第二節(jié) 阿米巴組織劃分與內(nèi)部交易

一、組織設(shè)計的策略

1.組織設(shè)計前的梳理

針對阿米巴經(jīng)營模式的導入和落實，雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，基礎(chǔ)條件不同，但均需解決兩個關(guān)鍵問題。

（1）決策層對阿米巴經(jīng)營模式本質(zhì)的認識與變革決心

對阿米巴經(jīng)營模式的深入認識是統(tǒng)一決策層變革意志的基礎(chǔ)。從實際情況看，決策層對阿米巴經(jīng)營模式的認識水平參差不齊，甚至意見相左。常見誤解或擔憂包括：認為阿米巴就是搞承包，就是重新劃分部門，換湯不換藥；研產(chǎn)銷直線職能制已執(zhí)行多年，本身沒有太大毛病，而且企業(yè)輕車熟路；企業(yè)問題由來已久，不是實行阿米巴就能解決的；對加大阿米巴激勵有意見，認為能不能干好還是個未知數(shù)；等等。

阿米巴經(jīng)營模式對一些企業(yè)來說還是新鮮事物，所以決策層對此產(chǎn)生分歧太正常了。況且對企業(yè)下一步發(fā)展，尤其涉及組織模式的演進，即使是決策層，某些成員可能也不清楚、不專業(yè)。但需要思考的是，隨著企業(yè)的壯大和業(yè)務(wù)的多元化，多年修修補補的體制是否仍然適用？是否已成為企業(yè)發(fā)展的阻礙？用不用改變？阿米巴經(jīng)營模式是不是企業(yè)的第一選擇？對戰(zhàn)略層面的問題必須給予清晰堅決的回答。一旦拍板，從高管層開始，就要堅定不移地執(zhí)行，要把組織轉(zhuǎn)型決策結(jié)果及執(zhí)行當作紀律來要求。這樣的硬性要求對推動經(jīng)營模式的變革十分重要。

（2）戰(zhàn)略澄清與業(yè)務(wù)重組

落實阿米巴經(jīng)營模式的第一步并非組織架構(gòu)設(shè)計，而是企業(yè)戰(zhàn)略澄清和業(yè)務(wù)梳理。檢討公司戰(zhàn)略，對其進行調(diào)整與完善，形成新版戰(zhàn)略計劃；根據(jù)最新戰(zhàn)略計劃，對企業(yè)多元業(yè)務(wù)進行用戶群、業(yè)務(wù)屬性的分析；同時，對競爭力、成長性、營利性、多業(yè)務(wù)資源保障性及組合優(yōu)勢反復(fù)討論。最終，企業(yè)要依靠這些信息完成至少四項工作：

·決定是否對現(xiàn)有業(yè)務(wù)做加減法——增強優(yōu)勢業(yè)務(wù)及明確新業(yè)務(wù)，同時，壓縮、凍結(jié)甚至割舍劣勢業(yè)務(wù)或不具備資源支撐的業(yè)務(wù)；

·對主業(yè)與輔業(yè)做出定位，明確核心的事業(yè)；

·對業(yè)務(wù)進行屬性分類，至少分出歸屬一致性與協(xié)同緊密性兩大類別；

·開展業(yè)務(wù)模式主導思想再優(yōu)化或再設(shè)計。

有了戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)模式框架，才能為阿米巴組織設(shè)計指明方向。

2.組織設(shè)計策略闡述

從一些企業(yè)實際情況看，一步到位地蛻變到阿米巴經(jīng)營模式確實存在難度，此時應(yīng)該怎么敲開改制大門呢？對管理者而言，關(guān)鍵是找到恰當?shù)那腥朦c，或通過合適的過渡模式走上漸變路線，能夠使團隊成員有個適應(yīng)期，從而比較穩(wěn)妥和順暢地完成阿米巴經(jīng)營模式的構(gòu)建工作。

阿米巴轉(zhuǎn)型策略強調(diào)的是一種組織漸變推進模式，它呈現(xiàn)的是一種以阿米巴經(jīng)營模式為目標和方向，從“小變”到“大變”，從“局部微變”到“整體徹變”，或“局部嘗試、整體觀摩”的過程，它使體制變革得以逐步展開。

下面以阿米巴組織為例，闡述體制轉(zhuǎn)型的策略性路線。

（1）阿米巴試點

當企業(yè)決定嘗試產(chǎn)品型阿米巴后，可在若干擬劃分的產(chǎn)品線中找出一條具有代表性的產(chǎn)品線，委任管理團隊先期試點創(chuàng)建出企業(yè)的第一個阿米巴，對其實施獨立核算管理，而對其他產(chǎn)品線仍實行原有的研產(chǎn)銷直線職能管理，待認定阿米巴試點成功后，可在企業(yè)內(nèi)推廣（見圖2-4）。

實施試點路線，企業(yè)需要較好地把握如下要點。

①選擇什么樣的試點產(chǎn)品線。試點的意義絕對不在于“救火”，因此，不能夠把最糟糕的產(chǎn)品線交給新團隊去嘗試運營，不要想通過起死回生的“奇跡”來證明阿米巴經(jīng)營模式是多么的優(yōu)越。要知道，實行阿米巴經(jīng)營模式是戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，確保試點成功，這一模式才能繼續(xù)下去，否則，會挫傷企業(yè)團隊信心，導致思想的渙散。一般而言，應(yīng)選擇業(yè)務(wù)規(guī)模中等，業(yè)務(wù)發(fā)展總體穩(wěn)定，存有長期成長空間，并已經(jīng)暴露出對顧客需求反應(yīng)速度慢、新品開發(fā)效率低、員工工作積極性降低等問題的產(chǎn)品線。這樣的產(chǎn)品線所構(gòu)造出的阿米巴既有挑戰(zhàn)性，又具有發(fā)展?jié)摿Γ阌谄髽I(yè)把握，因此比較適合先期試點。

②委派一個什么水準的阿米巴長。一定要將能力突出的巴長推到試點的崗位上來，確保試點成功。這名巴長不僅要有膽識和魄力，而且管理手段要剛?cè)嵯酀朴趯ο聦ι蠝贤āＨ狈δ懽R的人是不適合進行試點操盤的，因為，試點阿米巴肯定會有制度需要建立和完善，有管理課題需要探索，這種情況下，阿米巴長的凝聚力、領(lǐng)導力將起到關(guān)鍵作用。同樣，過于魯莽、一意孤行的人也不利于試點阿米巴的經(jīng)營調(diào)整和管理修正，甚至可能會導致試點阿米巴的混亂和失敗。

③試點阿米巴關(guān)鍵職能部門負責人如何選擇。構(gòu)建試點阿米巴，就要圍繞所選擇的產(chǎn)品線，進行研、產(chǎn)、銷職能的整合，因此，研、產(chǎn)、銷負責人，以及試點阿米巴關(guān)鍵職能部門負責人人選十分重要，那么，如何選擇阿米巴關(guān)鍵職能部門的負責人呢？中心原則是“強調(diào)凝聚性，忽視監(jiān)管性”。也就是說，要選派一批首先是阿米巴長認可的人，組建團結(jié)一致的阿米巴管理團隊。所以，選人時企業(yè)可采用阿米巴長提名制，阿米巴長先提名人選，再由企業(yè)商議是否可用。另外，在上述主要原則基礎(chǔ)上，要注意管理團隊成員間的互補性，從而構(gòu)建能力全面的團隊。

④如何消除試點阿米巴對研、產(chǎn)、銷職能管理者的影響。將一個產(chǎn)品線拿出來進行阿米巴試點，對其他產(chǎn)品以及研、產(chǎn)、銷職能部門會有影響，員工會對下一步的企業(yè)體制走向有各種各樣的議論和猜測。面對這種狀況，企業(yè)應(yīng)該做好三項工作：第一，試點前企業(yè)領(lǐng)導班子成員應(yīng)統(tǒng)一思想，達成共識，并向員工公布企業(yè)的新體制走向；第二，現(xiàn)有未分化的產(chǎn)品線和研、產(chǎn)、銷職能部門依然堅持原有業(yè)績考核方式，確保其完成公司既定的各項經(jīng)濟、市場、技術(shù)、產(chǎn)品、管理等目標；第三，試點期間，企業(yè)可同步醞釀試點全面推開后的阿米巴構(gòu)建方案，包括阿米巴長的遴選，但對這些應(yīng)嚴格保密。

⑤試點成功后，確定是全面推行，還是一個一個剝離？試點成功后，企業(yè)馬上面臨一個課題，就是剩下的產(chǎn)品線經(jīng)營是平行一次性構(gòu)建出各自的阿米巴，還是走漸進的路線，一個一個地分化，直到全面實現(xiàn)新體制。如果企業(yè)先期試點經(jīng)驗總結(jié)較好，自身管控水平比較高且阿米巴長人選充足，那么一步轉(zhuǎn)型到位為好。如果受各種條件所限，尤其是沒有足夠的、合適的阿米巴長人選，那么可以逐步剝離到位。

（2）研、產(chǎn)、銷內(nèi)部細分對應(yīng)制

在保持現(xiàn)有研、產(chǎn)、銷三大塊職能組織平臺不變的情況下，將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售體系按照產(chǎn)品線進行內(nèi)部細分。即，圍繞產(chǎn)品線在研發(fā)部門內(nèi)部細分出相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門，該細分部門只對該具體產(chǎn)品的研發(fā)負責；在銷售和生產(chǎn)體系也做這樣的處理——圍繞同樣的產(chǎn)品線進行細分（見圖2-5）。

當細分組織構(gòu)建完成后，對應(yīng)產(chǎn)品的細分機構(gòu)就構(gòu)成了跨部門的協(xié)作關(guān)系。毫無疑問，這會增加一定的管理成本，但好處是圍繞每個產(chǎn)品線的橫向?qū)?yīng)點和協(xié)作過程脈絡(luò)清晰，而且圍繞產(chǎn)品的日常經(jīng)營活動下沉和權(quán)限下移，可以實現(xiàn)更直接的運營互動。

需要充分認識到，細分對應(yīng)制的實質(zhì)是阿米巴轉(zhuǎn)型過程中的一個過渡模式，最大意義在于能夠嘗試性地進行產(chǎn)品線劃分和對應(yīng)職能互動演練，并在此過程中尋找巴長人選（將巴長候選人放到相應(yīng)產(chǎn)品線橫向協(xié)調(diào)崗位上鍛煉），也使新體制到位變得順理成章，這一模式的潛移默化效果比較突出。

當細分對應(yīng)制運行一段時間后，按照產(chǎn)品線進行研、產(chǎn)、銷細分職能的歸集和整合，構(gòu)建出若干阿米巴就變得比較容易。

在這里，還要重點說明這種細分對應(yīng)制的兩種深化模式。

第一種，為進一步下放經(jīng)營權(quán)限，同時，也向新體制方向邁進一步，在細分對應(yīng)制運行一段時間后，企業(yè)可以嘗試取消研、產(chǎn)、銷職能平臺的直管負責人，而將圍繞產(chǎn)品的細分機構(gòu)從原來的平臺中剝離出來，構(gòu)建一個包含多個產(chǎn)品研發(fā)中心、多個產(chǎn)品銷售中心的中心體制（見圖2-6）。

第二種，為加強對產(chǎn)品職能中心的協(xié)調(diào)，企業(yè)可成立暫時與各中心并列的且對應(yīng)的產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心（或設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理），以便更好地對接各職能中心間的斷層，及時處理有關(guān)橫向矛盾（見圖2-7）。將阿米巴長的人選放在產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心的負責人崗位上充分鍛煉，等時機成熟時，產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心就從與中心的平行關(guān)系變?yōu)榇怪惫芾黻P(guān)系，但此后，這個協(xié)調(diào)中心仍是企業(yè)的一個職能管理部門，直至其與產(chǎn)品中心充分整合，共同納入一個利潤中心的體制框架內(nèi)，阿米巴的構(gòu)建就算基本完成了。

（3）銷售研發(fā)體系最先分化制

①銷售體系最先分化。企業(yè)第一步可以將銷售體系按照產(chǎn)品線（或客戶）進行細分，而保持研發(fā)、生產(chǎn)體系不動，這樣就形成了多個產(chǎn)品營銷中心對應(yīng)統(tǒng)一的研發(fā)、生產(chǎn)平臺的情況（見圖2-8和圖2-9）。在“多對一”的模式下，可以將產(chǎn)品營銷中心做成虛擬利潤中心，為下一步的阿米巴分化做好準備。也就是說，待時機成熟，將研發(fā)、生產(chǎn)體系按照產(chǎn)品線細分后，對應(yīng)歸入各個營銷中心，從而構(gòu)建出產(chǎn)品線阿米巴。

銷售體系最先分化制的特點是：先構(gòu)造出多個承擔營銷責任的利潤中心，逐步吸納研發(fā)、生產(chǎn)職能，從而轉(zhuǎn)型為阿米巴。特別要說明的是，多個產(chǎn)品營銷中心的使命是創(chuàng)造出多業(yè)務(wù)、多單位的企業(yè)體制，而且，這種最先分化形成后，營銷中心將是公司各個產(chǎn)品線的統(tǒng)領(lǐng)機構(gòu)，它的職能絕不單單是產(chǎn)品銷售，還包括對研發(fā)、生產(chǎn)職能的協(xié)調(diào)。因此，實行這種體制，需要賦予產(chǎn)品營銷中心一定的協(xié)調(diào)權(quán)限。從產(chǎn)品營銷中心成立那一天起，就應(yīng)該安排阿米巴長人選到產(chǎn)品營銷中心工作，給他們提供充分鍛煉的機會。

雖然銷售體系分化制只是阿米巴轉(zhuǎn)型的一個開端，但是為阿米巴的最終完善提供了一個值得嘗試的路徑。

②研發(fā)體系最先分化。企業(yè)從研發(fā)體系分化開始，圍繞產(chǎn)品線或客戶群形成多個產(chǎn)品研發(fā)中心，保持銷售、生產(chǎn)體系不動，同樣形成“多對一”的產(chǎn)品運營互動模式（見圖2-10和圖2-11）。產(chǎn)品研發(fā)中心可設(shè)定為利潤中心，待時機成熟，吸納細分的銷售、生產(chǎn)職能，最終形成產(chǎn)品型或客戶型阿米巴。

實行研發(fā)體系最先分化，研發(fā)中心就成為公司的產(chǎn)品運營主導機構(gòu)，由其對相應(yīng)產(chǎn)品線進行總體協(xié)調(diào)。在這種體制下，研發(fā)中心的使命已經(jīng)不僅是傳統(tǒng)意義上的技術(shù)研究、生產(chǎn)開發(fā)，還要在產(chǎn)品走向市場的全程管理中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。在這種情況下，圍繞產(chǎn)品的多個研發(fā)中心就成為“產(chǎn)品營發(fā)中心”。

到現(xiàn)在，一個問題浮現(xiàn)了，既可以按照銷售體系最先分化，也可以按照研發(fā)體系最先分化，那么企業(yè)依據(jù)什么做出選擇呢？

企業(yè)可以考慮兩點。第一，如果企業(yè)未來阿米巴長的人選主要來自當前銷售體系，就實行銷售體系最先分化制；如果來自研發(fā)體系，則實行研發(fā)體系最先分化制。只有完成“實行利潤中心的分化”和“職能吸納”兩個步驟，才能使阿米巴長的成長順理成章、水到渠成。第二，判斷企業(yè)當前處于營銷拉動階段還是技術(shù)驅(qū)動階段，根據(jù)判斷優(yōu)先分化處于主導地位的職能。

通常情況下，不采取生產(chǎn)體系最先分化制，因為企業(yè)很難通過生產(chǎn)體系完成圍繞產(chǎn)品線的總體協(xié)調(diào)和產(chǎn)品經(jīng)營職能。