第1章 構建故事以改變組織文化

我們對組織文化、戰略和績效之間的關系的認識如下所示：

文化與戰略相契合的組織，其績效遠勝于文化與戰略相悖的組織。

當然，這并不意味著組織的戰略微不足道。相反，至少在過去半個世紀，我們的商業史就見證了具有顛覆性的新興技術和戰略在一個又一個領域涌現并取得優勢。[1]

這一模式已在諸多商業領域顯現，無論是零售領域（西爾斯百貨、沃爾瑪、亞馬遜），還是家庭娛樂領域（廣播電視、錄像帶和DVD、流媒體服務），抑或是電子產品領域（大型主機、個人計算機、智能手機），皆是如此。一些政府部門和非營利性質的組織的行動也體現了這一模式——比如，一些發達國家的政府直接向欠發達國家的政府發放援助；國際非政府組織（NGO）為欠發達國家的政府提供貸款，通過小額信貸直接支持欠發達國家的創業活動。[2]

然而，這一時期的研究已經清楚地指出，只有與組織文化相契合，創新戰略才能充分發揮它們的潛力。[3]你的企業或許開發出了一種令人興奮的新產品或技術，或者采取了一種令人驚嘆的新方式來銷售或推廣該產品或技術，但如果企業的組織文化與戰略不相契合，那么戰略的全部潛力將難以實現。

舉例來說，如果一家企業的戰略是致力于向客戶提供高度創新的產品或服務，那么這家企業的組織文化必須鼓勵員工團結協作、發揮創意、敢于冒險；如果一家企業的戰略是致力于提供高質量的產品或服務，那么該企業構建的組織文化必須保證一切事務都遵循質量控制；如果一家企業的戰略是致力于提供卓越的客戶服務，那么這種服務必須成為該企業組織文化的重心；[4]如果一家企業的戰略是致力于扶持欠發達國家的創業者，那么該企業的組織文化必須將其追求的利潤與經濟發展的成果掛鉤。[5]

戰略和文化錯位

我們一致認為，為了實現績效的最大化，企業的戰略和文化需要相契合。但如果情況并非如此，企業該如何解決這一難題？

首先，企業可以改變自己的戰略。雖然企業可以在一定程度上調整戰略，使之更契合自身的組織文化，但徹底改變這些戰略，讓它們與組織文化相適應，可能會帶來一些問題。舉個例子，如果市場分析結果顯示，為了提高企業績效，你需要實施創新的產品差異化戰略，而這樣的戰略與你們的組織文化格格不入，放棄這個戰略可能會危及組織的績效。畢竟，你之所以選擇這個戰略，是因為你深信它能夠為你的企業帶來競爭優勢。[6]因為與組織文化不協調而放棄這樣的戰略，可能會導致十分嚴重的后果。

其次，企業也可以對這種戰略和文化的“錯位”視而不見，或者期待隨著時間的流逝，組織文化在演變中逐漸與戰略相契合。然而，經驗告訴我們，你往往沒有時間等待——你需要盡早地實施戰略，杜絕拖延。此外，在組織文化演變的過程中，你可能會遇到這樣的困境：你制定的戰略需要你的員工做出一些改變，但現有的文化卻讓他們難以放棄原有的習慣。在這種情況下，正如彼得·德魯克所說的，若舊文化與新戰略相悖，那么“文化必會將戰略吞噬于無形！”。

因此，如果組織的戰略與文化格格不入，你往往別無選擇，只能改變組織文化！

文化變革的挑戰

如何才能改造組織文化呢？這是個值得探討的問題！

一些杰出的組織變革專家對于改造組織文化表示懷疑。例如，我們不妨聽聽約翰·科特（John Kotter）對文化變革的見解：

有一種關于組織變革的理論在過去15年里廣受關注，其要點在于，組織文化是使變革得以實現的最大阻力。所以，要想進行一場深刻的轉型，首先必須改造組織的規范和價值觀。只有當文化發生了根本性的改變，剩下的變革任務才會變得更加順利和高效。這種理論曾經讓我信服，但我在過去10年里的所見所聞都證明了它的錯誤。文化不是你能任意擺布的東西。你試圖捕捉它并改變它的面貌，這樣的企圖只能是白費力氣，因為你永遠無法觸及它的核心。[7]

雖然有人對此持悲觀的態度，但也不乏各種圖書和文章教你如何改造組織文化。[8]它們大都采用了當前盛行的一種或多種組織變革模型來應對文化變革的挑戰。[9]而且，我們不難發現，這些變革模型對于我們認識和推進文化變革都有很大的幫助。

文化變革的秘密

我們探究文化變革問題，并非從剖析這些變革模型的內涵著手。相反，我們只是簡單地向眾多企業管理者請教了他們如何改造各自的組織文化。出乎意料的是，他們透露給我們的信息，在以往大部分的文化變革研究中都未得到重視。

要想改造你的組織文化，得從故事的構建著手。

這是改造組織文化的“秘密武器”——故事構建。

回顧過去，故事構建在改造組織文化中發揮了關鍵作用。這其實并不奇怪，畢竟，組織文化的塑造和延續多半離不開員工之間互相傳播關于企業及其價值觀和規范的故事。[10]由此可見，要想改變組織文化，你就需要改變員工彼此間分享的故事。

那么，你該如何構建能夠變革組織文化的故事呢？

我們訪問了眾多企業管理者，他們告訴我們，要想通過編織故事改造組織文化，就要采取一些與現有組織文化“完全不協調”的舉措——一些能夠與過去劃清界限并明確展現新文化未來發展方向的舉措。這些舉措很快就會演變成你想要構建的故事。這些故事會在組織內部迅速傳開，員工會紛紛議論——起初是竊竊私語，后來則是激動地大聲呼喊，“你聽說我們領導干了什么嗎？”。

總之，我們采訪過的企業管理者并不是在“空談”文化變革，也不是“敷衍對待”他們期望實現的文化變革。相反，這些管理者以一種極具“感染性”的方式在整個組織中“實踐”了相應的文化變革。他們之所以能做到這一點，是因為他們有目的、有意識地刻意采取了一些行動，構建了一些能夠體現預期的涉及組織文化的故事，以及一些能夠在組織中迅速傳播的故事。對于這些管理者來說，故事的構建意味著“言行一致”。

我們把這個過程稱為“故事構建”。有研究發現，故事構建通常是塑造組織文化的第一步。而組織文化的變革往往是有效地執行組織戰略，充分發揮其潛力的關鍵環節。

故事構建，而非故事敘述

但是，請不要將故事構建和故事敘述混為一談。毫無疑問，故事敘述在大多數組織中都是一種重要的現象。講述簡潔、生動、鼓舞人心的故事是一種激勵員工、與員工溝通的好方式。[11]一位運動員如何戰勝了看似無法克服的困境的感人故事，或者一位政治家如何為了糾正某個可怕的錯誤而頑強斗爭的故事，或者一位企業家如何將一個晦澀的商業理念轉化為一家《財富》500強企業的故事，都是極好的范例。

我們還向那些在組織中成功構建故事并實現文化變革的管理者請教了故事的構建方法。這也是本書得以付梓的前提條件。

但我們并不想利用這些故事來影響你的組織文化。我們并不希望用本書中的任何故事去塑造你的組織文化。如果你感興趣，你可以反復揣摩這些故事，作為自身故事構建的范例。但要想改造你的組織文化，你必須構建自己的故事。我們的研究表明，如果你打算改造你的組織文化，你構建的故事必須具備一些屬性。但歸根結底，這些故事必須由你親自構建。簡而言之：

文化變革就是踐行與新的組織文化契合、與舊的組織文化相悖的行為模式，讓自己成為新的組織文化的化身。

即使你對未來的組織文化沒有清晰的預設，即使你周圍的人都懷疑你的理智，你也要堅持構建這些故事。文化變革就是利用故事來展現你想要塑造的組織文化。請閱讀并思考下面的范例。