第三節 戰略性培訓與開發

戰略性人力資源管理的最終目標是通過整合組織的人力資源驅動組織核心競爭能力的形成。因此，人力資源管理系統能否成功的關鍵，在于其是否能夠有效激發并依靠人力資源整體效能的發揮來支撐組織的使命與愿景。其中，戰略性培訓與開發子系統承擔著有效訓練和挖掘人力資源潛能的職能。

與傳統人力資源管理相比，戰略性人力資源管理主要定位于支持組織戰略的人力資源管理的作用和職能。戰略性人力資源管理是根據組織戰略發展和個人職業發展的需要，將人力資源視為組織核心能力的源泉，通過具有戰略意義的人力資源管理活動形成組織競爭優勢并支撐組織戰略目標實現的過程。

一、戰略性人力資源管理體系

Wright和McMahan（1992）認為，戰略性人力資源管理強調人力資源與組織戰略相匹配，通過人力資源管理實踐使組織獲得競爭優勢，旨在實現組織戰略目標。彭劍鋒（2014）則認為，戰略人力資源管理是根據組織戰略和個人職業發展需要，將人力資源作為組織核心能力，通過戰略人力資源管理活動形成組織競爭優勢并支撐企業實現戰略目標。樓家敏（2022）提出，戰略性人力資源培訓計劃的實施不僅能夠有效地改變員工的價值觀、態度、行為和績效，調動員工的工作積極性，充分發揮人力資本的價值，同時還能為企業創造更多的經濟效益，并為企業挖掘更多的戰略性、復合型人才。

根據現代組織人力資源管理理論和實踐經驗，戰略性人力資源管理體系是由一個牽引系統——人力資源戰略規劃系統、兩個基礎系統——職位管理系統和勝任力系統、六個職能模塊系統（包括人員招聘與配置系統、戰略績效管理系統、薪酬設計與管理系統、培訓與開發系統、員工關系管理系統、人員再配置與退出系統）、一個平臺系統——知識與信息管理系統組成的（見圖1-7）。通過這10個人力資源管理系統模塊的有機運行，實現組織選人、用人、育人、留人的功能。

圖1-7 戰略性人力資源管理體系

（一）牽引系統

人力資源戰略規劃的源頭是組織的戰略分析，通過分析組織的產業環境、戰略能力、愿景與使命目標及業務發展目標等，確定人力資源管理如何支撐戰略目標的實現，組織需要什么樣的人才結構來實現組織的戰略目標。

（二）基礎系統

1.職位管理系統

職位管理系統是戰略性人力資源管理系統的一個基礎要素，對其他的人力資源模塊發揮著重要的支撐作用。傳統的觀點認為，為人力資源管理奠定基礎的職位說明書主要是通過職位分析形成的。但是，隨著現代組織的不斷發展，單一的職位分析已經不能滿足組織人力資源管理的需要，因此組織關注的要點要從單一的職位轉向整體職位進行職位籌劃、職位分析和職位評價，從而建立完整的職位管理系統。

2.勝任力系統

勝任力系統是戰略性人力資源管理體系的另一個基礎要素，該系統的建立為組織人力資源管理效率的提升找到了新的基點，相應地，組織人力資源管理實踐的其他各個環節也因此發生了巨大的變化。

（三）職能模塊系統

1.人員招聘與配置系統

人員招聘與配置包括在組織戰略指導下進行人員招募、甄選及配置等一系列人力資源管理職能活動。

2.戰略績效管理系統

以戰略為導向的績效管理體系在組織戰略明晰、組織結構確定的前提下，將戰略規劃轉化成組織的階段性目標和計劃，據此形成各個部門的目標和計劃，繼而形成員工個人的目標和計劃，稱為目標體系。一旦明確目標和計劃，組織便進入了工作狀態，此時組織通過各個系統對組織部門乃至個人的績效狀態進行監控，并定期向各級領導反饋監控結果。

3.薪酬設計與管理系統

薪酬是組織向員工提供的，用以吸引、保留和激勵員工的報酬，包括工資、獎金、福利、股票期權等。在薪酬設計模式中，以職位為基礎和以能力為基礎的薪酬體系是最基本的薪酬體系。

4.培訓與開發系統

組織以戰略和核心能力為導向的培訓與開發系統，將對培養和提升員工的核心專長與技能提供重要的支持。現代組織的培訓與開發體系設計必須考慮以下幾個問題：①兩大核心，既要考慮組織戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展要求；②三個層面，分為制度層、資源層和運營層；③四大環節，包括培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓活動組織實施及培訓效果評估。

貴州電網公司打造具有“黔電鐵軍”特色的人才培養品牌

貴州電網有限責任公司（以下簡稱貴州電網公司）圍繞打造安全、可靠、綠色、高效、智能的現代化電網目標，堅持人才是企業第一資源和發展競爭之本的理念，大力實施人才強企戰略。貴州電網公司現有員工3.9萬余名，其中，技能類員工有兩萬名左右，技能人員數量占比高，但技能專家人數相對較少。到2025年，貴州電網公司將培養造就一批涵蓋各領域的高層次人才，專業技術、技能人才達到2800人左右，班站所骨干達到2000人左右。貴州電網公司擁有各級專家1000余人。其中，領軍專家50余人，拔尖專家近700人。

貴州電網公司“三類五級”人才梯隊建設有明確的目標，即培養造就一支對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔、專業結構及年齡結構合理的高素質戰略經營管理人才、領軍經營管理人才、拔尖經營管理人才、優秀經營管理人才隊伍；培養造就一支矢志愛國奉獻、勇于創新創造、能夠引領公司創新發展的專業技術人才隊伍；培養造就一支愛崗敬業、技藝精湛、善于創造性解決工藝難題的技能人才隊伍。

貴州電網公司職工教育培訓工作遵循“按需、分類、梯次”的培訓原則，結合企業自身實際，創新性地開展工作，構建了“四平臺、八支撐”的培訓體系和“五式八法”的培訓模式，不斷提升各級各類培訓質效。

1.“按需、分類、梯次”的培訓原則

“按需”就是每年的培訓工作計劃由業務部門圍繞公司戰略目標、人員能力提升的需求，以及當前工作重點和難點來制訂。“分類”有兩層含義：一是依據培訓對象分為管理類、專業技術類和技能類，按各自的需求設定培訓項目；二是依據培訓計劃類別分為干部培訓、員工培訓、員工評價、非培評項目，實行分類管理。“梯次”特指按培訓主體（主辦單位）劃分“梯次”，分為公司級、地市級和縣區級的培訓項目。貴州電網公司經過多年的實踐和探索形成了自己的特色，公司級的培訓項目由公司整體策劃、實施；對于一些重點的培訓項目，由省公司舉辦示范班，地市級單位根據示范班的模式開展相應的集中培訓；縣區級單位原則上不舉辦集中培訓，主要通過自主培訓提升員工適崗勝任能力。貴州電網公司積極探索、總結和提煉，形成了適用于班組培訓的“五式八法”培訓模式，不斷提升班組的培訓質量。

2.“四平臺、八支撐”的培訓體系

“四平臺、八支撐”的培訓體系，其中，“四平臺”是指培訓組織平臺、培訓運營平臺、培訓評估平臺、培訓保障平臺；“八支撐”是指以培訓制度模塊、學習地圖模塊、培訓計劃模塊、培訓實施模塊、培訓質量模塊、能力評價模塊、培訓資源模塊、培訓網絡模塊為支撐，在實踐中對體系內容不斷優化和完善。同時，通過強化培訓評價、持證上崗等舉措，提升員工履職能力，促使員工逐步成長為業務精湛、善于創造的高質量人才。

3.“五式八法”的培訓模式

貴州電網公司積極打造“五式八法”的培訓模式，緊密結合各崗位的學習地圖設計學習內容，規范自主培訓的流程和培訓內容。首先，該培訓模式賦能給一線班組長，由班組長有計劃地將崗位相關技能作為重要的內容納入一線員工的自主培訓，提升培訓的針對性和實效性。其次，通過持證管理，將持證結果與崗級掛鉤，以持證考核促進培訓學習，解決員工的學習動力問題。在取得相應證書后，員工會獲得相應的一次性持證激勵，這項舉措激發了廣大員工的學習熱情。最后，設定人才培養年度目標，壓實各單位和各級領導的責任，通過落實持證責任考核，促進隊伍整體水平的提升。例如，供電局高技能人才占比必須達到72%，對未達標的單位，不僅考核單位的組織績效，還將對負責人才工作的分管領導進行考核，以評價工作、持證管理促進培訓質量提升，以員工持證率檢驗培訓效果。通過近兩年工作的開展，公司一線班組員工的持證上崗率達到了100%，公司高技能人才占比提升到了71%，高級職稱的占比提升到了10.3%。

貴州電網公司通過扎實推進“三類五級”人才梯隊建設，建立健全“四平臺、八支撐”教育培訓體系，逐步形成了具有“黔電鐵軍”特色的人才培養品牌，并強化分層、精準激勵，使各類人才的活力競相迸發，助力企業高質量發展。因為公司將員工培訓與企業經營戰略目標相聯系，使人才培訓對企業競爭力和長期發展發揮出了決定性作用。

資料來源：王吉平，沈麗麗，文國民.貴州電網公司：“黔電”人才戰略引領企業不斷前行［J］.中國電力教育，2022（5）：10-12.

5.員工關系管理系統

員工關系管理是指管理者通過擬定和實施各項人力資源政策和管理規范，調節組織的所有者、經營者、員工等群體之間的相互聯系和影響，以實現組織的發展目標。

6.人員再配置與退出系統

人員再配置是組織根據實際工作中員工與職位的匹配程度，或者根據員工的個人因素，對員工重新評價、重新配置的過程。人力資源退出是組織人力資源管理職能的一個重要方面，合理的人員退出途徑會對員工產生適當的壓力，從而激發員工的潛能。

（四）平臺系統

隨著知識經濟的發展，知識已經成為組織重要的戰略性資源，人力資源管理不僅要解決人與組織之間的關系，還要解決組織中知識獲取、共享、應用和創新的問題。通過實現員工和組織的知識創造，不斷提升組織的核心競爭優勢。

二、戰略性培訓與開發體系

（一）戰略性培訓與開發的內涵

戰略性培訓與開發是指與組織經營戰略目標相關聯，對保持市場競爭力和長期發展具有決定性影響的一種培訓與開發體系，這種培訓體系要求員工樹立“整體一盤棋”的意識，明確組織戰略及目標，通過培訓與開發的實踐活動，獲得持續學習的能力，并能夠不斷運用新知識、新技術，積極主動地進行創造性的工作，與組織其他成員分享知識、共通信息、互相合作，以實現個人績效及組織績效的提升，并最終實現組織戰略及發展目標，如圖1-8所示。

圖1-8 組織戰略、人力資源管理戰略與戰略性培訓與開發的關系

（二）戰略性培訓與開發的系統模型

目前，學者的普遍共識是，培訓與開發是人力資源管理系統的一個組成部分，組織戰略決定人力資源管理戰略，人力資源管理戰略決定并影響培訓與開發戰略，而培訓與開發戰略會通過提升員工和組織的勝任素質而影響組織的競爭優勢，進而影響組織績效和組織戰略目標的實現。基于勝任力的戰略性培訓與開發系統模型如圖1-9所示。

圖1-9 基于勝任力的戰略性培訓與開發系統模型

組織的培訓與開發活動要將組織戰略培訓目標進行分解，這種分解可以從兩個視角展開：其一，從團隊的視角，將組織勝任力提升或躍遷目標分解為組織內部不同團隊的勝任力的提升或躍遷目標，然后制訂團隊的培訓計劃并加以實施；其二，從個體的視角，將組織勝任力提升或躍遷目標分解為高層、中層及普通員工的勝任力提升或躍遷目標，并制訂各層次人員的培訓計劃并加以實施。

（三）戰略性培訓與開發的流程

戰略性培訓與開發系統是組織人力資源管理的重要支持系統，主要發揮著從數量和質量上保持組織人力資源供求平衡，最大限度地開發、利用現有人力資源的潛力，增強組織人力資源核心競爭力，為組織獲得競爭優勢等作用。戰略性培訓與開發的流程如圖1-10所示。

戰略性培訓與開發，首先，要根據組織戰略需求和現有人員的差距識別培訓需求；其次，要確定組織的培訓重點，設計相應的培訓課程，從而形成相應的培訓計劃；再次，要實施培訓計劃，投入相應的人力、物力、財力，以確保培訓計劃的有效實施；最后，要評估培訓的效果，反思培訓與組織戰略之間的聯系。

加爾文（Calvin）提出的戰略性培訓與開發的動態模型，強調戰略性培訓與開發系統的構建受外部環境和內部因素兩方面的影響。外部環境包括三個層面，分別是當地的、國家的和國際的環境，如經濟和政治因素、技術變革、勞動力市場的特點、跨文化差異及國際法律和法規等；內部因素包括組織戰略、結構及文化等。

圖1-10 戰略性培訓與開發的流程

（四）戰略性培訓與開發的特點

1.以總體戰略目標為出發點，滿足組織發展需求

經營戰略是組織的行動指南，組織的一切管理活動都要圍繞經營戰略展開。戰略性培訓與開發管理體系從組織戰略的高度出發，是通過與組織長期的戰略目標、短期的年度經營目標有機結合而構建的，以此確保培訓與開發同組織的總體目標緊密結合；通過科學化、具體化、操作化的需求分析，保證培訓內容、方式、課程與組織總目標緊密聯系，避免培訓流于形式，始終以組織發展戰略為導向。

2.以人力資源規劃為指導，應對組織面臨變化的環境

培訓與開發的目的是滿足組織目前和未來的經營管理對員工的要求，只有清楚地認識到組織內部和外部環境的變化，才能解決面臨的問題。人力資源規劃就是對這些環境變化進行科學性的預測和分析，以此制定正確、可靠、清晰、有效的人力資源策略，以滿足組織對人力資源的需求。同時，培訓與開發也是為了使員工滿足組織戰略目標的需要，調整其與組織目標所要達到的要求之間的差距。

人力資源規劃作為對組織戰略目標的人力資源保障和配置，即在人力資源供需方面進行了詳細的分解，是戰略與詳細計劃之間的中間環節，也是應對組織內外部環境變化的有力舉措。因此，培訓與開發管理體系將人力資源規劃作為指導性綱領來確定需要培訓的崗位和崗位所需要的人力資源，然后通過工作分析、任務分析明確崗位的職責，將現有人員的素質與組織規定的標準進行對比，找到差距，據此明確培訓的內容。這也是以戰略為導向的組織培訓與開發體系不同于傳統培訓體系的關鍵。

3.注重關鍵崗位人員、稀缺人才的培訓與開發

關鍵崗位人員、稀缺人才是組織可持續發展的主要原動力。根據人力資源規劃，組織要以培養自己的優勢人才和提高自身的競爭力為目標，確保培訓系統的有效運行。在構建全員培訓體系的基礎上，建立以關鍵崗位人員、稀缺人才為核心的培訓體系，避免在組織的發展過程中遇到人力資源瓶頸問題。

4.滿足多樣化、層次化的培訓需求

通過人力資源規劃對組織發展戰略的直接支撐，對年度經營計劃、短期目標和組織現階段存在的問題進行分析，制訂滿足組織發展需求的各個階段的培訓計劃，構建滿足組織、崗位、人員各方面需求的培訓體系，從而滿足組織多樣化、層次化的培訓需求。

5.培訓與開發長遠化

人力資源的長期規劃通常是三年及以上的規劃，組織在制訂規劃的初期階段，應該預見到其長期的發展方向，要提前根據中長期目標進行培訓，在需要時候能夠順利補充人力資源，保障組織的整體發展，從而避免“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的短視行為。

6.培訓效果的評估及反饋

培訓效果的評估及反饋是培訓工作承上啟下的關鍵環節，也是不能缺失的一個環節。當培訓取得預期效果時，培訓效果會為下一年度的培訓計劃提供有價值的信息。如果培訓沒有取得預期效果，則可以與組織的經營目標相比對，找出產生差距的原因。