再版序言 超越產品和服務

“產品和服務已經遠遠不夠”，這句話是《體驗經濟》1999年精裝版的宣傳語。正因為如此，可能很多人根本沒注意這句話，更談不上牢記在心了。雖然這本書被翻譯成15種文字，在全球賣出了30多萬冊，但它要傳達的主題還遠沒有沖破商業領袖（和政策制定者）的傳統思維方式，無法真正實現全新的、絕對必要的經濟秩序。依靠產品制造和服務提供依然是絕大多數企業管理者（和從政者）的思維定式，這就阻礙了企業（和國家）向更有活力的體驗經濟轉型。因此，在這里我們必須再次大聲疾呼：產品和服務已經無法繼續支持經濟增長，無法提供新的工作機會，無法維持經濟繁榮。要想實現收入增長，提供更多的工作機會，我們必須把體驗營造作為一種全新的經濟形式去努力實現。毋庸置疑，如今的商業世界到處都是毫無差異化的產品和服務，在這種情況下，創造價值的最大機會就在于營造體驗。

企業家不同的行為方式已經很好地證明了這一點。在過去12年里，一些強調提升體驗的創新企業取得了很大的成功，相比之下，那些錯過或忽略了這條重要經濟信息的公司（當然也包括整個行業）遭受了嚴重的失敗。以零售業為例，由于堅持只銷售制成品，很多連鎖超市都在這段時間內倒閉，它們的業務逐漸被沃爾瑪和網上零售商蠶食。但是，以注重體驗經營聞名的小熊工作室卻取得了巨大成功。公司創始人馬克西恩·克拉克（Maxine Clark）于1999年成立了第一個工作室，當時經營此行業的傳統零售專家都認為這是一個愚勇之舉。但是克拉克并沒有放棄，而是從《哈佛商業評論》1998年7～8月刊的一篇文章中獲得了靈感，沒錯，這篇文章正是《歡迎進入體驗經濟時代》。如今，小熊工作室僅在全美就已經擁有300多個利潤豐厚的體驗中心，在全球的數量幾乎達到500家。在這些體驗中心，顧客可以全身心地投入到自己動手的樂趣中，親自定制喜歡的毛絨動物玩具。

同樣，1998年普萊桑特·羅蘭德（Pleasant Rowland）也在芝加哥成立了第一家美國女孩娃娃店。從公司成立伊始她就在構思各種女孩娃娃，而且每一個都以美國歷史上的特定時期為主題，此舉有效地促進了顧客廣泛的閱讀體驗和角色經歷塑造體驗。隨著美國女孩娃娃店數量的逐漸增加，這種新娃娃甚至在玩具大王美泰公司內部也備受歡迎，相比之下，由于只注重為美國孩子提供簡單的產品，美泰曾紅極一時的芭比娃娃和其他玩具正在逐漸走下坡路。再比如，要問現在最讓各大商場和產品開發商眼紅的產品是什么？答案肯定是蘋果。為什么？道理很簡單，對蘋果店來說，顧客們蜂擁而至的原因不光是為了買產品，更是為了去體驗時尚技術的感覺。因此，蘋果店每平方米的銷售額遠遠高于普通零售商也就不足為奇了。有意思的是，為了在零售店內創造出與眾不同的體驗，蘋果公司專門研究了麗嘉和其他精品酒店的設計風格。（捷威電腦曾試圖以零售店形式直銷，戴爾也推出過銷售亭，但它們都缺少對體驗設計的關注，只是簡單地保留了基本銷售的功能。）因此，在蘋果店體驗產品的感覺讓消費者感到十分驚艷，簡直像躺在酒店沙發上一樣舒服。蘋果店內的天才吧、iPod工作室和階梯教室感覺非常像精品酒店的前臺、禮賓部和會議室。此外，在改變公司在IT行業內的競爭形象方面，這些酒店式設計也發揮了重要作用。由于比爾·金普頓（Bill Kimpton，倍福酒店設計師）、伊恩·施拉格（Ian Schrager，著名酒店業經營者）、奇普·康利（Chip Conley，幸福生活酒店創始人）和其他精品酒店經營者的努力，如今的連鎖酒店已不再把提供簡單的服務視為目標，而是開始高度重視賓客的入住體驗。從配備交際性的大廳空間到提供具有更高睡眠體驗的床具（前者應歸功于施拉格的創新，后者則是威斯汀酒店“天堂之床”的功勞），整個酒店業已經認識到這種新趨勢，開始在改善體驗方面做文章，以此創造新的價值。

另一個成功案例是奇客小分隊。1999年《體驗經濟》初版發行時，這家公司的創始人羅伯特·史蒂芬斯（Robert Stephens）為自己的24小時電腦維修業務招聘了幾位“特工”員工。如今，已被百思買收購的奇客小分隊的規模迅速擴大，擁有24000多名“隊員”，從“特工”“雙面間諜”到（百思買內部的）“反間諜特工”不一而足，在全世界范圍內為顧客提供好玩的電腦維修體驗。我們覺得，現在沒有哪個公司能像本書介紹的奇客小分隊那樣更注重體驗營造，這家公司已經成為實施體驗經濟原則的楷模，特別是對“工作即演出”這一理念做出了生動的詮釋。奇客小分隊員工的主題式裝束效果（其他服務提供商肯定想都不想就會拒絕這種瘋狂念頭）為其客戶、員工和公司股東都創造了實實在在的價值。它說明，企業完全可以以服務為舞臺，以產品為道具，大膽地為消費者營造一場華麗的體驗。想想看當今高度碎片化的服務行業，如洗車、家庭裝修、庭院設計、自動洗衣、私人家教等，如果它們能效仿奇客小分隊營造體驗的思維方式，那么肯定會給企業帶來不可估量的好處。

2008年的金融危機使西方發達國家陷入經濟蕭條，而這種蕭條正是眾多企業未能實現體驗創新的結果。工業經濟已經褪去昔日榮耀的光環，它發明和生產的新產品曾經推動全世界發達經濟的進步，但如今，工業經濟已經很難發明出新的產品。市場上大部分產品之間的差異性，其實只是對現有品類在具體產品上進行的改進或提高，而不是創造出新的產品品類。（消費電器和醫療技術是兩個例外的領域，但實際上顧客在購買這些產品時，最關注的價值也不是產品本身，而是這些產品帶來的體驗和變化。）退一步說，即使有人發明了全新的產品，制造商們也會本能地進行自動化生產，盡可能地實行規模化經營。盡管這樣做會帶來收入增長，但制造商為全球經濟提供的新的工作機會也少得可憐。

和工業經濟同病相憐，服務經濟也成了明日黃花。我們發現，真正的服務業增長（之所以這么說，是因為政府統計仍把體驗收入和變革收入增長計入服務業）主要源自金融服務，而金融服務業的增長大部分又源自大量產品的虛假支持（從汽車制造到地產，再到商場開發和其他商業活動，全都離不開金融行業提供的信貸服務），但產品制造業已經回天乏力，只能依靠各種金融手段，以以前積累的財富為基礎大肆舉債經營。這種不斷利用金融手段融資經營的方式幾乎無法創造任何實際價值，因此，隨著互聯網狂熱的熄火，曾經無比誘人的經濟泡沫終于迸裂。那么，我們這個世界到底需要怎樣的經濟增長動力呢——答案就是體驗型企業創造的新財富。

自從《體驗經濟》初版發行之后，我們注意到體驗性思維在以下三個領域中獲得了長足的發展：首先，體驗式營銷把體驗營造應用到產品和服務的營銷中，努力消除對傳統媒體的依賴，找到了一條促進需求的新途徑；其次，體驗營造在企業經營環節中的應用，即通常所稱的客戶體驗管理（CEM），目的是向顧客提供更友好、更輕松和更便捷的互動；最后，數字化體驗的發展方興未艾，很多企業都開始利用互聯網和其他電子平臺為顧客提供全新的虛擬式游戲體驗。

這些注重體驗營造的活動都為企業帶來了好處：體驗式營銷讓產品和服務賣得更多；客戶體驗管理的出現讓消費者“樂”受其擾；基于電子化的體驗為用戶營造出物質世界難以想象的奇特功能。但是，真正的經濟進步要求體驗以新的經濟產出的形式出現，而不僅僅是以新的體驗促銷方式、新的客戶體驗過程或是新的電子媒體形式出現。經濟價值的遞進要求企業提供新的收費型產出，在這種產出中，經營本身就是一種體驗，體驗本身就是營銷過程，而且，這種新的產出既適用于現實世界，也適用于虛擬空間。

體驗經濟中蘊含的機會

我們認為，體驗經濟中蘊含著四種價值創造機會。首先，對產品來說，更多的產出應當實現大眾化定制，也就是說，人們需要的不是具體產品的大量生產，而是需要企業以更有創意的方式去生產。大部分制造商都忽略了我們（當然還有其他人）的需求，不愿從大眾化生產轉變到大眾化定制生產，不愿用需求鏈取代供應鏈，不愿考慮投機性庫存而是僅僅出于對實際需求的響應，因此不愿把原材料轉變成產品。大眾化定制可以有效地滿足顧客的獨特需求，可以針對每個人生產出獨一無二、完全不同的產品。對產品進行大眾化定制，會使產品自動變成服務；同樣，對服務進行大眾化定制，會使服務自動變成體驗。在初版《體驗經濟》中，我們用了兩章多的篇幅來說明追求定制化能力和定制化產出可以為企業帶來巨大優勢。然而直到現在，舉個例子來說，我們還未看到一家美國汽車制造商為消費者推出大眾化定制產品，這簡直是一種恥辱。這就是眾多汽車交易商關門大吉的原因，消費者翹首以盼的是像小熊工作室那樣的汽車制造體驗，而不是千篇一律、毫無特色的產品。

在鼓勵采用大眾化定制作為創造新價值的方式時，我們希望大家注意一個最容易被忽略同時也是本書最重要的概念，即降低或消除顧客損失。顧客損失是指每個顧客勉強接受的現實（指購買大眾化生產的產品和服務）和他們內心期望的最佳體驗之間的差距。企業可以捫心自問，哪個方面的顧客損失一旦消除會給消費者帶來最大價值？只要找到了潛在的會造成顧客損失的方面，你就可以去尋找對應的解決方案，幫助他們減少這種損失。

其次，對服務來說，更多的企業應當引導其員工展開積極行動。強調服務性思維的企業只注重員工做了些什么工作，而強調體驗式思維的公司還要考慮這些工作是怎么做的，因此它們注重的是為消費者提供舞臺化的服務感受。大體上說，盡管幾十年來管理學教材上提供了各種客戶服務建議，但消費者的服務體驗至今仍未得到多大改善。想想看，你是否也經歷過下面這些每天都會重復的消費者服務體驗——向呼叫中心申報故障，在便利店柜臺前等候，在銀行窗口外排隊，等待租車行交車，乘坐機場巴士，忍受航空旅行的不便，在菜市場付賬，逛商場，付加油費等。12年前，我們把這些場面形容為差勁服務、毫無服務或是自助服務，但不幸的是，這些情況至今仍未出現顯著變化。毫無疑問，在這種情況下，顧客自然會猶豫要不要為此多付費用。由此造成的結果是，企業盈利能力大幅下降，工資增長徘徊不前，員工失去服務積極性，進而形成服務質量進一步下降的惡性循環。

面對這種問題，企業要做的第一個改變是提供更多的參與式體驗。如前面所述的奇客小分隊，企業必須認識到其員工是在臺上演出，必須想辦法吸引顧客的參與。為此，管理者應當給員工指定角色，幫助他們建立角色特征，并投入時間讓員工在臺下反復彩排，最后再到商業舞臺上去展現自己。當企業的業務僅僅被視為一項服務時，員工就不會花時間在臺下練習場上的動作，只有演員才會這么做。其實，更出色的人際表現不但注重傳達什么，更注重如何傳達，因此，可以把普通至極的買賣互動轉變成富有趣味的交際活動。商家不妨問問自己，有哪些舞臺活動可以讓員工的日常工作變成令顧客難忘的活動？這就是我們提倡的一個重要原則——工作即演出，在本書中，我們用了三章內容對此進行介紹。聰明的企業領導已經在公司內支持這種新的做法，而那些因循守舊的管理者還沒有看到實現工作場所舞臺化帶來的優勢，只知道一味靠削減員工數量來艱難地維持利潤。

再次，對于體驗來說，更多的體驗產出應當明確地按消費時間收費。時間就是衡量體驗的貨幣。如今，有些體驗式營銷活動要求參與者購買門票；有些體驗式經營會為其中涉及的產品和服務收取額外費用；有些體驗只能通過付費預訂方式提供，凡此種種不一而足。未來，更多的體驗應當以門票銷售的方式向消費者提供，這一點至關重要，因為它是促進體驗經濟全面騰飛的關鍵。實際上，要想讓體驗真正成為一種獨特的經濟產出，使其能夠提供新的收入增長來源，關鍵就在于讓顧客在體驗場所或體驗活動中為所花的時間明確地支付費用。很多公司的業務之所以會逐漸萎縮，是因為它們至今都沒有問自己我們在12年前提出的根本問題：收取費用之后我們的做法會有什么改變？時至今日，回答這個問題依然是最關鍵的，而尋找它的答案也是最迫切的。

為便于尋找這個問題的答案，我們在新版《體驗經濟》中新增了一個框架，其中列出了六種為時間收費的方式，分別是：按入場收費、按活動收費、按期間收費、啟動式收費、訪問式收費和會員式收費。對這些收費方式的描述可以幫助企業構思新的創造、收獲體驗價值的方式。對于這種收費創新，我們可以分析一種成熟的定價模型——分時計費，DVD租賃商Netflix公司就是一個很好的例子。這家公司提供的不是電影租賃服務，按照每個出租的片子收費，而是按月收費，把租賃服務歸入到電影觀賞預訂費中。同樣，這種基于訪問的收費體驗如今已經出現在企業商務機、休閑車、除雪設備甚至是手袋等產品中。汽車分享駕駛活動也取得了一定成功，但要取得真正的進步還有待時日，這是因為，為滿足消費者各種各樣的駕駛需求，企業必須提供足夠多的車型供他們挑選。可以說，幾乎所有行業都可以在收費體驗的基礎上實現差異化，進而從中受益。

最后，更多的體驗應當產出變革。作為經濟價值遞進表中的第五種，也是最后一種經濟產出，這些變革本身就應當為潛在體驗帶來的成果以明確的方式收取一定的費用。換句話說，推動變革的公司不但要為付出的時間收費，而且要為這些時間帶來的變化收費；它們不但要為改變生活（或改變企業）的體驗方式本身收費，還要為體驗帶來的最終結果收費。對此，我們認為有三個行業的企業非常值得嘗試，即致力于讓人們變得更健康、更富裕和更聰明的企業。

在保健行業中，真正基于市場的解決之道會給予企業很大的自由，讓它們對展示的體驗和未來實現的結果收費。長期以來對健康保險的爭論會逐漸平息，取而代之的是保健行業的嶄新變革。屆時，保險公司會對人們的持續健康狀態收費，而非像以前那樣為預防疾病收費。如果對疾病的治療失敗，人們可以拒絕支付費用。（和管道工沒修好漏水問題顧客不必支付費用一樣。）與此同時，和這些企業實際表現相結合的新式金融工具也會應運而生，這些工具可以有效地保證從成功治愈的病人那里獲得穩定的未來收入。同樣，金融機構的回報機制也會反映投資決策的真實結果，從過度強調投資行為本身發生轉移，改為對花費和獲取財富方式等重要決策提供明智建議。高等教育機構也會發生變化，只有不到招生人數一半的學生可以畢業，（我們是否允許其他行業也出現這種可怕的變化呢？）其關注點是高校實現的教育、個人和社會成果；至于收費，只能在這些成果變得清晰時或是學生即將畢業時全部或部分收取。換句話說，在上述行業中，企業或機構要做的就是去服務化。

對于更大的體驗創新，雖然我們的告誡言之鑿鑿，但這并不表示過去12年中企業在創造新體驗方面毫無進步。無論是因為受我們在本書初版中觀點的影響，抑或是因為面對產品和服務日益初級產品化帶來的競爭壓力，可喜的是很多企業已經開始做出改變。當然，我們認為更多的企業應當加入這個新浪潮。對此我們并不感到驚訝，因為我們一直把體驗經濟視為發達經濟基本框架中一種長期的結構性轉換。創造性破壞需要時間來發揮其威力，新的經濟產出形式并不是自動出現的，它們需要每個人和每個企業展開行動，拋棄昨日的工業經濟和服務經濟模式，擁抱全新的體驗經濟和變革經濟的到來。

圍繞體驗經濟出現的問題

在進入正式討論之前，我們想首先澄清一些誤解，在此說明一下過去幾年中大眾對《體驗經濟》一書提出的反對意見。有人反對使用“營造”一詞來描述體驗的基本活動或經濟職能。其實，我們覺得“協調”這個詞可以代替這個概念，但是又覺得無法充分體現營造參與性體驗過程中對演出技巧的強調。使用演出技巧這個詞是想說明，其實除了演藝行業之外，很多公司都需要利用舞臺技術作為指導工作的基本原則。還有一個反對觀點與此相關，讓我們感到非常氣憤。有些讀者不允許我們使用舞臺進行比喻，實際上我們的概念是很清晰的——“舞臺化”并非比喻，而是人們在營造體驗時的一種行為模式。如果是這樣，對于那些認同正在發生經濟模式轉變的人，我們希望他們還是不要對經濟史中的這股新浪潮妄自命名了，比如提出什么“知識經濟”或“注意力經濟”等概念。一個經濟時代總是根據其相應的產出特征（如服務經濟以服務為特征）或主要工作范圍（如農業經濟以初級產品，工業經濟以制成品為工作范圍）來命名的，因此，體驗經濟唯一合情合理的替代表達毫無疑問應當是“舞臺經濟”——顯然，這樣說會造成上述讀者對演藝行業經濟的誤解，因此是不太合適的。盡管如此，有些人認為還是應當在術語表達上更加精確才對。我們并不反對“夢想社會”或“創意階層”之類的說法，我們之所以樂于承認和接受它們，是因為這些說法合理地指出了伴隨著體驗經濟出現的社會現象和趨勢。但是，我們認為并不能因此就把這種經濟形式稱為“夢想經濟”或“創意經濟”。實際上，擁有夢想和富有創造力在以前的經濟時代也促進過創新活動，它們并不是體驗經濟時代所獨有的（當然，它們只是在今天這個時代才催生出新的社會階層）。換句話說，作為一個新的經濟時代，它的“新”體現在體驗代表著經濟活動的基礎。例如，在以前的經濟時代中，人們很少為生日晚會花錢，但在今天這種消費已經是司空見慣了。

除了語言表達上的紛爭，還有些讀者誤解了我們想要表達的意圖，或者說是對我們的觀點做出了自我解讀。例如，有些人認為我們所說的體驗就是娛樂。實際上，只要認真閱讀第2章，大家就會發現這是一種錯誤的理解。有鑒于此，我們提出了“4E理論”，即體驗的娛樂性、教育性、審美性和逃避性，以此作為避免娛樂至死的方式。例如，在教室里播放電影，在教堂內安裝幻燈片屏幕，在棒球場大型顯示屏上放映非賽事內容，這些精彩的體驗營造不一定是對教學、布道和球迷互動等目的的精心應用。另一個常見的誤解是，一些讀者認為所有的體驗都必須傾向于虛擬化。（關于這個問題，我們在后來出版的兩本書中有專門介紹，這兩本書是：《揭露消費者的真實需求》（Authenticity:What Consumers Really Want）和《在數字化領域創造客戶價值》（Inf inite Possibility:Creating Customer Value on the Digital Frontier）。）實際上，體驗經濟制造的產出多種多樣，基本上都橫跨天然/人工、原創/模仿、真誠/虛偽、真實/仿造、自我中心式/其他中心式等多個范疇，涵蓋時間、空間和物質等維度。還有一種反對觀點認為我們要把“生活體驗”變成“付費體驗”，其實恰恰相反，我們完全承認社會體驗和個人體驗等非經濟領域的體驗活動。一個無須爭辯的事實是，隨著生活中越來越多的方面變得初級產品化，我們必須認真審視自己作為公民、捐贈人、學生和崇拜者，以及作為父母和愛人的生活方式，看看自己在買和不買、賣和不賣，以及體驗和不體驗之間如何選擇。顯然，對發達經濟體來說，要想繼續保持繁榮就必須把發展模式轉變為體驗經濟，因為產品和服務已經無法繼續提供大量的工作機會。我們希望，對某些體驗（以及變革）可能存在有害影響的顧慮，能夠促使評論者加入這個經濟大舞臺，為體驗經濟能夠更好地開花結果獻策獻力。

我們發現，有兩種批評觀點對《體驗經濟》一書提供了有效的補充，特別是在促進對體驗營造本質的深入研究方面貢獻不菲。第一種批評觀點強調共建在體驗形成過程中發揮的作用，認為我們的工作對賓客參與創造體驗方面的重視不足。我們認為這種情況是可以理解的，這是因為，無論是在本書初版的1999年還是現在，我們的關注點主要集中在體驗的供應商角度。我們的主要目標一直都是鼓勵新體驗的創造，因此才會重點強調體驗的營造者，即企業在這個方面應當做些什么。當然，我們承認所有體驗在某種程度上都是由提供者和參與者共同創造的，因為這些體驗是每個個體的內心對作用于外部現實的反應。所以，我們認為新體驗的供應的確能促使很多顧客希望扮演參與程度更高的角色，而且，這種愿望超越了服務提供商和客戶之間的關系，也超越了產品制造商和顧客之間的關系。（對于這種愿望的描述，約瑟夫·派恩在其作品《大眾化定制：商業競爭新領域》（Mass Customization:The New Frontier in Business Competition）中有詳細說明。）對此，阿爾文·托夫勒（Alvin Toffler）在預測“產消者”的興起時已經提出了這個概念。盡管如此，但我們認為任何方式都不能強加到體驗設計中。實際上，認為所有消費者都愿意在每一種產品、服務和體驗類別中公然參與體驗產出共建的想法肯定是錯誤的。（自由社會的變革本質上都是共建的，最終企業只負責引導消費者自己行動，從這個意義上說，以其他方式對待變革都是“暴政”。）我們認為，無論在哪種情況下，企業都應當考慮對體驗營造的可控程度。即便是在迪士尼樂園或迪士尼世界這樣體驗營造程度很高的地方，顧客自身也會對何時何地到哪里游玩等事項有很大的控制權。我們在參觀迪士尼樂園時特別喜歡（老實說是詹姆斯·吉爾摩特別喜歡）看野熊大聚會節目，每次都和熊一起高聲吼叫，他的過度咆哮有效地破壞了其他游客的體驗。其實，這個問題討論的核心就是營造者的主觀性和顧客的適應性在體驗共建中的關系，我們非常期待體驗營造在這兩個方面都能實現突破。

第二種批評的觀點認為我們過于強調體驗是一種難忘的事件。對此，我們想說明一下我們的看法。首先，在構思體驗營造的時候，你可以并且應當考慮維度的多重性，其中包括但不限于體驗的多感官性、個人的意義水平、與他人分享體驗的方式、各種體驗元素的強度和持續時間、復雜性（或簡單性）以及人們如何花費時間等無數其他特征。文化考量、國別和地區敏感度以及顧客先前的生活體驗等因素，都會影響人們對體驗的感知和理解方式。我們的觀點是，無論如何看待這個問題，產生快樂的元素通常都會轉化成值得記憶的體驗，哪怕體驗者很難想起或是已經完全忘記了當時的任何細節。由此，我們便談到了這個問題的另一個方面，即體驗的回憶和體驗發生時的快樂（盡管事后證明該體驗非常難忘），這二者之間是有區別的。當某種體驗發生過后，即使人們已經想不起來具體的過程，也無法說清到底為什么，但他們還是能在另一個時間和地點至少記得當時很喜歡那種體驗。我們認為，這和體驗的結束方式有很大關系。在本書中，我們在第6章提出了一個新的模型，即19世紀中葉的古斯塔夫·弗萊塔克模型，為大家解釋精彩戲劇的結構以及由此形成的深刻觀點。簡言之，如果無法充分建立合適的背景，無法交錯表現增效作用，無法形成前后沖突的劇情，無論你制造的體驗高潮多么令人興奮，觀眾對表演的回憶還是會大打折扣（甚至有可能強化對不快感受的回憶）。因此，我們總結的觀點是，并不是每一次體驗都需要強烈回憶，但如果它制造的（正面）回憶越多，持續時間越久，那它創造的價值也就越大。

下面，就請大家到這本新版《體驗經濟》中自行體驗。本書更新了很多案例和工具，以便更好地說明所用的模式，幫助管理者學會用不同的視角去觀察世界。除了新讀者，我們也希望讀過初版《體驗經濟》的讀者也重新體驗一下，重新鞏固以前學到的經驗。我們希望，本書的讀者可以把它推薦給更多的新讀者，因為在實現體驗經濟的過程中，你們將會是一支重要力量，而這股力量當然是規模越大越好。我們誠摯地希望《體驗經濟》可以加速體驗經濟時代全面而深刻的到來。

B.約瑟夫·派恩

明尼蘇達州，德爾伍德

詹姆斯·H.吉爾摩

俄亥俄州，謝克海茨

于2011年