3 價值鏈精益管理實施效果評價——CEO的興奮與CFO的悲觀

轉眼間，一年半的時間過去了，2013年的冬季到來了，塞外銀裝素裹，空氣清冷逼人。王小軍認為，在開盛生物公司價值鏈精益管理從起步到實施的日子里，生產、研發、維修等人員已經開始接受精益管理的理念，從顧客下訂單到發貨所需要的周期大為縮短，又反過來促進了銷售，庫存數量大幅度降低。公司上上下下全力配合，浪費得少了、跑動得少了、執行得快了、處理得準了。想到這些變化，王小軍不僅有點興奮，而且有點躊躇滿志。他想到又一個價值鏈精益管理的經典案例即將誕生。但是，當他隨手翻開財務部門呈報的2013年度財務報表時，感覺從頭到腳像被潑了一盆冷水：營業凈利潤比2012年的報表數據只增長了0.51%。看完后，他不禁郁悶了，回想起這兩年來，財務部門基本是按兵不動，一如既往地按照前幾年的財務制度進行財務核算與分析，精益管理與財務部門好像毫無瓜葛，財務部門成為一座“孤島”。尤其讓他感到切膚之痛的是以下三點：第一，兩年來他加大了市場營銷力度，原有的大量庫存一掃而光，但企業報表的利潤并沒有想象得那樣顯著；第二，目前企業共有三種產品，企業按照公司的定價策略使用成本加成法，按理來講應該有利潤，但事實上是微利或者接近虧損。他總感覺公司按照成本加成法確定的產品價格與市場無法對接。第三，財務部門提供的財務分析與評價基本是流動比率、速動比率、資產負債率、存貨周轉率等一堆財務指標，看完以后，基本上沒什么感覺，不能全方位地評價企業，與自己想要的東西基本無關。

王小軍看著辦公桌上躺著的這份不可思議的報表，覺得自己已被這個寒冷的冬天凍僵了。他隨手撥通了CFO劉永智的電話。

坐在王小軍辦公桌對面這個從事財務工作近30年的CFO，臉上已經刻上了細細的堅韌的皺紋，他用緩慢的、不容置疑的專業語言解釋了2013年度的公司財務績效。他說，公司財務核算與分析方法基本上是在制造成本法制度的基礎上進行的，公司之所以采用制造成本法，原因在于：①根據國家財務制度規定，我國企業的成本核算應采用制造成本法。制造成本法有利于企業編制對外報表，企業的銷售利潤、產品價格等都是依據制造成本法而定的。②財務分析評價方法通常從償債能力、運營能力等方面，采用資產負債率、流動比率、資產周轉率等成熟的財務指標進行評價。劉永智認為，企業業績不佳是以下四方面所致：首先，公司發展太快，負債太高，利息太多，償還債務能力弱；其次，職工工資增長太快，導致費用成本升高；再次，企業新購買的先進設備價值較大，折舊費用大增，直接導致制造費用大幅度增加；最后，產品結構不合理，有的產品供不應求，雖幾次提價，但顧客的需求并未減弱，而有的產品只能保本，甚至處于虧損的邊緣。因此，降低企業負債比率、減少職工工資、調整產品結構是企業走出困境的必由之路。聽完劉永智的解釋，望著他漸漸遠去的背影，王小軍被這些財務專業用語搞糊涂了，什么制造成本法、間接費用的分攤等，讓他感覺到似是而非。

在接下來的幾天里，王小軍一直郁郁寡歡，他有一種直覺，制造成本法應用在企業價值鏈精益管理中似乎不妥當。劉永智所描述的財務核算與分析方法等常規做法，從1995年他被雇為企業的CFO以來就一直沿用著，但是王小軍認為，如果管理方法與生產流程已經發生了重大的變化，財務職能和管理方法等也應相應地適應這一變化。況且，王小軍感覺到，劉永智對整個精益管理概念不感興趣，他對制造成本法以及傳統的財務分析方法已有近30年的經驗，這一經驗決定了他對于企業財務職能、業績評價等有自己的固定看法。但這只是王小軍自己的推斷而已，究竟出了什么問題，他自己也找不出答案。