成為第一之后

登頂

“What do you feel？Exciting？Passionate？”（感覺怎么樣？興奮還是斗志昂揚？）楊元慶正在臺上用英文演講。這是2012年4月18日，聯想集團正在美國羅利舉辦新財年誓師大會（在聯想集團內部，這被稱為“Kickoff”）。

“在美國，我們創紀錄地取得了將近7%的市場份額。你們很多人原來在IBM，還記得IBM上一次取得這么好的成績是什么時候嗎？1999年，那已經是13年前的事了！”楊元慶身后的大屏幕上，顯示著聯想2011/2012年的財報。這一財年，聯想已經超過戴爾，成為全球第二大電腦生產商。

2009年2月，在擔任了近四年董事長重新回歸到CEO職位時，對于如何領導一家國際化公司，楊元慶已經羽翼豐滿。他很快給聯想集團董事會提交了一份目標激進的四年規劃，對營業額、銷量、利潤以及市場份額都設定了明確目標，承諾到2013年時，讓聯想個人電腦在全球的市占率達到10%以上。

楊元慶做的第一個重大戰略決策就是鐵了心要把聯想消費電腦業務在海外市場做起來，這是聯想個人電腦業務在全球市占率能否繼續提升，甚至做到第一的關鍵?！安还芡度攵嗌儋Y金，不管投入多少年，都要把消費業務做出來。”

組織、流程、人、目標、考核、激勵，關于戰略執行的一切都理順到位。聯想集團采取了一種被稱為“保衛與進攻”的“雙拳”戰略來推進業務。這個戰略框架要求這家企業像一個驍勇善戰的拳擊運動員一樣，能守能攻。

聯想要保衛的是中國業務和全球企業客戶業務，這兩大核心業務必須保持良好的盈利能力；而重拳出擊的是消費業務和中小企業業務，這兩大業務要聲勢迅猛地在新興市場和全球交易型市場攻城略地，快速拿下新的增長空間。

前端被合并為兩大業務單元，即新興市場和成熟市場，而后端則被整合成兩大產品集團，即Idea產品集團和Think產品集團，分別主要面向消費市場和商用市場。兩者在產品設計、定價、分銷、推廣和人員配置等方方面面都有所區別。

整體而言，這是當初聯想對中國市場經驗的全球化輸出，但效果出奇地好。整個企業戰略清晰，每個團隊各司其職，各業務單元目標明確。楊元慶在制定四年規劃之初并未想過個人電腦業務能在全球拿下第一，但是，“雙拳”戰略執行兩年后，他發現山頂已經觸手可及，因為業績每年都超額完成。

從1984年創立到2013年，聯想很快就要邁進而立之年。如果聯想在1994年沒有扛住外資品牌進入中國市場的壓力，在2003年、2004年未能頂住戴爾對中國市場的猛攻，收購IBM PC業務后在2005年至2008年沒能實現成功整合，在2008年、2009年的國際金融危機中沒有挺過來……任何一次險境都足以讓它和同一時代起步的很多企業一樣，消失在時代的洪流之中。

企業的命運無法假設，但聯想希望把命運掌握在自己手里。PC業務登頂后，聯想的“戰力”布局與投射能力已擴展到全球，各地遍布士氣高漲的“國際軍團”，聯想在文化與價值觀上的成功整合，讓他們對這家來自中國的跨國企業滿懷信心。

新的高峰

聯想集團一眾高管急切地尋覓下一座“珠峰”。此時，他們重新審視了聯想的戰略。在2014年的一次內部會議上，楊元慶向集團內一支100人左右規模的GLT（全球領導團隊）分享了自己制定戰略的方法和工具，也就是應考慮的三個問題。他將其總結為“戰略三角”：第一，有沒有市場潛力；第二，有沒有競爭力；第三，有沒有資源保障。

對于此時的聯想，深耕PC業務就如在風平浪靜的穩定海域行船，拓展新疆土就要面對大風大浪。聯想決定將移動業務和企業級業務作為在PC之外新的業務領域和業務方向。于是，擺在聯想面前的新“珠峰”從惠普、戴爾變成了韓國三星電子和美國的蘋果公司。三星和蘋果在全球手機與平板市場長期把持頭幾名的位置，是全球最受認可的消費電子品牌。

聯想的新目標是在智能手機市場對它們發起挑戰，展開正面交鋒。

這既有時勢驅動的一面，也有優勢驅動的一面。所謂時勢驅動，是聯想集團判斷PC終將進入存量競爭時代，甚至市場萎縮階段。PC以及當時還占據霸主位置的Windows系統歸根結底是商用時代的產物，是圍繞商業用戶的使用需求而優化和演進的產品，其本質是生產工具。其中，消費者對產品的操作，需要進行必不可少的、非常復雜的學習，他們實際上是被迫接受和適應這個工具。

正是PC作為商用工具的本質，給了安卓、iOS以機會，后者以更自然的交互方式吸引了大量客戶。用戶只需要通過觸摸、語音就能進行操作，幾乎不需要學習，消費者一旦嘗到了甜頭，便愛不釋手。這也是很多消費者在手機上消耗的時間遠高于電腦，新興市場的大多數低層消費者甚至跳過了PC，直接進入完全移動產品階段的本質原因。

PC所倚仗的商用市場也不能幸免。企業員工出差從必帶筆記本電腦過渡到只依靠手機或平板就可以收發郵件、處理文件、完成工作的階段。當移動終端完全占據了消費者的碎片時間，無論是工作、學習，還是娛樂、社交，這個趨勢很有可能會模糊商用與消費領域的界限，反向蠶食商用領域的市場需求。

聯想必須為這種終將到來的趨勢性變化做好準備。2014年末，楊元慶幾乎是吶喊著讓同僚們意識到戰略轉型的緊迫性：僅僅聚焦消費PC和Windows，不足以讓我們贏回更多的消費客戶，要贏消費，就要贏移動，要贏移動，就要贏安卓，我們別無選擇！否則我們會和微軟一樣輸掉消費客戶群！

相比在PC領域的老對手們，聯想此時的優勢驅動，是在消費領域并非從零起步。聯想磕磕絆絆的手機業務一直沒有被放棄，且在2014年憑借對摩托羅拉移動的收購，在全球智能手機市場上的排名從第五提升至第三。在這一年的第三季度，其出貨量甚至排到了中國市場第一。

就在買下摩托羅拉移動的同一個星期，聯想還收購了IBM x86服務器業務，這些收并購案都是在非PC業務上展開的。聯想認為，在商用領域，PC雖然作為生產力工具仍然是必要的，但由于企業未來的IT系統更多向云端轉移，如果不能深入服務器等后臺設備，不能為客戶提供整合的解決方案，那么在與長期對手如惠普和戴爾競爭時，聯想將力不從心。因為這些競爭對手在后臺設備和服務上已有深厚積累，聯想如果僅僅依靠PC業務的單一產品去競爭，情形將很被動。

對聯想來說，拓展企業級業務，同樣別無選擇。此時，聯想對三大業務的戰略定位是：保衛PC業務的領導地位，同時進攻移動和企業級業務。

從個人電腦業務到手機以及服務器業務，聯想遵從的是一種外延式戰略拓展思路。就像資深的圍棋手布陣一樣，聯想是在建立個人電腦這塊根據地之后，再擴展更大的勢力范圍。比如，手機業務是個人電腦業務的延伸，而服務器業務是商用客戶的延伸。

在很長一段時間里，外界對于聯想通過并購拓展全球市場有頗多爭議。但是，我們應該看到，聯想并不尋求為擴大規模而并購，而是為發展能力而并購。這家企業是在發展能力的基礎上拓展市場，尤其是把并購的企業的能力消化吸收為真正屬于自己的能力，而不是分離自己的能力。

通過對多項業務的收購，聯想樂觀地認為，自己還具備優勢驅動的另一面，即聯想發展移動業務和企業級業務所需要的競爭力，和聯想在PC領域所積累的核心競爭力之間具有密切的關聯性。聯想的管理團隊認識到，聯想通過PC業務獲得的企業客戶也有希望成為企業級業務的客戶，而PC渠道對于交叉銷售移動和企業產品也有極強的興趣。此外，PC業務批量采購帶來的成本優勢，也可以幫助提高手機和服務器產品的成本競爭力。

在當時，這一切看起來都順理成章，站在PC之王座席上的一眾高管豪氣干云，他們即刻出發，計劃在全球市場攻城拔寨。然而，當他們拿著做PC業務的“成功寶典”去做手機和服務器業務時，才發現，一切要艱難得多。他們很快意識到，更糟糕的是，原本以為屬于自己的優勢最后大多成了劣勢。

首先是品牌上的，聯想在PC領域的成功為其品牌打上了非常深的PC烙印，而當進入智能手機和服務器領域時，這一優勢卻無法立即轉化成新業務的優勢。在這兩個領域，聯想的品牌建設幾乎要從零開始。其次，產品開發端，基于安卓系統的開發完全不同于基于Windows系統的PC開發。PC時代，客戶體驗與聯想大體無關，由微軟的Windows系統占據主導，但在移動時代，客戶體驗的要求是對硬件、軟件、云服務一體化的要求。

最讓聯想自信的銷售渠道和銷售方式此時也無法發揮作用。當聯想的銷售人員用賣PC積攢下來的豐富經驗銷售手機和服務器時，才發現這些產品根本不是一回事兒，因為PC的業務周期和數據中心的業務周期完全不一樣，前者一個星期就可以完成整筆交易，而后者可能需要半年甚至一年。

“收購之后發現，手機和服務器業務和我們原來的業務模式不一樣，需要的能力也不一樣。本來以為手機像一個小的PC，服務器像一個大的PC，實際上它們完全不一樣。所以我們進入了一段糾結、虧損期，2016年、2017年有點彷徨。”喬健說。甚至有一段時間，聯想內部認真權衡過“手機業務到底還要不要接著做”。

不過，2015年的聯想已經不是2005年的聯想。如果將聯想的國際化分為1.0和2.0兩個階段，1.0階段就是聯想收購IBM PC業務到2013年穩占全球第一，2.0階段是之后直到今日，從業務、治理、團隊、管理和運營中調動資源能力，實現了更高層面、更成熟的國際化。

并購IBM PC業務后，聯想用了六年時間來全盤學習全球化競技的能力，而在并購IBM x86服務器和摩托羅拉移動后，他們只用了兩年時間，就快速地縮短了認知的差距。在發現問題后，此時的聯想已經能快速修正和補足能力短板，在最短的時間里少走彎路。

“后來我們的戰略就清晰了，以智能化轉型為主，不管是做PC、做手機還是做服務器，都是為了提升用戶的數字化、智能化能力——數據不斷產生，算法不斷優化，業務不斷優化。”喬健說。

楊元慶在2016年的內部高管交流會上復盤了這段彎路，將挫敗歸結于整個團隊的急功近利，忽視或者輕視了真正的問題?！皠傞_始時，我們有比較大的野心，希望通過增長來促進盈利的改善，但很快發現，增長和盈利二者都得不到；我們決定調整策略，必須先重一頭，所以把改善盈利、讓業務健康放在首要位置。業務健康了以后，我們才促進有盈利的增長?！?/p>

戰略變革在聯想的業績低谷期啟動，聯想的戰略轉向“三波戰略”。所謂“三波”，第一波是PC業務，聯想此時已經做到全球市占率第一，在這個業務中，聯想的長期愿景是設備與云業務結合；第二波是智能手機移動業務和數據中心業務，這一業務幫助聯想構建新的營收和利潤增長引擎；第三波則是當萬物智能、萬物互聯時，聯想應該在不同種類的智能終端、智能設備等業務中有所布局。

“三波戰略”是聯想歷史上最艱難的戰略變革，艱難來自要實現兩個方面的大變革、大轉型。第一，公司從單一業務向多元業務轉型；第二，從經營產品的公司轉向經營客戶的公司，“以客戶為中心”，滿足客戶的需要，與此同時，實現從設備到“設備+云”的轉型。

從PC作為主業甚至唯一業務，到擴張至手機、服務器，再到解決方案。這種戰略轉型不僅僅是業務上的1+1或1+N，還事關每一個業務負責人工作重心的根本性轉變。“以客戶為中心”不是一句廣告口號，它直接影響一個業務負責人的獎金多寡。

因為，當僅做PC業務時，業務負責人的獎金完全基于銷售數據，而轉型之后其至少10%的獎金基于客戶的滿意度，工作考核中有更大比例的KPI是客戶是否滿意。而決定客戶是否滿意的，就是看聯想與客戶在重要接觸點的表現，包括售后服務等。比如：應該只進行一次售后服務就把問題解決好，你卻用了兩到三次才解決，客戶就不滿意；你向客戶配送機器，提早或推遲都不是正確答案，準時才是。

聯想決心徹底糾正戰略轉型中遇到的問題。當時要解決的問題被總結為七大類，覆蓋了從業務運營到文化和創新各個方面，聯想全球管理團隊成員以及董事會成員用了三天時間一起討論，把看到的問題以及反映出問題的現象都梳理出來，再一起找到解決方案。

通過對問題的梳理，摩托羅拉品牌被聯想手機啟用為唯一品牌，不再使用Lenovo和ZUK手機品牌。手機業務也不再把競爭成本高昂的中國市場作為主要市場，而是深耕品牌認可度更高的北美、拉美以及歐洲市場。2018年，布尼亞克被任命為摩托羅拉移動新任總裁兼董事長。

最棘手的問題還是如何讓以服務器為主的企業級業務擺脫虧損。

在聯想并購IBM x86服務器時，其原來的銷售分為客戶銷售與專家銷售兩個團隊，由于客戶銷售團隊還要負責IBM其他一些產品的協同銷售，所以聯想并購時只得到了專家銷售團隊，而沒有得到客戶銷售團隊。同時，也沒有將擅長技術的售后解決方案部門并購進來。雖然IBM承諾為IBM品牌服務器提供至少五年的售后支持，但聯想必須繼續與IBM簽訂價格昂貴的維保服務合同，以確保服務器產品能獲得原廠售后服務。這造成了高昂的成本，同時，影響了及時解決客戶售后問題的效率。

行業客戶的變化給這塊業務帶來更大挑戰。IBM x86服務器之前的客戶主要來自傳統行業，當時亞馬遜、微軟與BAT（即百度、阿里巴巴、騰訊）等互聯網企業的云計算業務尚未興起，但隨著這些大型互聯網公司云計算業務風起云涌，全球服務器市場的客戶很快從傳統行業轉向瘋狂發展云計算的互聯網公司。而此時，聯想收購的x86服務器業務還沒有及時建立起針對互聯網公司大規模數據中心的產品結構與核心競爭力。

聯想解決這個問題的關鍵一步是在全球視野內搜羅人才并補足業務短板。2016年，在英特爾工作過24年的柯克·斯考根（Kirk Skaugen）被聘請擔任聯想集團數據中心業務集團（現為基礎設施方案業務集團，即ISG）總裁。他利用自己的豐富經驗和人脈，很快就幫助企業級業務建立起了100%獨立的直接銷售團隊能力，且針對不同的細分市場設立副總裁級別的銷售服務隊伍，在《財富》世界500強客戶中打開局面。

新的轉型和新的十年

經歷了最為痛苦的2015年、2016年及2017年，到了2017/2018財年，聯想終于走出了業績低谷期，在2018/2019財年重新回到營收和利潤增長軌道：全年營收3422億元，增長了12.5%；稅前凈利潤57.4億元，增長了約4.6倍；凈利潤40億元，成功實現扭虧為盈。手機和服務器業務開始穩住局面，并尋求增長。此時，聯想集團的業務構成雖然依然以PC為主導，但PC已經不再是絕對主導。以手機為主的移動業務，以及以服務器為主的企業級業務都開始在營收中占據相當的比例。

如今，把聯想集團描述為一家PC公司已完全不合時宜。在全球市場研發并銷售電腦曾讓這家企業的業務精英們深感自豪，但現在如果再將他們描述為“只會賣電腦”則足以激怒他們。到2018年夏天時，聯想終于決定不再以PC作為獨立品類來劃分業務部門，而是將其劃入IDG（智能設備業務集團），這是一個包括了PC、智能手機、物聯網設備等各類智能設備研發和銷售的龐大業務集團。這個業務集團的使命是創造最大化的營收，并盡可能地創造更多利潤。

除了IDG，另外兩大集團是ISG（Infrastructure Solutions Group，基礎設施方案業務集團）和SSG（Solutions ＆ Services Group，方案服務業務集團）。三大業務集團的掌舵者分別是駐扎在意大利米蘭的盧卡·羅西（Luca Rossi，2021年4月到2022年4月駐扎在巴西）、駐扎在美國的柯克（于2024年6月離任）以及駐扎在中國香港的黃建恒（Ken Wong）。

此時，楊元慶終于可以底氣十足地不再將全部心思押注于PC業務，他更大的夢想是讓這三大業務集團分別承接聯想“3S戰略”中智能物聯網、智能基礎設施和行業智能與服務的戰略落地?！?S”是聯想最為關鍵的戰略方向變革。這家企業希望能徹底擺脫由PC來決定命運周期的宿命，徹底擺脫節儉樸素、把供應鏈效率發揮到極致才能“從毛巾中擰出水來”的低毛利率業態。

除摩托羅拉移動和IBM x86服務器的并購案，聯想在后來幾年還發起了多起收并購案，都是在非PC業務上展開的。2018年，聯想與云數據服務商NetApp公司成立了合資公司聯想凌拓，補足數據存儲業務短板；2022年，聯想又花費6.136億美元收購了PCCW Solutions（電訊盈科企業方案有限公司）的80%股份及PCCW（電訊盈科公司）網絡服務20%股份，提高在企業解決方案方面的能力。

過去數年，SSG已經在萬億級的IT服務市場中建功立業，業務構成包括支持服務、運維服務和項目解決方案服務。其營收與利潤保持了快速增長，并有較高的毛利率。

ISG的主要構成是服務器和存儲業務。聯想的愿景是希望這塊業務能成為全球最大的端到端基礎設施解決方案提供商。

到了2023/2024財年時，作為聯想集團轉型引擎的SSG創造的營收已達75億美元，同比增長12%，運營利潤率接近21%；ISG創造的營收達到89億美元，存儲、軟件和服務業務營業額總和同比提升50%。兩者的營運利潤之和已經占到公司整體營運利潤的近三成。全財年整體營收中，非PC業務的營收占比提升到了近45%。商界評論者熱情地將龐大企業自我革命的雄心描述為“大象跳舞”。

對企業本身有基于實事求是的認知，對于戰略選擇至關重要。最近的十年，在戰略取舍上，聯想集團展現的成熟一面，是對主營業務的專注與韌性，不論是“三波”戰略，還是3S戰略，都圍繞著PC、手機和服務器業務展開，并總能從這些業務中找到基于自身能力的增長機會。

楊元慶也不再像年輕時候那般固執己見，他越來越多地愿意聽取意見，并能夠從更高的視野掌舵企業。過去幾年，他的這種戰略定力更多地展現在能夠抵住誘惑，對于趨之若鶩的“風口”也不再風吹幡動。“對自己能力的認知、對行業的敬畏，我覺得這些很重要。你不能認為你能把一個行業做好，別的行業你都能做好。”楊元慶說。

喬健告訴我們，當新能源汽車異軍突起時，聯想的不少高管都曾抓住機會催促楊元慶，請他認真考慮讓聯想進軍新能源汽車業務。外部眾多企業也曾找到他，希望能與聯想展開合作，共同進入造車領域。但楊元慶義無反顧地堅決不造車。早幾年云業務站上風口時，聯想也堅定地表示不做公有云業務。對競爭對手爭先恐后開發的“物聯網周邊產品”，他也反對涉足。

不知道自己不知道，這是最危險的。一家企業的戰略韌性并不是一定要去堅持做什么，在一定階段內，堅持不做什么更重要，要對自己所擅長的和不擅長的有清晰的認知。

2024年4月1日，是聯想新財年的開始，也是聯想歷史上的第五個十年的開始。楊元慶在這一天的誓師大會中說：“未來十年，很可能將是我們每個人職業生涯中最具創新性和顛覆性的十年，也可能是我們能夠獲得最多成長、取得最多成績的十年?！?/p>

“讓人工智能造福每一個人和每一家企業，實現人工智能普惠，引領人工智能變革”，這是他給聯想集團在第五個十年定下的企業使命。實際上，AI對這家企業來說并不是新事物，聯想的“三級火箭”研發體系已經有深厚的技術布局。這“三級火箭”分別是：聯想業務部門的研發，關注今后一至兩年的技術創新；聯想研究院，更關注三至五年的研發內容；聯想創投，關注的可能是五年甚至十年之后，它從2017年就開始大舉投資AI。

過去至少兩年，聯想集團就像對AI著了迷一樣，從楊元慶本人，到每一名業務人員、研發人員，再到每一場會議，“AI”這個詞散布在這家公司的每一個角落、每一個場景。他的同事說，楊元慶可以把任何一場與AI主題無關的內部會議都牽引到AI上。

AI是聯想的機遇，也是聯想的能力所在。用楊元慶的話說，“人工智能變革不是一場集成商的角逐，而是一場創新者的賽跑”，他誓言聯想集團一定要打造自研技術和創新產品，成為跨生態的智能終端廠商，并用人工智能重塑聯想所有業務，包括技術的革新與業務的增長。

2024年4月18日，以“AI for All，讓世界充滿AI”為主題的聯想創新科技大會在上海舉辦。聯想集團發布了AI新物種——內置個人智能體“聯想小天”的AI PC系列產品。這家企業認為，真正的AI PC需要具備五大特征：內置個人大模型與用戶自然交互的智能體、本地異構算力[CPU/GPU/NPU，即中央處理器/圖形處理器/神經處理單元（又稱人工智能加速器）]、個人知識庫、開放人工智能應用生態、個人數據和隱私安全保護。

通過大模型壓縮技術，“聯想小天”可以在個人智能終端或邊緣設備，比如電腦、手機、平板、頭顯乃至汽車上運行，通過自然交互接收指令，并執行推理。在這些設備上，大模型能夠通過個人的旅行記錄、購物偏好等信息，更好地推理和行動；它甚至可以根據用戶的思維模式和行為頻率去預測下一個任務，并主動提出建議，自主尋找解決方案。

如果說2004年底宣布收購IBM PC業務時，聯想對于即將踏入的世界充滿了擔憂、興奮和仰望，那么今天，它已經可以自信坦然地向世界發言，并為行業立言。

一次激動人心的發布，顯示聯想的第五個十年，已經向新而生，向未來而行。