第三節 科技企業創新體系建設要點

創新者思考

（1）我們的研發創新工作主要面臨哪些挑戰？

（2）我們能有效規劃創新戰略嗎？

（3）我們能有效建立集團—企業兩級研發創新體系嗎？

（4）我們能有效建立企業產品創新管理體系嗎？

（5）我們能有效培養各類創新人才嗎？

（6）我們能有效進行產品標準化管理嗎？

（7）我們能又好又快、低成本地交付客戶訂單嗎？

科技企業（Hi- Tech Company）是指產品技術含量高，企業研發人員占比高的創新型企業。科技企業是相對于傳統銷售型企業、生產型企業和項目型企業而言的。為了實現高質量發展，有越來越多的傳統企業正在向科技創新型企業轉型升級。

持續開發和上市精品創新產品，通過持續成功創新實現持續穩健增長是科技創新型企業的核心目標。科技企業需要建立系統、完整、科學、高效的研發與產品創新管理體系，通過系統的確定性應對市場的不確定性，實現持續成功創新“可復制”。

存在以下創新挑戰或問題的企業需要盡快建立、完善或重構研發與產品創新管理體系。

（1）企業創始人希望建立基業長青的企業，希望企業持續穩健增長，希望企業的發展擺脫對包括自己在內的“個別能人”的依賴，希望通過創新體系的確定性應對市場變化的不確定性，希望實現持續成功創新，成為市場創新領導者。

（2）企業進入的業務領域前景很好，企業發展速度很快，研發人員快速增加，但研發人員來自“五湖四海”，具有不同的企業背景與管理素養，企業急需建立起一套系統、一致、有效的研發與產品創新管理體系，快速讓研發人員達成共識，提升研發人員的工作質量和工作效率，提升公司新產品開發成功率，縮短公司新產品開發和上市周期，提升研發人員人均產值、人均利潤與人均薪酬，提升公司研發創新投資回報率。

（3）企業是從制造型企業走向研發創新型企業，已經建立起了基于ISO9000等的初步規范的產品開發管理流程體系，或者學習和應用了部分源于華為公司的IPD（集成產品開發）的方法和工具，但是企業習慣了“職能式”運作模式，各部門認為“新產品開發是研發部的事”，產品開發流程主要在“研發部內部”運行，采購、生產、銷售、質量、運維和財務等職能部門基本上沒有“主動參與”新產品開發過程，“部門墻”很厚，部門之間溝通協調效率低下，產品和項目缺乏真正的“主人”，新產品開發流程執行不嚴肅，甚至流于形式。

（4）企業產品形態復雜、技術含量高、涉及專業多、客戶要求嚴苛、法律法規要求嚴格、開發周期長、開發投入大、市場競爭激烈、產品開發失敗對企業造成的直接損失與機會損失巨大，企業迫切需要建立一套系統、完整、科學、有效、高效的研發與產品創新管理體系，盡可能“一次做對”，盡可能規避各種風險，盡可能提升新產品開發成功率，持續開發和上市精品創新產品。

（5）企業新產品開發項目總是延期，新產品質量難以保證，新產品成本總是超出預期，研發人員總是“重復犯同樣的錯誤”，甚至是重復犯低級錯誤，骨干研發人員總是忙于定制研發或訂單交付項目“救火”，而沒有足夠的時間和精力從事“重要而不緊急”的新產品開發、技術預研和產品平臺開發工作。

知行信在近20年的科技企業創新管理咨詢與培訓實踐的基礎上，總結了科技企業創新體系建設的六項主要內容（見圖2-9）。

圖2-9 科技企業創新體系建設的主要內容

“精準戰略、高效創新、卓越運營”是科技企業的三大關鍵經營抓手。創新戰略規劃是“精準戰略”的主要內容，集團公司兩級研發創新體系建設、產品創新管理4P體系建設、各類創新人才培養、產品標準化管理體系建設是“高效創新”的主要內容，訂單交付管理4P體系建設是“卓越運營”的主要內容。

表2-6呈現了本書各章節介紹內容與創新體系建設的主要內容的對照。

表2-6 本書各章節介紹的主要創新體系建設內容對照表

以下分別簡要介紹這六個方面的內容，科技企業中高層管理者可以對照企業實際，明確需要重點改進或提升的方面。

一、創新戰略規劃

為了抓住明天和后天的機會，在今天就要決策和行動。創新戰略規劃（Innovation Strategic Planning，ISP）涵蓋企業業務范圍、業務重點決策與創新資源分配。創新戰略規劃的目的是通過提前洞察市場趨勢與客戶需求，規劃未來業務，提前預研，以便在未來市場窗口期適時上市新產品，成為市場領導者。有效的創新戰略規劃是創新領導者（Leader）和快速跟隨者（Fast Follower）實現未來戰略目標的必要手段。規劃未來，才能贏得未來！創新戰略規劃與管理需要企業董事長、總經理、首席產品官（CPO）、首席技術官（CTO）等創新領導者主責，需要產品線經理、產品線管理團隊及各職能部門積極參與。

創新戰略規劃包括設計產品線經營機制、梳理現有產品線、洞察新的戰略機會、企業創新戰略決策與創新資源分配、產品線戰略規劃與管理、產品差異化戰略定位等內容（見圖2-10）。

圖2-10 創新戰略規劃（ISP）的主要內容

在公司聚焦的業務范圍內，深入洞察市場趨勢與客戶需求，激發突破性的新產品創意，開發和上市創新產品，實現企業創新戰略規劃的中長期目標。

表2-7總結了企業創新戰略規劃（ISP）的主要內容與主要目標。

表2-7 企業創新戰略規劃（ISP）的主要內容與主要目標

續表

存在以下挑戰或問題的科技創新型企業需要強化創新戰略規劃與管理。

（1）各個職能部門看起來都非常關注產品，都與新產品開發與管理相關，但是沒有一個部門、一個職位負責產品經營，沒人對產品的全生命周期負責、對產品的投資回報負責，產品管理實際上處于放任自流的狀態。

（2）公司產品類別很多、產品線很多、產品型號很多、定制需求很多，大多數產品缺乏“規模經濟性”，產品只有上市，沒有退市，很多不賺錢的產品還在“產品貨架”上，還在進行宣傳與銷售，影響公司整體創新投資回報。

（3）整個公司忙于現有產品的改進、升級、降成本，沒有專職、專業的團隊負責新的戰略機會的洞察，不能及時進入新的相關業務領域或細分市場，錯失市場戰略機會，影響企業中長期戰略目標的實現。

（4）公司缺乏明確的研發創新投資占銷售收入比例決策，研發創新投入強度不夠，或者投入缺乏連續性，難以搶占市場先機、成為市場領導者。現有的研發創新投資缺乏明確、科學的戰略性分配，主要研發創新資源投資于改進型產品、降成本產品，對于全新產品、技術預研、產品模塊化平臺開發等投入不足，導致企業難以推出真正具有市場競爭力的創新性產品，產品盈利能力不強，研發創新投資回報不理想。

（5）公司缺乏正式任命的、專業的產品線經理、產品線管理團隊，新產品開發是被動型、響應型的，沒有基于市場研究和客戶需求洞察進行產品線規劃、產品平臺規劃、技術路線圖規劃，不能做到“規劃一代、預研一代、開發一代、上市一代”，產品線中長期戰略目標難以實現。

（6）新產品的“賣點”不是在產品線規劃階段“規劃”和“策劃”出來的，而是在產品上市后“總結”和“提煉”出來的，這些杜撰的所謂“賣點”不能真正打動客戶，缺乏真正的競爭差異化，影響產品銷量，影響產品盈利水平，甚至導致產品上市失敗。

二、集團公司兩級研發創新體系建設

對于有多家技術、產品相似度很高的下屬企業或者事業部的集團型公司而言，將所有基礎研究、技術開發工作分散到各個企業（事業部）的做法是低效的，是難以構建公司研發創新核心競爭力的。

建立集團中央研究院—企業（事業部）兩級研發創新體系，分工協作開展研發創新工作是西門子等世界一流創新企業的關鍵最佳實踐。中央研究院主責戰略性的、面向公司中長期發展的、共性的規劃、研究與開發工作；企業（事業部）直接面向客戶，主責中短期的產品規劃、個性技術開發、產品開發和訂單交付工作。

以下是某成套機械裝備集團公司兩級研發創新體系分工示例（見圖2-11）。該集團下屬有10家企業，每家企業負責成套裝備解決方案的一個環節。

圖2-11 集團公司兩級研發創新體系框架

圖2-12是某科技集團上市公司的兩級研發創新體系組織模式設計框架。

不同企業中央研究院的定位與職責會有所不同。集團科技創新決策委員會是集團科技創新的最高決策機構，集團分管副總負責整個集團研發創新的日常管理工作。集團創新管理部負責中央研究院、各企業（事業部）研發創新管理流程與制度建設、監督執行。集團創新專家委員會包括內部專家與外部專家，負責重大研發創新項目的論證。集團中央研究院主責集團基礎技術、前沿技術、共性技術、顛覆性技術等的研發與應用，各企業（事業部）主責所負責領域的產品開發與訂單交付工作。

圖2-12 集團公司兩級研發創新體系組織模式（示例）

表2-8總結了集團公司兩級研發創新體系建設的主要內容與主要目標。

表2-8 “集團公司兩級研發創新體系建設”主要內容與主要目標

具有以下特征的集團企業需要適時考慮建立或優化兩級研發創新體系。

（1）研發團隊、研發項目主要分散在各個企業，各個企業的研發團隊規模幾十人到幾百人不等，各個企業研發人員專業性強弱不一。

（2）總部基本上沒有研發團隊，沒有直接開展的研發項目。

（3）缺乏集團層面的成套解決方案、主導產品線的系統規劃和管理，導致各個企業技術標準不統一，重復開發技術與產品，嚴重浪費公司創新資源，嚴重影響客戶體驗，嚴重影響公司的中長期競爭力。

（4）對基礎技術、前沿技術、顛覆性技術等缺乏集團級的研究與跟蹤，缺乏有效的對外合作，嚴重影響各個企業現有產品競爭力，嚴重影響公司長期生存與發展。

（5）各個企業80%左右的研發人員主要忙于訂單交付和現有產品的微小改進，在產品線規劃、新產品開發、現有產品版本升級、核心技術（關鍵技術）開發、新業務領域戰略機會洞察、技術標準化、功能模塊化，以及產品平臺開發等方面投入人員、時間和精力嚴重不足，嚴重影響現有產品競爭力，影響企業中長期競爭力。

（6）各個企業重復開發機械、電氣、軟件等共性技術（模塊、子系統），并且標準不統一，浪費公司研發資源，影響客戶對成套產品的體驗，影響客戶價值實現，影響公司品牌形象。

（7）各個企業對機械、液壓、電氣、軟件、外觀設計、工藝等專業人員的專業性的要求基本一致，但是各企業同類專業人員之間缺乏技術分享與交流，專業人員也不能在各個企業之間合理流動。

（8）各個企業存在很多同類原材料/零部件標準件的選型與采購，但這些原材料/零部件缺乏集團層面的選型標準，采購也是各個企業獨立進行，缺乏集團層面的規模經濟性。

（9）缺乏集團層面的技術知識共享系統，企業之間的專業人員不能高效相互學習與交流，不同企業重復開發同類技術，浪費公司創新資源。

（10）缺乏集團層面的統一、標準的研發與產品創新管理體系，各個企業都強調自己的“特點與不同”，集團無法對各個企業的研發創新項目進行統籌決策與管理，無法對各個企業的研發創新績效進行有效考核與激勵。

三、產品創新管理4P體系建設

產品創新管理涵蓋從創意到退市的產品全生命周期管理。有效、高效的產品創新管理能夠幫助創新型企業快速、保質、低成本地開發和上市成功的創新產品，提升企業新產品開發和上市成功率，提升企業創新投資回報率，實現企業持續有機增長。

知行信在近20年的創新研究與咨詢實踐中，總結出了產品創新管理4P體系（見圖2-13），幫助創新型企業實現持續成功創新“可復制”。

圖2-13 知行信產品創新管理4P體系

知行信產品創新管理4P體系包括創新績效管理（Performance）、創新團隊管理（People）、創新流程管理（Process）和創新項目管理（Project）四部分，分別回答“做成什么”“誰來做”“如何做”“做什么”的問題。實現預期的創新投資回報是企業產品創新管理的目標，企業要通過有效的創新項目管理實現創新績效目標。企業進行有效的創新項目管理的前提是建立有效的跨職能創新團隊和公司級的端到端的新產品開發管理流程。

規范有效、公司級、端到端的產品創新管理流程體系（見圖2-14）是確保企業持續成功創新“可復制”的關鍵。端到端的新產品開發流程分為創新前端管理、產品開發管理和產品交付管理（Product Delivery Management）三個大的階段，細分為8個階段、8個決策評審點。

圖2-14 規范有效、公司級、端到端的產品創新管理流程體系

產品經理及產品管理團隊（PMT）對產品進行端到端的全生命周期管理，是產品的“主人”。

創新前端管理包括產品創意產生、產品概念開發和項目立項分析三個階段，是產品開發的“輸入”，由產品管理團隊主責。創新前端管理的有效性很大程度上決定了產品的成敗，創新不應該“輸在起跑線上”。產品開發管理包括產品設計開發、產品測試矯正和產品上市發布三個階段，需要任命強有力的項目經理和跨職能產品開發團隊（PDT）進行管理。產品開發團隊要對產品成功上市負責，而不是對樣機制作或產品轉量產負責。產品交付管理包括產品生命周期管理（Product Life-Cycle Management，PLM）和產品退市管理（Product Discontinuation Management）兩個階段，由產品管理團隊負責，核心目標是通過有效的產品生命周期管理，通過持續銷售和交付產品，實現產品預期的投資回報。

表2-9總結了產品創新管理4P體系建設的主要內容與主要目標。

表2-9 “產品創新管理4P體系建設”主要內容與主要目標

續表

存在以下問題或挑戰的企業需要適時考慮建立、優化或重構產品創新管理體系。

（1）新產品開發項目周期長，開發過程中產品需求、技術方案變更頻繁，開發過程中不斷“返工（Rework）”，開發周期一再延長，產品上市時間一再推遲，錯過產品的最佳上市窗口期。

（2）新產品開發項目質量問題多，開發出的產品穩定性、可靠性不高，很多質量問題在客戶使用產品時才“被客戶發現”，企業總是“重復犯同樣的錯誤”，甚至總是重復犯“低級錯誤”。

（3）新產品成本控制不嚴，新產品的成本嚴重超出預期，導致產品定價過高，或者利潤很低，影響產品銷量與盈利能力，甚至導致產品上市失敗。

（4）新產品開發主要由“研發部”負責，沒有組建真正的跨職能產品開發團隊來負責新產品開發工作，各職能部門只是有空時“幫幫忙”。職能部門之間溝通協調困難，項目管理“三多”：“會議多、郵件多、微信群多”。

（5）公司缺乏公司級、端到端的新產品開發流程，項目推進主要依賴個別“能人”的經驗。有些公司雖然建立起了基于ISO9000體系或者IPD（集成產品開發）體系的新產品開發流程體系，但是這些流程主要是由研發部制定和執行，很難向其他部門推行，流程執行流于形式。

（6）由于缺乏強有力的跨職能團隊與規范的新產品開發流程支撐，新產品開發項目主要靠“項目經理”個人責任心與經驗推進，項目經理普遍非常疲憊，充滿挫敗感。

（7）項目經理有做好項目的責任，但是缺乏資源調動的權力和對項目團隊成員考核的權力，項目經理淪為“項目協調人”，實際上很難有效推進項目。

（8）研發人員主要考核個人與過程，而非考核項目團隊與項目結果，導致個人業績很好，但是項目業績很差，甚至項目失敗了，部分研發人員還能發放獎金。

（9）缺乏專業的產品經理與產品管理團隊來負責產品的全生命周期管理，導致客戶需求研究不深入、項目可行性分析不嚴謹，很多沒有“錢景”的項目進入了新產品開發流程，浪費了公司大量寶貴的研發資源。對產品上市過程及產品生命周期缺乏有效管理，本來很有“錢景”的項目沒有實現預期的投資回報。

（10）由于缺乏規范、有效的新產品開發流程，研發新人的培養主要依靠“師父帶徒弟”的方式進行，不同的師傅帶出來的徒弟技能相差很大。由于缺乏嚴肅的項目文檔與CBB模塊提取要求，項目人員變動或離職，導致項目很難交接；或者在不同的項目中重復開發相同的技術、重復開發類似的功能模塊，浪費公司寶貴的研發資源。

四、各類創新人才培養

企業所有的事都是人做的。只有專業的人才能做成專業的事。企業一些重要的事情沒有做好，關鍵原因是缺乏足夠數量的專業人才。為保證企業持續、健康、快速成長，企業必須有計劃地、有效地培養各類必需的專業人才。只有將創新體系建設與創新人才培養并重，創新型企業才能實現“持續成功創新”。

創新人才不只是研發人才！光有大量的研發人員，沒有專業的管理人才、經營人才，企業是不可能實現“持續成功創新”的。規劃、引聘、選拔各類創新人才，為各類創新人才“賦能”，是企業各級管理者的核心職責。

知行信在近20年的創新咨詢與培訓實踐中，總結出了“1+6”創新人才培養體系（見圖2-15）。

圖2-15 知行信“1+6”創新人才培養體系

該體系包括領導類、管理類和技術類三類創新人才。其中，領導類最重要的創新人才是對企業“持續成功創新”負責的首席產品官（CPO），管理類最重要的創新人才是負責產品全生命周期管理的產品經理，技術類最重要的創新人才是對產品整體技術實現負責的系統工程師。

表2-10總結了各類創新人才的培養對象與培養目標。

表2-10 “1+6”創新人才培養的主要對象與培養目標

續表

存在以下問題或挑戰的企業，需要考慮系統培養各類創新人才。

（1）公司各專業研發人員不斷增加，但是產品經理、項目經理等產品經營與管理人才的培養沒有跟上，導致研發管理混亂，研發人員越多，研發人均產值與人均利潤反而越低。

（2）公司有分管研發的副總，但研發副總主要是對“技術實現”負責，而不是對研發創新投資回報負責。公司各位高管均與產品管理相關，但是企業缺乏真正的創新領導者——對企業“持續成功創新”負責的首席產品官（CPO）。

（3）公司沒有產品經理職位，或者雖然有產品經理職位，但是產品經理角色定位不清晰、產品經理專業性不夠，公司缺乏專業的“客戶代言人”，公司客戶需求主要來源于銷售人員或者售后服務人員，客戶需求洞察不系統、不完整、不深入、不正確。

（4）公司的新產品開發“項目經理”其實是研發部的“研發代表”，缺乏領導跨職能產品開發團隊的權責與能力，不能有效協同各職能部門推進項目，不能真正對新產品成功上市負責。

（5）缺乏公司級、專業的流程經理，新產品開發流程主要由研發部制定和推行，其他職能部門普遍不愿遵循。新產品開發流程缺乏監督執行、績效度量與持續優化，流程建設與管理流于形式。

（6）公司缺乏系統工程師職位或者缺乏專業的系統工程師，各專業研發工程師各自為政設計和開發產品，產品開發過程中頻繁返工（Rework），導致產品開發和上市周期大幅延長，產品穩定性、可靠性不高，產品成本超出預期。

（7）公司缺乏掌握系統的產品標準化設計與開發方法的各專業資深工程師，研發物料和標準器件選型混亂，定制部件多，已經掌握的技術缺乏標準化“封裝”與重用，產品缺乏模塊化平臺架構，導致重復開發技術，重復開發同類產品，很多骨干工程師疲于響應訂單項目的定制研發需求。

（8）各個專業的研發工程師來自“五湖四海”，有的是剛畢業的大學生、研究生，有的是來自不同行業、不同管理素養的科技企業，公司對這些工程師缺乏系統的團隊管理、流程管理和項目管理培訓，研發工程師的日常溝通協調缺乏“共同的創新語言”，影響工作協同效果，影響公司創新業績，影響專業人員士氣。

五、產品標準化管理體系建設

從原理上說，很多企業是“項目型企業”，而不是“產品型企業”！這些企業訂單交付的產品中定制化比例太高，標準化比例太低，導致很多訂單項目盈利情況很不理想，客戶滿意度不高。進行有效的產品標準化管理，大幅提升產品標準化比例是由“項目型企業”走向“產品型企業”的必由之路。

企業產品標準化管理的核心邏輯：基于模塊化的共用產品平臺，開發標準化的基型產品；基于標準化的基型產品發布型號產品，或者交付定制化的客戶訂單，實現“大規模定制”，實現客戶與企業“雙贏”。標準化與定制化并不沖突，產品標準化做得越好，企業越有時間和精力響應客戶定制化需求。可以說，越標準化，越定制化！

知行信產品標準化管理體系主要包括四個方面的內容：原材料/零部件歸一化管理，技術重用化管理，產品功能模塊化設計，產品平臺化開發（見圖2-16）。

圖2-16 知行信產品標準化管理“四化”體系

原材料/零部件歸一和技術重用是產品模塊化設計的前提，產品模塊化設計是產品平臺化開發的基礎。基于模塊化的產品平臺定義基型產品，基于基型產品交付定制化的訂單。基型產品的標準化率達到95%左右，定制只占訂單交付項目的5%左右是比較好的產品標準化管理。

表2-11總結了產品標準化管理的主要內容與主要目標。

表2-11 “產品標準化管理”的主要內容與主要目標

存在以下問題或挑戰的企業，需要考慮系統提升產品標準化管理水平。

（1）企業原材料/零部件品類多、品牌多、供應商多，導致原材料/零部件采購、供應、驗證、管理困難，占用大量倉儲空間，入庫、出庫煩瑣，缺乏采購“規模經濟性”，備品備件、維修維護、售后服務成本高。

（2）企業在新技術、新產品開發項目中沒有強調技術要素的提取與標準化“封裝”，“技術”都存儲在技術人員的腦袋里，沒有形成標準化的、可以“重用（Reuse）”的文檔，技術人員離職后相應技術也從企業中流失了。同一家企業的不同事業部、不同研發人員重復開發同類技術，造成嚴重的研發創新資源浪費。資深研發人員困在現有技術的重復開發中不能自拔，沒有時間和精力去研究新的技術，工作缺乏挑戰性，缺乏職業成就感。年輕的研發人員缺乏可以快速學習新技術的技術知識庫，主要靠“自學”，研發人員成長慢，工作中充滿挫敗感。

（3）一些企業產品（或解決方案）結構復雜、涉及專業多、開發周期長、產品單值高、客戶定制化需求多、產品運維服務難度大，應該采取模塊化設計，但是實際上產品的大多數子系統采用的是“一體化設計”，導致客戶定制化需求難以滿足，訂單交付周期長，產品出現問題難以快速、準確定位，產品損壞只能“維修”而不能快速地“更換”模塊化部件，嚴重影響客戶滿意度，嚴重影響產品盈利能力。

（4）由于產品不是模塊化設計的，產品開發缺乏平臺思維，針對不同細分市場的同類產品分別單獨開發，而不是基于模塊化的共用平臺開發，導致產品開發周期長、產品穩定性、可靠性低，產品成本高，產品線更新換代慢，企業產品線整體投資回報率低，企業缺乏基于平臺、難以模仿的中長期競爭力。

六、訂單交付管理4P體系建設

創新型企業需要“高效創新（0→1）”與“卓越運營（1→M）”并重。高效創新是卓越運營的前提，卓越運營是企業實現研發創新預期投資回報目標的保障。

訂單交付管理是卓越運營的核心內容。訂單交付管理（Order Delivery Management，ODMTM）是指從銷售機會獲取到訂單交付回款的端到端的全流程管理。創新型企業通過建立卓越運營體系，大幅提升訂單獲取機會，大幅縮短訂單交付周期，大幅降低訂單交付質量問題，大幅降低訂單交付成本，大幅提升客戶滿意度，大幅提升訂單項目投資回報率。

知行信在近20年的創新研究與咨詢實踐中，總結出了訂單交付管理4P體系（見圖2-17），幫助創新型企業實現卓越訂單交付“可復制”。

圖2-17 知行信訂單交付管理4P體系

知行信訂單交付管理4P體系包括訂單績效管理（Performance）、訂單團隊管理（People）、訂單流程管理（Process）和訂單項目管理（Project）四部分，分別回答“做成什么”“誰來做”“如何做”“做什么”的問題。實現預期的訂單項目利潤目標是企業訂單項目管理的目標，企業要通過有效的訂單項目管理實現訂單績效目標。企業進行有效的訂單項目管理的前提是建立有效的跨職能訂單交付團隊和公司級的端到端的訂單管理流程。

以客戶為中心、公司級、端到端的訂單交付管理流程體系是確保企業卓越訂單交付“可復制”的關鍵。端到端的訂單交付管理流程分為訂單前段管理、訂單中段管理和訂單后段管理3個大的階段，細分為10個階段、10個決策評審點（見圖2-18）。

圖2-18 訂單交付框架流程

訂單交付項目經理及跨職能訂單交付團隊（ODT）對訂單項目進行端到端的全生命周期管理，是訂單項目的“主人”。

訂單前段管理包括營銷戰略制定、目標客戶拓展和項目投標管理3個階段。標準化程度高的產品是創新型企業卓越地進行定制化訂單項目交付的前提。產品經理或解決方案經理應該為大客戶經理、售前支持工程師提供標準化程度盡可能高的產品或解決方案，避免大客戶經理隨意承諾客戶，避免售前支持工程師隨意制定投標方案。

訂單中段管理包括項目啟動、設計開發、采購外協與生產齊套4個階段。產品的標準化、模塊化程度越高，與客戶溝通需求的周期就會越短，訂單項目定制設計開發的周期就會越短，自制或外協定制件的數量就會越少，生產齊套的周期就會越短。很多企業由于產品的標準化、模塊化程度不高，難以做到“勾選式設計”，導致訂單齊套周期太長，最終大幅延長了整個訂單交付周期，訂單交付質量也難以保證，訂單項目成本也大幅增加。

訂單后段管理包括安裝調試、移交收款與運維服務3個階段。一些企業定義的訂單交付周期［訂單線索到回款，LTC（Lead To Cash）］不包括運維服務。知行信認為，運維服務也是訂單交付管理中非常重要的一部分。對于企業而言，移交收款可能意味著訂單交付完畢。但對于客戶而言，訂單移交后才是產品（設備）使用的開始，客戶實現“投資回報”可能還需要幾年的時間。優質的運維服務不但可以幫助客戶更好地實現“投資回報”，而且很有可能為企業帶來更多的重復購買、交叉購買與引薦購買機會。

表2-12總結了訂單交付管理4P體系建設的主要內容與主要目標。

表2-12 “訂單交付管理4P體系建設”的主要內容與主要目標

存在以下特征、問題或挑戰的企業需要適時考慮建立、優化或重構訂單交付管理體系。

（1）訂單交付為系統產品，訂單金額大、交付內容多、交付周期長、交付任務復雜。

（2）訂單交付時有定制研發、有定制生產、有現場安裝調試。解決方案（系統集成）類企業、設備類、軟件類企業的訂單交付管理往往比較復雜。

（3）訂單項目多，訂單項目缺乏有效分類與排序，大幅延期交付的項目占比高。

（4）訂單交付質量問題多，客戶投訴多，客戶滿意度不高。

（5）訂單回款周期長，進度款延期回款多，尾款回收難，公司現金流不理想。

（6）各職能部門職責不清，配合不暢，溝通協調困難。

（7）訂單交付綜合成本高，人均產值、人均利潤低，訂單項目利潤微薄或虧損。

創新者行動

公司首席產品官（CPO）組織中高層管理者分析企業創新體系建設的六個主要方面分別存在的主要問題，明確改進重點，有效建設和持續優化創新體系，實現企業持續成功創新“可復制”，讓創新體系成為企業難以模仿的核心競爭力。

創新案例 華為公司集成產品開發（IPD）體系建設實踐

華為創立于1987年，是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商。2021年華為約有19.5萬名員工，業務遍及170多個國家和地區，服務全球30多億人口。

2021年，華為實現營業收入6368億元，凈利潤1137億元，經營性現金流597億元。在重壓之下仍強力投入研發，持續創新，2021年研發費用額和研發費用率均處于近十年的最高位。近十年華為累計投入的研發費用超過8450億元，2021年從事研究與開發的人員約10.7萬名，約占公司總人數的54.8%。2021年，華為研發費用支出為1427億元，約占全年收入的22.4%。截至2021年12月31日，華為在全球共持有有效授權專利4.5萬余族（超11萬件）。

面向未來，華為將沿著數字化、智能化、低碳化方向前進，持續加大投入，依靠人才、科研和創新精神三要素，力求實現技術底座的重構。在這個基礎上，華為集結各種ICT技術和全球經驗，協助各行各業的客戶開展數字化轉型，為客戶和社會創造價值。

華為30多年的發展可以分為4個階段，如圖2-19所示。

圖2-19 華為公司發展階段劃分

華為是在剛剛走出艱難創業階段，走向快速成長階段的過程中導入IPD體系的。IPD體系的導入和持續優化為華為持續成功創新奠定了堅實的基礎。

一、華為為什么要導入IPD

1.華為遇到了與IBM當年遇到的非常類似的研發管理問題

1997年任正非到美國考察時，訪問了IBM，談到了公司在研發管理方面存在的問題和困惑。隨著公司規模的迅速擴大，華為的產品線越來越長，但是研發效率、產品質量與響應速度等方面爆發出的問題越來越多，集中表現在以下方面。

（1）串行研發導致開發周期很長，產品研發被動地響應市場需求，缺乏整體規劃，導致維護成本很高，影響了客戶的滿意度。

（2）研發部門重視對技術與功能的開發，但對產品的可靠性與穩定性則重視不夠，產品研發閉門造車、脫離客戶需求，研發浪費十分嚴重。

（3）產品交付質量不穩定，頻發的售后服務沖擊了研發節奏、蠶食了利潤。

（4）嚴重依賴英雄，成功難以復制，部門墻較厚，組織能力較弱。

（5）缺乏結構化端到端流程，運作過程割裂，內耗嚴重，等等。

1997年，華為研發費用浪費比例和產品開發周期是業界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業的1/3～1/6。

2.IBM有效地解決了自身遇到的研發管理問題

IBM的高管介紹說，IBM在發展過程中也面臨過同樣的問題，這些問題幾乎導致IBM公司破產。

IBM創立于1896年，1981年推出世界上第一臺個人電腦。經過多年的快速發展，1987年IBM的股票總面值達1060億美元，超過福特汽車公司。取得巨大成功的IBM逐漸開始走向保守、僵化和自負，在1990—1993年連續虧損，僅1992財年就虧損了81億美元，創造了當時美國歷史上一年虧損最多的紀錄。

1993年，郭士納臨危受命，通過大刀闊斧的改革讓IBM起死回生。IBM建立了“以客戶為中心”的企業文化；半年之內裁掉4.5萬名員工，建立了以績效和流程標準為主導的決策機制；采用IPD研發管理模式，縮短產品上市時間并提高利潤，等等。很快，郭士納的改革呈現出卓越的成效，1994年IBM盈利30億美元，1997年營業收入高達785億美元，重塑了IBM的輝煌。

IBM公司在PACE方法的基礎上，結合公司的實際情況，系統地解決了存在的主要研發與創新管理問題，并總結出了集成產品開發（IPD）方法。

3.IBM是持續成功創新的國際大企業，學習IBM才能成為IBM，才能超越IBM

任正非指出，華為的目標是要成為國際性的大公司。IBM是年營業收入近1000億美元的百年企業，其成功經驗非常值得華為學習。華為只有學習這些大公司，才能成為大公司。只有學習IBM才有可能成為IBM，甚至超越IBM。任正非曾當著IBM顧問的面說，華為學習IBM的目的就是要超越IBM這個老師，只有超越了IBM這個老師，才能證明華為真正學會了IBM的方法；只有超越了IBM這個老師，才能證明IBM方法是真正有價值的。

“我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……，從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發現朗訊也是這么管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。

“圣誕節美國處處萬家燈火，我們卻把自己關在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報，準備帶回國內傳達。我們只有向這些大公司認真學習，才能使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。

“聽了一天的管理介紹，我們對IBM管理制度的規范、靈活，以及較快的響應速度有了新的認識；對這樣一個龐然大物的有效管理有了更多了解；對我們的成長有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，而擴大規模，卻不能有效管理，又會面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。

“在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹。回公司又在高層進行了兩天的傳達與研討，這100多頁簡報激起新的改革火花。”（1998年）

4.華為做的是長線產品，需要系統、規范、有效和高效的研發與創新管理體系才能保證企業持續成功創新

從主觀上講，做長線產品周期長、投入大、參與的人多、管理復雜，需要有系統的研發管理方法做指導；從客觀上講，華為與國際巨頭相比還不在一個數量級上，市場競爭非常激烈，沒有時間給華為慢慢摸索研發管理方法。

如果我們進入的是短線產品呢，我們無所謂，搞幾個人做做，什么IPD也沒有必要，就咱們幾個說了算，什么文檔也不需要，就全記到我們腦子里面，短線產品我們是可以做到的。但是作為長線產品我們是不行的，一個是要縮短研發周期，加強資源配置密度，資源配置的密度就是有非常多的人同時作業，比如說幾千人、幾萬人同時進行一個軟件的編輯，同時作業。這個作業就跟一個總參謀部在打仗一樣，炮彈什么時候打，飛機什么時候出動，這個時候的綜合行動是很復雜的，你可不要炮彈一個個都打到自己腦袋上，這個戰爭可不是這么打的。

如果我們在這個大規模、綜合性的戰爭中，沒有良好的管理方法，我們不僅沒有效率而且浪費我們的資源，大家說浪費就浪費一點嘛，浪費就是以死亡作為代價。在戰爭中，如果說這個總參謀部的作戰體系沒有一個非常嚴謹的作戰方案和部署的話，那么肯定是一場戰役的失敗，失敗就意味著一個王朝的滅亡。對華為來說，如果我們也是老失敗，我們有這么多資源可失敗是沒有問題的，但現在我們沒有這么多資源可失敗，也可能失敗一次還可以爬起來，失敗兩次還可以，但是連續幾百次的失敗，我們華為肯定就會壽終正寢。（1999年）

二、IPD體系的核心內容

集成產品開發（IPD）（見圖2-20）是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD吸收了很多PACE的理論精華，并做了相應的取舍和優化。IBM公司在實踐中取得成效的同時不斷對這一方法論加以改進和完善，形成了IPD的思想及一整套的產品開發模式和方法。

IPD的核心理念包括以下六個方面。

1.新產品開發是一項投資決策

IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發流程中設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、槍斃還是改變方向。

2.基于市場的開發

IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，一開始就做正確的事。

圖2-20 IPD體系框架

3.跨部門、跨系統的協同

采用跨部門的產品開發團隊（Product Development Team，PDT），通過有效的溝通、協調及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。

4.異步開發模式，也稱并行工程

就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。

5.重用性

采用共用構建模塊（Common Building Block，CBB），提高產品開發的效率和質量。

6.結構化的流程

產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。

除了IBM，早期還有波音公司也采用了IPD模式。目前在世界上IPD為許多知名公司，如諾基亞、杜邦、思科等企業所采用。華為在IBM的幫助下實施了IPD方法，通過5年以上的努力取得了較好的成效。總體來說，IPD更適用于有一定規模和基礎的企業，中小型企業導入時需要進行較大幅度的裁剪。

三、華為IPD實施過程

項目啟動之前，IBM報價4800萬美元，相當于華為一年的利潤！華為財務總裁想砍價，任正非說：“你負責砍價，你能否負責承擔項目風險？”由于IBM一口價，任正非只問一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”IBM代表沉思片刻，說能。于是，任正非拍板定了項目！加上實施與IT等費用，整個變革共計花了20億元。

IPD體系建設項目1998年8月開始調研，1999年4月正式啟動，2001年7月導入試點項目運行，IBM顧問密集服務期持續了27個月。在此基礎上，華為公司在項目實踐的基礎上，持續對IPD體系進行了優化，到2013年發布了IPD6.5版本。

1.系統診斷

經過半個多月的訪談，IBM顧問對華為的研發與創新管理現狀做出了全面的剖析與診斷。在1998年9月20日的報告會上提出了華為研發與創新管理存在的主要問題。

（1）缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本。

（2）沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂。

（3）組織上存在本位主義、部門墻，各自為政，造成內耗。

（4）專業技能不足，作業不規范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復制。

（5）項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。

…………

這些尖銳的問題直接觸到了華為的痛處，匯報會結束后，任正非慶幸地說：這次請IBM當老師請對了，華為就是要請這種敢跟我們叫板的顧問來做項目。

2.采用“先僵化，后優化，再固化”的方法學習IPD

任正非強調華為在管理方面主要向IBM學習，不要學習很多管理方法，先學會IBM再考慮學習其他管理方法。

我們認為世界上還有非常多的很好的管理，有很多人可能推薦很多好的管理，我說什么管理都學習，那最后的結果就是一個“白癡”。所以我們公司的學習就有一個特點，只向一個顧問學習，只學一種模型，十年、二十年以后華為產值提高到2000億美元時我們可能會說，學習百家，就是諸子百家，然后我們出來一個新東西，但是我認為現在華為連一家都沒學明白，何來新東西？我們這些年的改革失敗就是老是有新花樣、新東西，然后一樣都沒有用，因此我認為，踏踏實實，沉下心來就是我們就穿一雙美國鞋。（1999年）

面對研發和市場部門的排斥、抵觸，1999年11月16日，在IPD第一階段總結匯報會上，任正非提出“先僵化，后優化，再固化”的變革方針，5年內不許任何改良，5年之后局部改動，10年以后才能結構性改動。“我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。要先僵化后優化。”

創新一定要在理解的基礎上去創新，而不是在沒有完全充分理解時就表明一些東西，你那是在出風頭，而我想那出風頭的人就把他請出我們這個小組去，這是第一點。

當然我們讓大家去穿一雙美國鞋，是我們讓美國顧問告訴我們美國鞋是這個樣子，到你們中國鞋是不是可能變一點，但這只有顧問有這個權力，我們沒有這個權力，下面的員工不要再提很多新的建議，表明自己很有才能，很有才干。（1999年）

3.組建一支強勢團隊學習和導入IPD

任正非強調一定要挑選沉得下心、責任心強的員工參加IPD團隊，一定要踏踏實實、認認真真地學習，不要自以為是。

IPD項目組成員要流動，要將不理解、不認同IPD體系的人趕出項目組，要每月評估一次項目組成員的勝任度。任正非提出，就IPD來說，學得明白就上崗，學不明白就撤掉，我們就是這個原則，否則我們無法整改。

任正非指出，IPD關系到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳學習。IPD項目要求全流程參加，試點小組中每個角色要派兩個人，便于滾動推廣。

不要把IPD行為變成研發部門的行為，IPD是全流程的行為，各個部門都要走到IPD里來。每一個試點PDT的小組里面要增加兩個財務人員、兩個采購人員、兩個生產計劃人員……一個是觀察員，一個是主要的小組成員，等PDT試點結束后并要擴展到另外一個PDT的時候，那個主要的小組成員退出來，由觀察員承擔主要職責，并再增加一個觀察員。經過這樣不斷地滾動，可以將我們公司的所有中高層干部全部滾動參加一次實踐。這也是對他們前途負責的一次培訓。（1999年）

4.導入試點項目運行IPD

2000年5月17日，華為無線業務部大容量移動交換機VMSC6.0產品作為IPD第一個試點，在IBM顧問指導下經歷了10個月的研發周期，整個流程完成了首次試運行。經過在3個產品歷時一年的試點，IPD流程在華為取得了比較好的效果，產品研發的總周期降低了50%左右。2002年，所有新啟動的項目都按照IPD流程來運作。

基于IPD流程體系，在產品設計之初就引入市場、生產、用戶服務、財務、采購等代表，給予他們同等的投票權和發言權。市場代表搜集客戶信息形成產品概念，研發代表根據產品概念提出研發方案，估算研發周期、人員、所需儀器設備及所需原材料等信息。財務代表根據相關數據算出須投入的研發人員、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期銷售額、利潤等。用戶服務代表、生產代表、采購代表、品質代表都須提出各自對產品的專業看法。經過所有的代表同意后，形成業務計劃書，提交產品線的IPMT（PAC）評審。

5.持續優化IPD

自1998年啟動項目以來，隨著公司規模的擴大及管理需求的變化，華為的IPD研發管理體系經歷了長達15年的持續優化，有力支撐了華為的高速增長。2013年，華為公司發布了IPD體系6.5版本，優化過程，如圖2-21所示。

圖2-21 華為IPD體系持續優化歷程

四、IPD給華為帶來的價值

通過對比試點項目和同類項目開發過程，IPD體系的導入為華為研發與創新績效帶來了顯著的改善。

（1）產品投入市場時間縮短40%～60%。

（2）產品開發浪費減少50%～80%。

（3）產品開發生產效率提高25%～30%。

（4）新產品收益（占全部收益百分比）增加100%。

IBM不僅給華為帶來了規范的IPD流程體系，還帶來了知識分享的企業文化。研發的IT求助系統和經驗庫的建設，保障了新手能夠快速求助和學習，盡快勝任工作任務。

怎么理解IPD？我認為其實就是格式化、規范化的方法通過電子流運轉起來，不是通過人的感情和人的接觸傳遞。IPD可以大大提高效率，這種規范化、格式化的東西幾十年后還可以找到它，找到它還可以發現它是補在哪件衣服上的，把補丁截下來，用絲綢接上去，就變成二十年以后的機器，所以它實際上就是規范化的方法。（2001年）

任正非認為，IPD體系建設給華為帶來的最大的價值是改變了公司的研發理念，將研發理念由技術導向轉變為客戶需求導向。

回想華為到現在為止所犯過的錯誤，我們怎樣認識IPD是有價值的？我說，IPD最根本的是使營銷方法發生了改變。我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣于這種模式。但是現在形勢發生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。從本質上講，IPD是研究方法、適應模式、戰略決策的模式改變，我們堅持走這一條路是正確的。（2003年）

五、中小科技企業如何建設研發與產品創新管理體系

以上我們花了較大的篇幅，對華為為什么要引入IPD、導入IPD的過程、IPD的持續優化以及IPD給華為帶來的價值等進行了比較深入的介紹，目的是給廣大中小科技企業以借鑒。結合作者近20年為中小科技企業提供研發與產品創新管理咨詢服務的實踐，為中小科技企業創新體系提出以下參考建議。

1.研發與產品創新管理體系是科技企業需要優先規范的管理體系

IPD體系是華為引進的第一個系統的管理方法，在此基礎上華為先后引入了ISC（集成供應鏈管理）和LTC（訂單線索到回款管理）等管理體系。從原理上說，華為這樣決策是科學的，因為科技企業只有先把產品做好，才能談其他。一些企業的營銷團隊很強、生產體系也很健全，就是做不出好賣的產品，公司最終也會走向衰敗。因此，規范研發與產品創新管理體系，持續做出有市場競爭力的好賣的產品，是科技創新型企業的第一要務！

2.要循序漸進地學習和建設研發與產品創新管理體系

中小企業要根據發展階段、行業特點、人員素養等確定學習的重點，切忌貪大求全，全盤照抄。一些研發人員不到100人的科技企業全盤照抄華為IPD體系，導致嚴重消化不良，產品開發效率反倒大幅降低，最后不得不放棄了對IPD體系的學習和應用。

3.華為導入IPD的方法不一定適合中小企業

華為采用“先僵化、后優化、再固化”的方法導入IPD體系，有其歷史條件，中小企業不建議采取這種“僵化”的變革方法，而應該“急用先學”，將IPD體系的有效方法與企業的實際情況相結合，邊導入方法邊應用和驗證方法，最終形成一套符合企業實際的研發與產品創新管理體系。

4.要認識到建立和優化研發與產品創新管理體系是一個艱苦的、復雜的、長期的過程

華為導入IPD體系不但花費了大量的財力、人力，而且導入和持續優化的周期很長。華為IPD體系從導入到全面運用花費了5年時間（1998—2002年），華為IPD體系至今一直在持續優化，2013年發布了IPD體系6.5版本。一些企業對IPD體系建設的復雜性、艱巨性和長期性認識不足，由積極擁抱IPD走向被動放棄IPD，甚至忌諱再談IPD。有些企業請個培訓師講幾天課，導入一些IPD的模板和表單，認為就可以建立IPD體系。還有的企業聘請前華為員工擔任流程體系建設經理，期待其能幫助企業建設和推行IPD體系，但效果往往大打折扣。

企業高層管理者需要認識到，企業需要的不是一套僵化的照搬照抄的IPD體系，而是要規范企業的研發與產品創新管理，在創新之路上“少犯不必要的錯誤、少走不必要的彎路、少交不必要的學費、少冒不必要的風險”，多開發精品創新產品。每個創新型企業應該基于企業自身存在的主要研發與產品創新管理問題、行業特點、人員規模、發展階段、團隊管理素養等循序漸進地學習和應用相應的創新方法，逐步改善創新績效。學習和運用創新方法要“神似”而不能停留于“形似”，生搬硬套管理方法的結果很可能是東施效顰，適得其反！

六、持續成功創新的華為公司值得學習的主要方面

中華五千年歷史上沒有出過一家大公司，華為用了不到30年的時間就白手起家，成就了一家全球領先的科技創新型企業。華為的實踐值得中國絕大部分企業，特別是科技創新型企業學習。要想成為第一，就該學習第一，要學就學最好的！

即使華為公司在明天倒下，華為公司在昨天和今天走過的路也非常值得我們學習和借鑒！

任正非說，華為沒那么偉大，華為的成功也沒有什么秘密！華為的成功就一個字：“傻”！華為就像阿甘一樣，認準方向，朝著目標，傻干、傻付出、傻投入！作者總結了華為“十傻”，與大家分享。

1.“傻理想”：要成為世界級大公司，賺錢不是最重要的

任正非說，中華五千年沒出過大公司，華為希望成為大公司，希望在通信領域全球“三分天下有其一”。任正非認為，只有成為大公司才能與大公司競爭。華為堅守理想和目標，不把錢看成中心，認為錢不是最重要的，理想才是最重要的！因而，華為不以“利潤最大化”作為企業經營目標，拒絕短視和機會主義，只抓戰略機遇，對非戰略機遇或短期撈錢機會主動放棄。這是資本和股東做不到的，只有理想主義者可以做得到。

2.“傻干”：持之以恒、專注、執著地做好一件事

30多年來，華為始終對準通信領域這個“城墻口”，聚焦資源，采用密集炮火，實施飽和攻擊，終于走向了全球引領地位。華為不盲目多元化，沒炒過股票，也沒做過房地產，對前進道路兩邊的各種“鮮花”的誘惑視而不見。

3.“傻付出”：長期堅持艱苦奮斗

自創立以來，華為就始終堅持將“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”作為公司的核心價值觀。華為今天的成功是全體華為人“用命博來的”。華為人付出了節假日，付出了青春和身體健康，華為成功靠的是常人難以理解和忍受的長期艱苦奮斗。

4.“傻投入”：在研發與創新方面持續堅持高強度投入，連續投、長期投

華為長期堅持將年營業收入10%以上的費用和公司45%以上的人員投入研發，將研發投入的10%（即年營業收入的1%）以上投入基礎研究。

5.“傻分享”：主動稀釋個人股權

任正非將個人持有的100%華為股份與員工分享，個人至今持股只有1.4%左右，全公司有10萬多人持有公司股份。華為強調不讓雷鋒吃虧，要讓雷鋒先富起來。華為強調每年要將利潤全部分掉，要將公司現有的優勢“耗散”掉，形成新的優勢，避免怠惰。

6.“傻管理”：花巨資全面向西方大公司學習管理方法

華為從1998年開始系統向IBM公司學習管理方法，先后導入IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈管理）和IFS（集成財經管理）等管理體系，以打通端到端全流程，提升內部運作效率。任正非強調，在年營業收入沒有超過1000億美元前都堅持向IBM學習，并且只學習IBM這個“老師”。任正非要求華為人慎談“華為式管理”，慎談“中國式管理”。

7.“傻融資”：不上市，不圈錢

華為是目前世界500強企業中極個別的沒有上市的企業。任正非認為，與其讓不創造價值的“資本家”分享公司的盈利，不如讓直接的價值創造者——員工分享公司的盈利。華為故意遠離資本力量的誘惑與控制，以便能堅守理想，實現企業戰略目標。華為不愿意通過股票市場制造成千上萬的“一夜暴富”的華為員工，以免員工產生怠惰，瓦解華為的凝聚力和戰斗力，不再能堅守“上甘嶺”，堅守理想。

8.“傻授權”：實施輪值CEO制度

任正非多次強調，其家族成員永不接班。任正非不希望“企業家的生命成為企業的生命”。任正非將董事長的位置讓出來，將CEO的位置也讓出來，只擔任不怎么管事的總裁一職。公司的日常運作由3位輪值CEO負責。任正非主要通過思想、通過講話對公司進行管理。任正非為人低調務實，不作秀，不宣傳個人，很少面對媒體。

9.“傻服務”：一定要對給我們錢的人最好

華為認為，客戶是企業的衣食父母，只有客戶給企業錢，所以一定要對客戶最好。華為堅持以客戶為中心、以客戶需求為導向進行組織管理，以優質、低成本的產品服務客戶。任正非要求全體華為人面向客戶，屁股對著老板，要認認真真、踏踏實實、真心誠意為客戶服務。

10.“傻合作”：建立共贏的生態系統

在國際市場競爭中，華為主動采取“以土地換和平”策略，不低價競爭，不將競爭對手趕盡殺絕，主動建立和維護良好的產業生態系統。華為主動與客戶、“友商”合作創新。華為善待“同盟軍”，在經濟危機時確保讓同盟軍能活下去。

華為很“傻”，但很成功。相反，很多企業很“聰明”，但非常短命。真可謂“傻人有傻福”，“聰明反被聰明誤”！

（本節主要內容改編自作者《華為傻創新》一書）