4 王小軍參加培訓班，遇了到貴人

2013年6月，王小軍帶著苦惱與問題參加了北京大學CFO短期培訓班的學習。在課堂上，他除了聽老師與專家講解新的財務知識，如變動成本法、作業(yè)成本法、EVA、平衡計分卡等財務核算與分析方法外，還遇到了一位講授高級管理會計的吳老師。王小軍就自己的困惑與吳老師進行了較為詳細的交談，這位吳老師對開盛生物公司面臨的財務問題提出了如下看法與建議。

4.1 財務部門應配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變財務管理理念，重新定位財務職能，重構(gòu)財務組織框架

企業(yè)戰(zhàn)略與管理方法的轉(zhuǎn)型，必然要求企業(yè)的各個管理子系統(tǒng)如財務管理、生產(chǎn)管理、運營管理也相應地發(fā)生轉(zhuǎn)變，不管是財務管理、運營管理，還是生產(chǎn)管理活動，都應該配合企業(yè)戰(zhàn)略管理目標。所以，隨著企業(yè)戰(zhàn)略以及管理方法的變革，財務管理理念與方法也要隨之改變，財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型展開。而公司的財務總監(jiān)以及財務人員并沒有認識到這種變化，財務部門的核算與管理方法未能按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標做出相應的改變。

因此，要著力轉(zhuǎn)變財務管理的理念，重新定位財務管理的職能，構(gòu)建財務管理體制新框架，由原來的核算型財務轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務，使企業(yè)財務管理能夠為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息。要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，財務管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務信息、做企業(yè)高層管理者的管家上是不行的。提倡戰(zhàn)略財務管理，就是要把工作重心調(diào)整為服務于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運作。最主要的特征就是在財務部門日常的核算工作中提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務工作，與企業(yè)高管一起制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。財務部門應充當公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并增進彼此間的關(guān)系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，進行風險管理等。

4.2 為能夠更好地為經(jīng)營決策服務，提供具有價值的財務信息，財務部門對內(nèi)管理應更多地采用變動成本法、作業(yè)成本法

制造成本法提供的成本信息可以揭示外界公認的成本與產(chǎn)品在質(zhì)的方面的歸屬關(guān)系，有助于提高生產(chǎn)者的積極性，并且是企業(yè)產(chǎn)品定價的重要基礎。制造成本法適合對外提供財務報表時采用，符合我國“可比性”的會計信息質(zhì)量要求。然而，傳統(tǒng)的制造成本法在企業(yè)管理決策中存在如下缺點：第一，制造成本法的單位產(chǎn)品成本不僅不能反映生產(chǎn)部門的真實業(yè)績，而且會掩蓋其生產(chǎn)實績；第二，采用制造成本法所確定的分期損益，其結(jié)果往往難以被管理部門理解，甚至會鼓勵企業(yè)片面追求產(chǎn)量，盲目生產(chǎn)，造成積壓和浪費；第三，采用制造成本法時，對于固定制造費用的核算往往需要經(jīng)過繁復的分配手續(xù)，而且易受會計主管人員的主觀影響。

因此，公司采用制造成本法提供的財務數(shù)據(jù)并不能滿足公司管理層的需求，而變動成本法增強了成本信息的有用性，為預測前景、參與決策、規(guī)劃未來、控制服務提供了幫助，有利于企業(yè)的決策，促使企業(yè)管理者重視銷售，避免盲目生產(chǎn)。只有企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去，其價值才能為社會所承認，公司才能取得收入和利潤。而在制造成本核算法下，公司生產(chǎn)越多贏利越多，這有悖于邏輯，從而使企業(yè)在銷售大量庫存的情況下，利潤增加得并不多。

作業(yè)成本法能夠從多個角度來分配期間費用，其著重點是把成本科學合理地分配到產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)的作業(yè)行為中，能比較精確、動態(tài)地反映出產(chǎn)品成本，從產(chǎn)品生產(chǎn)源頭開始追蹤成本，繼而評價企業(yè)利用資源的情況和作業(yè)業(yè)績。為了滿足產(chǎn)品市場多樣化的需求，公司引入了新的生產(chǎn)線，產(chǎn)品品種由單一產(chǎn)品變?yōu)榱硕鄻踊a(chǎn)品。雖然產(chǎn)品的生產(chǎn)加工技術(shù)發(fā)展了，但產(chǎn)品成本核算卻沒有隨著產(chǎn)品品種的多樣化而更加準確合理，公司只是采用制造成本核算方法簡單粗略地核算出各類產(chǎn)品的成本，這種扭曲的成本信息影響了企業(yè)的產(chǎn)品定價決策，進而可能影響到企業(yè)的整個生產(chǎn)決策。

4.3 財務部門應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略預算管理引入企業(yè)，采用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖等方法對企業(yè)進行全方位的業(yè)績評價與考核

企業(yè)的傳統(tǒng)財務分析缺乏戰(zhàn)略指導，設定目標時過于關(guān)注企業(yè)的短期發(fā)展，缺乏對戰(zhàn)略性長期目標的考慮，而且存在效率低、成本高等缺點。戰(zhàn)略預算管理以企業(yè)價值最大化為目的、以促使企業(yè)具有核心競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力為重點、以戰(zhàn)略為指導，關(guān)注企業(yè)的長期和短期發(fā)展目標，使企業(yè)快速敏捷地適應內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷提高管理效率，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略預算管理不僅關(guān)注企業(yè)的財務目標，而且更關(guān)注企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。企業(yè)可以使用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖來進行戰(zhàn)略預算管理。

公司通過使用平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖，一方面，可以將企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃融入考核評價系統(tǒng)，實現(xiàn)短期目標與長期目標相銜接，從而增進企業(yè)的長期發(fā)展能力；另一方面，可以通過內(nèi)部業(yè)務流程、學習與增長等因素與財務因素的結(jié)合，實現(xiàn)財務指標與非財務指標的相互補充，從而達到一定程度的平衡，加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力以及增強企業(yè)的應變能力。