本書概述

我們的目的是幫助那些重視卓越運營的公司了解培養精益領導者是一個深入、持久的過程。為此，我們將主要講述豐田培養美國領導者的故事。在第1章中，我們會總覽豐田在各項運營中都會遵循的以及衍生其領導力培養模式的豐田價值。本章會列舉一位傳統的日本豐田領導者如何經歷這一培養模式，以及這一模式如何定義豐田所尋找的美國領導者。

第2章將會沿著作為豐田領導者的加里以及豐田美國公司的發展軌跡講述。1984年，豐田在北美建立起第一間大規模組裝工廠——新聯合汽車制造公司。該公司的前身是一間前通用汽車的工廠，豐田面臨的挑戰是，將一個勞資對立的工作環境轉變為以勞資互信為基礎的北美最好的汽車工廠。曾就職于福特的加里被聘為新聯合汽車制造公司的工廠經理，從此加里在豐田領導者的指導幫助下開始了“自我提升”。

從第3章開始，我們會轉到豐田汽車制造（肯塔基）公司（TMMK，簡稱“肯塔基公司”），那里是加里成為執行副總裁以及后來的第一位美國總裁的地方。很多人在參觀工廠時會看見驚人的效率和微笑的工人，但是環境不夠健康。事實上，豐田生產體系的技能水平歷來低于該廠的水平，在此又說明了豐田遠沒有達到盡善盡美。我們將會講述加里及其所培養的其他美國員工領導下的這家工廠是如何恢復到令豐田驕傲的水平的。

第4章闡述了領導者的自我提升以及他們對他人的培養如何為北美工廠帶來持續改進，也就是豐田公司著名的“改善”（kai zen）。豐田相信，如果將改進只交給少數流程改良專家的話，就無法實現持續改善。只有當整個公司的員工都不斷地對照目標檢查他們的流程并采取正確的措施解決問題，持續改善才可能實現。持續改善應開始于工作組級別，因為這里是完成增值工作的地方。在豐田，持續改善即發生在工作組級別，由組長和小組長推動日常改善。

通過方針管理（第5章的主題），每個流程的每個單元內的日常改善構成了整個公司要實現的目標。方針管理是豐田管理公司走向、調整目標以及控制目標偏離的流程。目標分解始于公司高層的企業愿景，這一愿景在公司內經過層層下達之后，每個人都會有自己的目標和責任并且知道如何以自己的行動支持企業愿景的實現。

我們將在第6章中和加里一起走進達納，這是在加里2007年從豐田退休后將其聘用為首席執行官的一家汽車零件供應商。達納就是前幾章中所描述的將豐田實踐有效應用于豐田之外的活生生的例子。加里接手達納時，該公司面臨著艱巨的挑戰。公司剛剛從破產中走出來，還要在經濟衰退的重創下尋找立足之地。加里必須利用他在豐田所學的一切，同時借助前豐田同事和積極進取的非豐田同事的幫助，對達納進行重大重組，使得公司能夠在危機中得以生存，盡其所能在拯救達納的同時幫助它變得更為強大。這是加里平生的一大挑戰，但是它說明了豐田式領導力能夠讓危機中的傳統美國公司獲益。

最后一章探索了其他公司如何學習豐田，如何認真培養出能夠支持和持續改善流程并為客戶傳遞最佳價值的精益領導者。我們將會列舉一些豐田公司以外的領導者，他們業績卓越，提出了在固有文化與豐田截然不同的公司內實行豐田模式的現實可能性。

我們還在每一章的最后為希望向豐田學習的公司給出了直接的建議。對于致力于長遠、可持續競爭優勢的公司來說，豐田的方法頗為中肯。豐田的獨到之處在于它把深入培養員工與著重于持續改善結合起來。豐田之所以實現了其獨到之處，是因為它在注重學習與適應改變的文化中對領導者進行逐個培養。經過學習，員工價值得到提升，而這種價值使他們成為一家堅持為顧客生產其需要的好產品的公司的長期伙伴。欲知豐田模式詳情，請看下文分解。

[1] 1磅=0.4536千克。