，也經(jīng)歷了從技術專家到組織和人才發(fā)展專家的職業(yè)賽道轉(zhuǎn)換。尤其是在負責惠普管理學院這一外向型企業(yè)大學相關工作的過程中，有機會和大量的優(yōu)秀企業(yè)開展組織和人才發(fā)展方面的合作。這些合作讓我有機會近距離地觀察處于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)在組織和人才方面面臨的挑戰(zhàn)，并且能夠參與到解決這些問題的過程中。

加入萬達之際，正是萬達進入全國化發(fā)展的階段。我作為主持日常工作的副院長，從招聘萬達學院的第一位員工開始，直至搭建完整的人才培養(yǎng)體系，后來又逐漸延展到知識管理、績效改進、文化建設等組織發(fā)展的相關領域。這段經(jīng)歷除了讓我深刻體會到不同企業(yè)在管理理念、管理方法上的巨大差異，也讓我看到快速成長型企業(yè)在發(fā)展過程中碰到的諸如人才短缺、文化摩擦、流程制度亟待完善這類共性問題，在解決這些問題的過程中也加深了我對組織和人才問題的現(xiàn)場感。

之后我加入阿里巴巴，正值阿里巴巴成立20周年，公司舉行了盛大的慶祝活動，也完成了創(chuàng)始人與CEO的交接。在接下來的幾年里，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，阿里巴巴也主動發(fā)起了很多組織變革項目，比如企業(yè)文化升級（新六脈）、組織架構調(diào)整、經(jīng)營責任制、推行OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）、優(yōu)化考核機制等。除了這些集團級的變革項目，各個BG（業(yè)務集團）也會根據(jù)自身的情況不斷調(diào)整自身的組織和人才策略。這個階段的工作讓我更加體會到商業(yè)環(huán)境、業(yè)務戰(zhàn)略、組織和人才策略之間的耦合關系。業(yè)務決定組織，組織成就業(yè)務，業(yè)務和組織是一體兩面，抓組織工作就是抓業(yè)務。

在工作的同時，我也先后在北京大學國家發(fā)展研究院和教育學院攻讀了工商管理的碩士學位和教育管理學博士學位，希望能夠在理論和實踐之間相互補充和校驗。

在這些學習和實踐的基礎上，我形成了（或繼承了）如下幾個基本理念，這些理念也是指導本書內(nèi)容的中心思想。

（1）業(yè)務出現(xiàn)的問題往往是組織問題導致的。

企業(yè)在自身的使命、愿景、價值觀的指引下，制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略也決定了企業(yè)的組織設計，也就是先有戰(zhàn)略，再有組織。如果戰(zhàn)略和組織是“兩張皮”，那么再好的戰(zhàn)略也難以得到有效的組織支撐，戰(zhàn)略目標也難以實現(xiàn)。

現(xiàn)實中的情況往往不是企業(yè)沒有戰(zhàn)略，也不是戰(zhàn)略的質(zhì)量有問題，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行出現(xiàn)問題。暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》《基業(yè)長青》的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾經(jīng)帶領一個團隊花費數(shù)年時間做了實證對比研究，得出一個結論：“有沒有戰(zhàn)略不是區(qū)分成功企業(yè)和平庸企業(yè)的標準，有效實施戰(zhàn)略才是企業(yè)制勝的關鍵。”

讓戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行的能力就是組織能力，也就是說，戰(zhàn)略是組織的燈塔，而組織是戰(zhàn)略的底座。構成這個底座的關鍵支柱是組織架構、機制、文化、領導力、人才這些組織要素。同樣的環(huán)境下，組織之間的差異在于內(nèi)因，這是決定組織成敗的關鍵。

（2）組織是一個復雜的系統(tǒng)，組織的價值是讓總體效能大于局部之和。

在人類經(jīng)濟活動的早期，一個家庭甚至個人就可以視為一個獨立的生產(chǎn)單位。隨著社會大分工的深入，個體經(jīng)濟逐漸被社會化大生產(chǎn)所取代，企業(yè)成為社會的主要生產(chǎn)單位。通過給不同技能的人分配不同的任務，然后相互協(xié)作進行生產(chǎn)，實現(xiàn)了比分散的個體勞動更高的效率，讓生產(chǎn)資源的價值最大化。正如經(jīng)濟學之父亞當·斯密（Adam Smith）在《國富論》中講的一個扣針工廠的例子：一個工人無論如何努力，也無法在一天生產(chǎn)20枚扣針，但經(jīng)過18道工序分工后，平均每人每天可以生產(chǎn)4800枚扣針。1+1＞2，這也是企業(yè)組織的核心價值所在。

企業(yè)是由人組成的，同樣一件事，不同的人去做，結果可能完全不一樣。這也導致在日常管理中，管理者或HR往往更關注“人才”。人才的價值毋庸置疑，實證研究也證明了“優(yōu)秀人才的產(chǎn)出效率是一般員工的3～4倍”，對于創(chuàng)意類工作這個倍數(shù)甚至更高。麥肯錫公司發(fā)布的“人才戰(zhàn)爭”調(diào)查報告更是大大強化了人才導向的風潮。報告認為，“最好”的公司都是對人才癡迷的公司。“它們從最好的學院中雇用最好的畢業(yè)生，支付給他們優(yōu)厚的簽約金以及遠高于其他人的薪水。”結果導致很多組織將組織診斷變成了人才測評，組織能力建設變成了人才建設，組織出現(xiàn)問題也歸咎于人才問題。

系統(tǒng)組織理論奠基人切斯特·巴納德（Chester Barnard，1886——1961）強調(diào)過構成組織的兩大要素，一個是“人”，另一個是“人與人之間的互動關系”。只有好的人才還不夠，這些人才必須能夠充分施展才華，同時彼此之間能夠做到高效協(xié)同，這樣的組織才是一個高效能的組織。而要想讓這種良好的互動關系發(fā)生，就需要組織土壤的支撐。

就像在體育比賽中會出現(xiàn)缺少大牌球星的“二流球隊”戰(zhàn)勝明星云集的“超級球隊”一樣，全明星隊不等于冠軍隊，個人能力再強，如果不能很好地相互配合，不能堅決地執(zhí)行球隊的策略，就很難贏得比賽。

組織效能不是個人能力的簡單累加，如果公司只是專注在人才上，而沒能理解并投入組織工作，培育讓人才充分發(fā)揮價值的組織土壤，那么日積月累的管理欠賬必然會嚴重束縛自身的競爭優(yōu)勢。

戴維·尤里奇（Dave Ulrich）在《贏在組織》中談道：“我們認為，如果對人才的關注被過分強調(diào)，那么人力資源對業(yè)務結果的影響力反而會被削弱。這種人才導向的脆弱性在于它過度關注個人貢獻。”

這并不是說公司應該放松對人才的關注，這里所強調(diào)的是，組織土壤至關重要。人才還可以高價獲取，而組織土壤卻難以復制，只能靠自己一點一滴培育。只有不斷增加土地的肥力，才有可能結出累累碩果。處于同行業(yè)的競爭對手，每年招到的人才是大致相同的專業(yè)人才，然而企業(yè)的業(yè)績卻有高有低。關鍵因素不是你能擁有的人才，而在于你擁有了人才之后，你能讓他們做些什么，這便是一個組織層面的問題了。

好的組織土壤不僅能吸引人才、長出人才，更重要的是，還能讓這些人才各盡所能、發(fā)揮所長。這才是一個組織底層的、長期的核心競爭力。

（3）管理者是組織真正的一號位。

大到一個企業(yè)，小到一個一線團隊，管理者才是組織真正的一號位。試想一下以下這些問題由誰來拍板，并且承擔最終的后果：組織要定什么目標？組織要設計成什么樣的架構？組織要塑造什么樣的風氣？工作中團隊成員要遵守哪些規(guī)范？業(yè)務流程要怎么跑？關鍵崗位是哪些？招什么樣的人進來？給這些人安排什么工作？如何評估這些人工作的質(zhì)量？……

所有這些問題都必須由團隊的一號位來判斷和決策，HR會在人力資源專業(yè)上為管理者提供支持和協(xié)助，但不能代替也無法承擔管理者在組織管理上的一號位角色和職責。一位優(yōu)秀的管理者，不僅要做到在業(yè)務上、專業(yè)上精通，也要具備組織管理、組織建設方面的能力。如果是企業(yè)家或者高管，組織管理能力就更為重要。不管是華為的任正非還是海爾的張瑞敏，都是組織管理的大師。管理者的組織建設、組織管理能力是團隊能力的天花板。

管理者的價值產(chǎn)出主要體現(xiàn)在兩個方面，一是拿業(yè)務結果，二是打造一個能孕育和保持團隊競爭力的組織環(huán)境。就如吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中指出的，管理者要學會“造鐘”，而不是“報時”。好的組織環(huán)境可以讓員工發(fā)揮創(chuàng)意、彼此協(xié)作、人盡其才。如果只盯著業(yè)務結果，把組織當成各種技能包的組合，把員工當成實現(xiàn)KPI（關鍵績效指標）的工具，這樣的組織雖然會贏得一時，但不會長期制勝。

（4）組織的存在和進化都是為了更好地實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

組織是土壤，業(yè)務是果實。好的組織可以讓業(yè)務蓬勃發(fā)展，結出豐碩的成果；不好的組織會阻礙甚至扼殺業(yè)務的發(fā)展。組織的價值在于透過某種具象的業(yè)務，更加高效地為利益相關方創(chuàng)造價值，因此，關于組織的一切規(guī)劃及管理動作，都要以戰(zhàn)略為出發(fā)點，組織的評價也要以價值創(chuàng)造為標準。從廣義的角度來看，組織的價值包括客戶價值、組織內(nèi)成員的個體成長以及企業(yè)的社會責任等多元價值。

組織管理屬于社會學的范疇，社會學的基本原則是實證主義，任何結論的成立，必須依賴于這個結論得出時所處的環(huán)境條件。換句話說，環(huán)境條件變了，結論未必成立。在這個大變局的時代，如果我們只是聚焦于過去成功的組織管理實踐，未必能打造面向未來的組織。基于這樣的思考，我在撰寫本書時，一方面試圖從過去的最佳實踐中找出那些基于人性的、基于常識的，在過往指導過其他組織成功“穿越”商業(yè)周期的理念和方法。另一方面，我也大量閱讀和研究了國際領先的著名咨詢公司在組織和人才發(fā)展方面的前瞻性報告，以了解這些頭部研究機構對組織形態(tài)、管理模式、人才機制等方面所做的趨勢性的分析及得出的觀點，這部分收獲也成為本書寫作的重要輸入。希望本書的內(nèi)容能夠和組織未來的發(fā)展趨勢有共鳴，從而讓讀者有應對未來組織轉(zhuǎn)型的準備。

在組織管理領域，大師燦若星河，典籍浩如煙海，新的理念和方法也層出不窮、風潮迭起。但是從實用主義的角度出發(fā)，作為一名團隊的管理者，在如此龐雜的知識體系中應如何做到化繁為簡，建立對組織相對完整的認知和理解，在實戰(zhàn)中能夠在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的不同階段里，把握需要關注的管理節(jié)點，并且掌握該節(jié)點的重點管理動作。這對管理者而言，遠比掌握多少組織理論、熟悉多少組織管理的新詞匯要重要得多。幫助管理者掌握一套容易理解、容易上手的組織管理方法，讓管理者除了作為業(yè)務的一號位，也能夠真正擔負起組織一號位的角色和職責，這是本書的主要目的。

撰寫本書時，正值新冠疫情散去之際，整個社會呈現(xiàn)出一股積極復蘇的勢頭。眾多企業(yè)重整旗鼓，重新出發(fā)，希望本書可以在組織管理的道路上幫助管理者“打怪升級”，同時也能潛移默化地為企業(yè)的成長和發(fā)展助一臂之力。

借著撰寫本書的機會，特別想感謝我的妻子Angela和孩子Luca。你們的愛和支持，不管是開心時的歡笑、困難時的陪伴，還是爭執(zhí)時的包容……這些寶貴的生命體驗是我最大的財富，也是我不斷前進的動力。