任正非對(duì)經(jīng)營(yíng)管理思想的開(kāi)創(chuàng)與創(chuàng)新

華為理念創(chuàng)新的“核心價(jià)值觀”——以客戶為中心，以?shī)^斗者為本長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。

任正非把西方管理學(xué)、東方文化哲學(xué)、軍隊(duì)管理理念融入華為的企業(yè)管理中，成就了華為獨(dú)特的思想文化、價(jià)值觀和發(fā)展戰(zhàn)略。華為能實(shí)現(xiàn)當(dāng)下的業(yè)績(jī)與影響力不是偶然的，任正非開(kāi)創(chuàng)性的經(jīng)營(yíng)管理思想起著主導(dǎo)作用。

華為之“熵”

熵是什么？

熵是物理學(xué)概念。熱力學(xué)第二定律告訴我們，一個(gè)孤立系統(tǒng)的熵會(huì)隨時(shí)間增長(zhǎng)而逐步達(dá)到極大值，系統(tǒng)會(huì)達(dá)到一種無(wú)序的平衡態(tài)。因此，熱力學(xué)第二定律也被稱為熵增定律。

著名物理學(xué)家、量子力學(xué)奠基人之一埃爾溫·薛定諤解釋：一個(gè)非活的系統(tǒng)被獨(dú)立出來(lái)，或是把它置于一個(gè)均勻的環(huán)境里，所有的運(yùn)動(dòng)由于周圍各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來(lái)……整個(gè)系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無(wú)生氣的、死氣沉沉的一團(tuán)物質(zhì)。

那么，物理學(xué)上的熵增定律為什么可以應(yīng)用到企業(yè)管理上來(lái)？因?yàn)殪貜纳厦婵磥?lái)，其實(shí)就代表著無(wú)序的混亂程度，熵增就是指一切事物發(fā)展的自然規(guī)律都是從井然有序走向混亂無(wú)序。

任正非在一次與《華為基本法》撰寫者之一、中國(guó)人民大學(xué)黃衛(wèi)偉教授交流管理話題時(shí)，黃衛(wèi)偉教授把熱力學(xué)第二定律發(fā)給了他。任正非發(fā)現(xiàn)，規(guī)律有貫通，現(xiàn)實(shí)中可融會(huì)。任正非從此在考慮企業(yè)管理時(shí)，把熵增作為一個(gè)重要視角。

灰度管理

清晰的方向是從灰度中脫穎而出的。

《華為基本法》撰寫組組長(zhǎng)、華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)彭劍鋒說(shuō)：“任正非最鮮明的管理思想是灰度管理。當(dāng)時(shí)與《華為基本法》同時(shí)出版的書就叫《走出混沌》。”

任正非對(duì)自己的灰度管理也曾這樣表達(dá)：“管理的灰色，是我們的生命之樹(shù)。”

其實(shí)，灰度才是華為全部管理哲學(xué)的核心基點(diǎn)。

華為的文化精髓是：開(kāi)放、妥協(xié)、灰度。

為什么華為會(huì)有灰度管理？任正非會(huì)有灰度哲學(xué)？看看《華為基本法》撰寫者之一、中國(guó)人民大學(xué)教授吳春波幾十年對(duì)任正非的認(rèn)知，或許就可追溯到一些理由了。

吳春波說(shuō)：“很難概括任總是一個(gè)什么樣的人，我眼中的任正非是游走在黑與白之間一個(gè)灰度的人：既脾氣暴躁，又能靜水潛流；既鐵骨錚錚，又柔情似水；既疾惡如仇，又寬容妥協(xié)；既用兵狠，又愛(ài)兵切；既霹靂手段，又菩薩心腸；既悲天憫人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善惡；既霸氣霸道，又謙卑謙虛；既愛(ài)財(cái)如命，又揮金如土；既內(nèi)向羞怯，又外向張揚(yáng)；既沖動(dòng)，又自律；既成熟老練，又稚氣頑劣；既低調(diào)內(nèi)斂，又高調(diào)霸氣；既簡(jiǎn)樸，又奢華；既不修邊幅，又注意儀態(tài)儀容；既保守守舊，又緊隨潮流；既膽識(shí)過(guò)人又心存敬畏；既固守原則，又豁達(dá)變通；既實(shí)用主義，又理想主義。

任正非創(chuàng)建華為初衷——活下去

任正非坦言：創(chuàng)建華為的初衷就是“活下去”。或許，這是華為最終喊出“活下去是最高也是最低戰(zhàn)略”的原因。

我們給不少企業(yè)做管理咨詢服務(wù)，在聽(tīng)取內(nèi)部意見(jiàn)時(shí)，多是戰(zhàn)略要如何宏偉龐大，如千億、全球、國(guó)際化、萬(wàn)店、集團(tuán)化等。而真正能夠清晰、冷靜地思考自己的戰(zhàn)略，并且能想到戰(zhàn)略發(fā)展的基點(diǎn)在哪里或是什么的企業(yè)并不多。

其實(shí)，活下去，沒(méi)有成功只有成長(zhǎng)，多好。

靜水潛流是最好的發(fā)展模式

在華為公司，表面看似很平靜，靜水潛流，內(nèi)在其實(shí)激情滾滾。

水，好像是世界上最柔弱的東西，但又是沖破阻礙與困境的最強(qiáng)大力量。

《道德經(jīng)》中提道：“天下莫柔弱于水，而攻堅(jiān)強(qiáng)者莫之能勝以其無(wú)以易之；上善若水，水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)，處眾人之所惡，故幾于道。”水，以柔克剛，天下莫能與之爭(zhēng)。

華為不只在發(fā)展模式上遵循靜水潛流，在改革上也如是。任正非曾簽發(fā)華為HR胡玲發(fā)帖：“我們的干部、HR也要虛懷若谷，聞過(guò)則喜，注意方法，不宜大風(fēng)大浪、大起大落、波濤滾滾，改革要靜水潛流。”

華為通過(guò)學(xué)習(xí)西方現(xiàn)代企業(yè)管理理念、東方傳統(tǒng)哲學(xué)文明、軍隊(duì)優(yōu)秀管理思想，結(jié)合自身特點(diǎn)，獨(dú)創(chuàng)了很適合發(fā)展與成長(zhǎng)的管理理念，如下做些列舉。

華為管理理念精華

1.企業(yè)最大的管理權(quán)是思想權(quán)、文化權(quán)。

很多企業(yè)管理者主要精力是管事，部分精力管人，很少精力管思想。從某種意義上講，管人比管事更重要，管思想的實(shí)質(zhì)就是強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。

2.以?shī)^斗者為本，時(shí)刻不忘艱苦奮斗。

以人為本，但這“人”也可能包括懶人、慫人甚至壞人，以他們?yōu)楸荆貙⒋靷麏^斗者、能人、好人等的積極性。只有以?shī)^斗者為本，才可以激發(fā)正能量，抑制負(fù)能量，促進(jìn)企業(yè)正向、健康、有序發(fā)展。

3.讓能聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火。

強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)第一線的重要地位，切中“以客戶為中心”的市場(chǎng)法則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須深入市場(chǎng)一線，多聽(tīng)取一線人員的聲音，并在機(jī)制上支持一線“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。

4.讓“雷鋒”過(guò)上好日子，不讓“焦裕祿”吃虧。

不讓老實(shí)人吃虧是企業(yè)用人的一個(gè)重要導(dǎo)向。企業(yè)要讓認(rèn)真埋頭干活的人得到實(shí)惠，要讓算計(jì)太多的人失算，要讓一點(diǎn)虧都不想吃的人吃虧，要讓損害公司和員工利益的人付出慘重代價(jià)。

5.高層使命感，中層危機(jī)感，基層饑餓感。

高層使命感體現(xiàn)在事業(yè)心上，是領(lǐng)導(dǎo)踐行出來(lái)的；中層危機(jī)感體現(xiàn)在進(jìn)取心上，是競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)出來(lái)的；基層饑餓感建立在責(zé)任心上，是檢查和淘汰出來(lái)的。

值得深究琢磨的華為方法論

1.拒絕短視，摒棄機(jī)會(huì)主義。

“華為隨便抓一個(gè)機(jī)會(huì)就可以掙幾百億，但如果我們?yōu)槎唐诶嫠В蜁?huì)在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)上耽誤時(shí)間而喪失戰(zhàn)略機(jī)遇。”2015年底，任正非曾在與中國(guó)人民大學(xué)教授、《華為基本法》起草小組組長(zhǎng)彭劍鋒的訪談中這樣說(shuō)，華為多年來(lái)只做了一件事，就是堅(jiān)持“管道戰(zhàn)略”

華為2015年年度報(bào)告中寫道：“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。”其絕對(duì)不去追風(fēng)口、做好自己、集中力量攻破“城墻口的決心讓人印象深刻。

2.始終與用戶在一起。

任正非在一次講話里提到“春江水暖鴨先知”，厚厚實(shí)實(shí)地概括了華為一以貫之的核心原則——始終與用戶在一起。

與用戶在一起，關(guān)鍵挑戰(zhàn)不在創(chuàng)業(yè)階段，而在企業(yè)進(jìn)入規(guī)模階段之后如何建立制度、流程繼續(xù)保障整個(gè)系統(tǒng)“與用戶在一起”，并最終培養(yǎng)起用戶導(dǎo)向的文化。

1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國(guó)IBM等一批著名高科技公司，隨后決定聘請(qǐng)IBM為華為梳理流程和建立系統(tǒng)，整個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)5年，投入超過(guò)20億元，直到2008年才基本結(jié)束，最終構(gòu)建起了一整套“支撐大象跳出華爾茲”的科學(xué)管理體系。期間，華為做的所有事情都可以用時(shí)任IBM的CEO郭士納的一句話來(lái)概括：“必須把市場(chǎng)（客戶）確定為所有行動(dòng)和行為的動(dòng)機(jī)。”

3.糨糊理論。

沒(méi)有高超的領(lǐng)導(dǎo)與行之有效的管理，技術(shù)再好、投資再多也難以達(dá)成結(jié)果。

任正非說(shuō)：“我什么都不懂，我就懂一桶糨糊，將這桶糨糊倒在華為人身上，將15萬(wàn)人粘在一起，朝著一個(gè)大的方向拼死命地努力。”

徐直軍表示，在科學(xué)管理方面，華為唯有人力資源的核心理念和思想不是靠引進(jìn)，而是基于任總的思想和大家的集體智慧，在這些年的發(fā)展過(guò)程中慢慢形成的。華為公司成功的最核心要素是從一開(kāi)始就建立起來(lái)的利益分享制。因?yàn)檫@個(gè)機(jī)制把華為公司員工和企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，也正是因?yàn)檫@個(gè)機(jī)制，使得華為能做到很多其他企業(yè)難以做到的事情，比如干部能上能下。

4.比別人更多一點(diǎn)奮斗。

“我們沒(méi)有國(guó)際大公司積累的幾十年的市場(chǎng)地位、人脈和品牌，沒(méi)有什么可以依賴，只有比別人更多一點(diǎn)奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作，只有更虔誠(chéng)地對(duì)待客戶，否則我們?cè)趺茨苣玫接唵危俊比握钦f(shuō)。

同年，一位英國(guó)記者采訪任正非，問(wèn)及華為超越愛(ài)立信成為全球行業(yè)老大這件全球矚目的商業(yè)事件：“華為到底憑什么超越對(duì)手？”面對(duì)同樣的問(wèn)題，任正非這次的回答更簡(jiǎn)單，只有一個(gè)字——“傻”。

任正非曾經(jīng)多次表示過(guò)，華為就是阿甘，認(rèn)準(zhǔn)方向，朝著目標(biāo)，傻干、傻付出、傻投入。

5.危機(jī)感。

任正非對(duì)下屬們說(shuō)：“華為公司不能像部分西方公司一樣，在溫柔鄉(xiāng)中葬送了我們多年的奮斗。我們要看到這個(gè)世界的復(fù)雜性，要看到我們未來(lái)的艱難性，從這個(gè)出發(fā)我們要構(gòu)建未來(lái)勝利的基礎(chǔ)。”

傳播最為廣泛的，是任正非在2016年10月26日的那一次內(nèi)部講話。他說(shuō)：“金融危機(jī)可能即將到來(lái)。一定要降低超長(zhǎng)期庫(kù)存和超長(zhǎng)期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來(lái)還欠款時(shí)，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預(yù)備金都付諸東流。”

這種預(yù)警意識(shí)在徐直軍的新年獻(xiàn)詞中也有直接體現(xiàn)：“面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，我們要用法律遵從的確定性來(lái)應(yīng)對(duì)國(guó)際政治的不確定性，以跨越宏觀環(huán)境的不連續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)；要有應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的預(yù)案，從組織建設(shè)和干部配備上提升對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控、合規(guī)運(yùn)營(yíng)的監(jiān)管能力。”

6.讓英雄成長(zhǎng)、晉升，得到提拔。

2016年，為了配合華為“以項(xiàng)目為中心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，任正非建立了戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。“我們正在進(jìn)行一場(chǎng)比較大的組織結(jié)構(gòu)改革，我們也需要兩萬(wàn)‘營(yíng)團(tuán)干部’啊，當(dāng)然希望一萬(wàn)是‘將軍’。”他說(shuō)。

華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的主要目標(biāo)是激活整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)與干部、專家，通過(guò)訓(xùn)戰(zhàn)管理，提高“作戰(zhàn)”能力；戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是個(gè)能力中心“作戰(zhàn)”的指揮決策權(quán)還是在一線；隊(duì)員的任職資格管理仍然是由HR及其授權(quán)機(jī)構(gòu)管轄，這樣預(yù)備隊(duì)就能有序地配合，不沖突、不撕裂而訓(xùn)戰(zhàn)目的是提高“作戰(zhàn)”隊(duì)伍的意志和能力，改善機(jī)關(guān)服務(wù)支持的水平，提升爭(zhēng)奪大市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力。具體來(lái)說(shuō)就是交付人，推動(dòng)面向客戶的解決方案的形成。

2016年11月30日，任正非聽(tīng)取了戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)匯報(bào)，并提出華為一定要培養(yǎng)優(yōu)秀“將領(lǐng)”，要排除一切障礙，就是讓“英雄兒女”成長(zhǎng)。“臺(tái)風(fēng)形成的時(shí)候就是一個(gè)小漩渦，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是這個(gè)‘小漩渦’，‘漩渦’越變?cè)酱螅桶颜麄€(gè)公司盤活了。這個(gè)‘大漩渦’旋轉(zhuǎn)的時(shí)候，一定要讓新血液快點(diǎn)進(jìn)來(lái)，快點(diǎn)晉升，要大膽選拔年輕‘將領(lǐng)’。”

管理箴言

任正非說(shuō)：我什么都不懂，我就懂一桶糨糊，將這桶糨糊倒在華為人身上，將15萬(wàn)人粘在一起，朝著一個(gè)大的方向拼死命地努力。