第2章 C：明確事實，啟動預案

行動清單1：啟動響應

危機發生的前30分鐘，應該做什么？先來看一個我處理過的案例（以下簡稱“鴨血事件”）[1]。

2015年3月15日，周日晚上，我和家人在外吃飯。我正在喂兩歲半的女兒吃蝦仁時，接到了同事的電話。就在剛才，中央電視臺新聞頻道《共同關注》欄目報道，我時任公司的某家門店售賣的鴨血是假的，涉嫌含有豬血成分。

放下電話，我啟動了危機應急預案。[2]

● 5分鐘內，危機預案涉及人員分別進入決策群和處理群。

● 10分鐘內，危機處理小組成員進入工作狀態。媒介監測、媒體溝通、政府溝通、協會溝通分別展開。

● 15分鐘一次，全網輿情監測和媒體掃描，有任何跟“品牌名+鴨血+央視”類似的新聞都要監測分析。

● 安排人員對報道內容進行概括總結和內部核對。

當組織內的危機負責人收到消息開始行動的那一刻，就是危機響應的開始。這里有3個關鍵要素：誰、何時和做什么。

誰來打響第一槍

誰是組織危機管理的第一負責人，誰就來發起響應。

這個角色可能是公關經理、輿情經理、品牌總監、總裁辦公室主任、董事長助理、CMO、CFO、CEO。根據企業生命周期和組織成熟度，這個角色各有不同。

最常見的是公關條線的負責人，其次是危機類型和情境的負責人。比如工廠火災，負責安全生產的副廠長就是危機響應的發起人，公關團隊負責輿論和溝通部分。

最簡單的衡量標準是，當組織出現負面消息時，所有人第一時間想給誰打電話，這個人就是危機響應的發起人。

要注意，危機響應的發起人，未必是危機管理的責任人。

在本案例中，我作為時任品牌市場總監，兼管公共關系，是危機響應的第一負責人。董事會一般委托總裁作為危機管理的第一負責人。

如果這個人暫時還不是你，也沒關系。職位來自貢獻和成就，來自專業影響力，看完并且應用本書，假以時日，當危機到來時，你就會成為所有人的目光都投向的那個人。

思考題2-1 誰是組織中發起危機響應的人

1.在你的組織中，誰是第一時間從大家腦海中浮現出來的那個發起人？

2.如果暫時還不是你，那個人是誰？為什么是他？

3.你要如何做，才能成為那個角色？

第一現場行動指南：沒有得到公司指令前該怎么辦

危機在打響第一槍之前，已經發生。第一現場的公司團隊，在沒有得到公司指令前應該怎么辦？

遵循第一現場行動快速指引（見圖2-1），第一時間救助受害者和處于風險中的人，遇到緊急情況立刻報警或者聯系醫院救護車。

遵循“以人為本”的本能思維。在實踐中，不少一線工作人員往往會陷入極度緊張，只記得公司規定，忘記了救死扶傷的人類本能。在組織中，需要強調“以人為本”這一點，而不是強調任何情況都要第一時間報告上司，這可能會貽誤救助。

響應黃金時間：20分鐘

傳統危機管理的黃金24小時，指的是對外回應。在此之前，組織只有啟動危機響應，才有可能在24小時內予以回應。

1小時響應？太慢。你接到的詢問電話或微信已鋪天蓋地。

最簡單的響應時間的衡量標準：在領導找你之前，你已經啟動。如果總比領導后知后覺，總是等領導打電話給你，那你離被裁員就不遠了。

危機管理中有9個重要的時間點，分別是：

● -90天：危機戰備規劃。

● 20分鐘：危機預案啟動。

● 1小時：危機決策黃金時間點。

● 6小時：危機初步響應與行動。

● 24小時：危機首次響應的外部評價與調整。

● 72小時：危機高峰。

● 7天：危機消退。

● 90天：組織學習與變革。

● 180天：聲譽修復。

前20分鐘的響應速度、效率和質量，是之后所有流程的基石。

先報信，后思考

從管理行為看，告知組織中的相關他人，準備采取措施，是內部危機溝通的第一步。原始部落中在樹上的瞭望者、部隊扎營放出的巡邏隊，任務就是告知組織風險到來。

在本案例中，20分鐘打三個電話，通知三個關鍵人，同時召集相關人員，時間足夠了。

三個關鍵人：

● 上司。本案例中是我的領導，即總裁。

● 危機處理執行小組負責人，一般是危機處理的具體執行人。在本案例中，也就是我。

● 該危機類型組織內的負責人。業務問題告知運營負責人，產品質量問題告知品質管理負責人，員工引發的危機告知人力資源負責人。本案例中，我就是公共關系負責人。

曾經我的一位咨詢客戶（公關總監）認為，第一個動作不應該是通知上司和團隊，而是先自己分析和判斷。在得出大致結論和驗證初步消息后，再拿著詳細的危機報告去通知領導。

我問他為什么？他說，證明你深思熟慮過，方案也是精益求精、無可挑剔的。我說，領導知道你這么做，應該嚇壞了吧。

危急時刻把關注點放在自己的專業形象上，讓自己保持職業生涯的穩定性，追求完美方案，因此犧牲組織的響應速度，不依賴群體決策，這是要克制的私心。

思考題2-2 導致組織響應緩慢的原因是什么

1.你的組織在最近遭遇的三次危機中，響應時間是多長？

2.如果超過20分鐘，是在哪一個鏈條上產生了阻滯和拖延？

3.有什么改善措施能夠消除阻滯，縮短響應時長？

4.你在啟動危機響應時有完美主義傾向嗎？阻礙你馬上行動的可能是什么？

如何知道內部的“壞”消息：部門墻、信息鏈和信任度

本案例的“壞”消息，是同事Z電話告知我的。她是另外一個部門的負責人。壞消息未必是公關團隊最先得知的，公司的各利益相關者都會第一時間將壞消息告知他認為應該知道這件事的人。投資人直接發給管理者或者負責投融資業務的副總裁（VP）、首席財務官，供應商發給供應鏈負責人，媒體記者發給公關負責人，組織內的中高層發給品牌公關副總監或公關總監。更為理想的狀況是，公司建立了危機事務溝通群，知道消息的第一人會馬上把消息發到群里。

如果你和部門外的其他人沒有建立通暢的危機溝通機制，就不會收到壞消息。他們會直接把信息發給管理者，或者視而不見，私下卻討論開了。

如果壞消息最早被A部門知道，而A部門事不關己高高掛起，消息就不會穿透部門墻抵達你。同事Z和我在危機處理上沒有信息阻隔。

在危機厭惡型的組織，管理者對壞消息的傳遞諱莫如深，那就是患了“波斯信使綜合征”。作家王小波在《花剌子模信使問題》中說，中亞古國花剌子模有個可怕的風俗：凡是給君王帶來好消息的信使，都會得到晉升；凡是給君王帶來壞消息的信使，就會被送去喂老虎。[3]

如果組織領導者具有厭惡壞消息的偏好，壞消息就不會自由流動。信息鏈斷裂會導致組織神經末梢潰爛，直到產生要被截肢斷臂的嚴重后果。

內部信息鏈的廣度、速度、流暢度和響應度，團隊之間有沒有部門墻，這決定著危機溝通的初始品質。

如果你是經理、主管或專員職級，有些壞消息可能是上司告訴你的，因為信息總是先流向更高職級的人。但是，你是否被告知，這取決于你和上司之間的信任度。

你和上司之間的信任度，如果滿分是10分，你會打幾分？為什么是這個分數？如果你也帶領下屬，想想看，你會給下屬的信任度打幾分？為什么是這個分數？

思考題2-3 你所在組織內的信任度如何

1.你所在的部門和組織內其他部門之間的信息墻有多厚？如果滿分是10分，你會打幾分？

2.你與上司之間的信任度，如果滿分是10分，你會打幾分？

3.如果出現壞消息，你會第一時間報告上司嗎？

4.如果上司聽到了一個組織內的壞消息，他會第一時間告訴你嗎？

5.你知道這些壞消息之后，是否會采取行動或提出建議？

如何知道外部“壞”消息：預警系統和關系網

企業危機管理團隊的核心成員必須接入輿情監測的推送。不少公司會依托第三方公司監測。一個輿情監測專員的反應速度和響應時間，決定了初始信息鏈條傳遞的速度。每人都是危機團隊中的一員，全員具備危機意識，是從信息鏈條的設置保障上實現的。

2022年，我給一個客戶做危機復盤工作坊。該危機導致業務下跌30%。初始爆發時間是某周日晚7點半，由小紅書一位消費者的吐槽引發。這位消費者的粉絲不到200人，既往互動量也寥寥可數，初始跡象并不嚴重。第三方公司的監測專員當晚參加同學婚禮，半醉之時看到推送。他打開看過后，覺得并不嚴重，于是繼續喝酒。

第二天早上7點多在宿醉中被電話驚醒，他發現這條吐槽被搬運到了微博，多個KOL[4]和媒體矩陣賬號轉發，當晚11點沖上熱搜。

品牌方是在晚上10點半才發現這一消息的。本來3個小時前就該采取的行動和決策，遭到了嚴重延遲。第二天周一股市開盤，股價下跌10%。復盤時發現，這早期被延誤的3小時，是關鍵。

在本案例中，我并不是從輿情監測中得知負面消息的。而是在央視報道后，被同事告知的。這類他人告知公關團隊的壞消息，一般是嚴重事件，因為已經溢出組織邊界，進入了公眾視野。

除了輿情監測，你的外部關系網和信息網絡是否建立起來了？當媒體寫一篇關于你所在組織的報道時，是否會找你核實或溝通？當你的微信好友看到你公司的負面消息時，是否會轉發給你？這都是你需要去思考的。