由于操作習慣上的原因，有的工作人員不自覺的會用左手拿過來遞給右手然后才安裝，這些習慣性的轉換動作其實是一種浪費，有人稱為"前置"。

6.步行的浪費

從這一動作結束到下一動作開始需要步行去連接，一般指兩個作業點之間距離較遠。

7.轉身角度太大的浪費

作業點與操作人員之間角度超出適合范圍，需要配合轉身動作完成。

8.動作之間沒有配合好的浪費

動作與動作之間有停頓和遲疑，缺乏連續性和節奏性。

9.不了解作業技巧的浪費

作業修正調整后不習慣或不熟練，出現有時候跟不上的浪費。

10.伸背動作的浪費

零件、作業位置太高，作業者要踮起腳才夠得著。

11.彎腰動作的浪費

零件、作業位置太低，作業者要彎下腰去才夠得著。

12.重復動作的浪費

同樣的動作，兩次以上重復操作；或一次可以完成的動作，分解成了兩次，沒有進行合并或簡化。

這些動作上的浪費看起來影響不大，但積少成多，日復一日的操作合起來是一筆很大的浪費，這些動作往往導致作業時間的增加、作業者勞動強度的增加，降低生產效率。

這就要求企業要系統地對員工進行培訓，使之熟練掌握操作技能，減少各種動作浪費，降低企業成本，從而增加企業利潤。

消除制造過多的浪費

制造過多包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這怎么也是浪費？這做出來的東西不也還可以用嗎？并不是這樣，多做出來的產品或零件很可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬運和管理庫存等，這些都會導致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。如果沒有庫存，有問題馬上就會被發現。比如，如果車間機器運行狀況不穩定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產出數量，一旦機器停止運行，馬上就會影響到其他部門材料或零件的供應，所以機器所在部門就必須想辦法保證機器一直處于可運行狀態。而如果有庫存情況就不一樣，假如以前有生產多余的庫存存在，即使機器壞了也不會影響到生產的正常運轉，所以相關部門也就沒有這種意識去維護機器。早做的危害性類似多做，但還有一點早做的危害就是：現在企業大多數都是按訂單生產，如果提前將產品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米已經煮成熟飯，浪費已是無法挽回。

過量制造的結果是在生產線的周圍產生了過剩的庫存，這些過剩的庫存需要管理人員；需要重新擺放；若現場容納不下，需要建倉庫；需要倉庫之間的搬運；需要清理修復等。倘若沿著這些紛繁的枝節分析下去，還會有更多的浪費。

制造過多，顯然一個工序到下一個工序的中間準備了過多的量。這種現象不少企業普遍存在，然而很多管理者和操作者都不認為這是一種浪費，對此視而不見。如果仔細觀察，會發現這里存在許多浪費的細節：

（1）零件、半成品需要先行生產而導致不同步的時間和空間浪費。

（2）生產用電、氣壓、油等能源的浪費。

（3）貨架臺、材料搬送工具等容器的增加。

（4）運用搬送車、升降機等搬送手段的增加。

（5）放置地、倉庫等存儲空間的占用。

（6）在庫的發生與管理工時的增加。

（7）利率負擔的增加。

（8）不能促進改善。

制造過多（早）產生的危害有：

（1）它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。

（2）它也會把"等待的浪費"隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。

（3）它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞噬我們的利潤。

（4）過量的存貨不僅提高了持有成本（資本、存儲和可能過時形成的成本）而且還會增加單位流轉時間。反過來，較長的流轉時間，意味著在應對客戶喜好的變化向市場推出新產品時的較長延遲。

（5）它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業產生困難。

（6）掩飾有問題的產品推遲曝光、推遲發現、延遲糾正其產生根源的時間，致使一段時間內，又生產出很多有問題的流程單元。

（7）推遲了對質量問題的反饋，阻塞追蹤產生問題的根源，擾亂了對錯誤的計量。

消除不必要加班的浪費

不必要的加班（工作內容是無關緊要的，只是為了加班費的加班）。不必要的加班多少純粹為了加班費而進行的加班。企業管理者即使碰到了這些情況，但出于沒有實實在在的標準來判斷是必要還是非必要，往往難于當面說出，不了了之。

為此，作為對策可以制作出加班申請書，在其中記入必要的事項，采取只有在管理者認可的時間才能加班的管理系統。利用這種方法有的公司甚至可以減少一半的加班時間。當然管理者認為無論怎樣都要加班來完成時，不用申請書，有加班命令就行。

對這種浪費的排除，管理者的統制力是必要。

用人單位可以在公司制度中規定，公司原則上不支持員工加班，希望員工在法定時間里完成自己的工作。個別員工確實無法在法定時間內完成，又確有加班需要的，應提出書面申請，經部門主管審核批準并報工會同意，送人力資源部門備案后方可加班。這里需要注意的是，公司批準給員工加班的時間應當在法定的限度內，切不可因為是員工自愿，就肆無忌憚地加班。

在加班制度中可以規定，用人單位需要統一安排員工加班的，應該與工會協商，獲得工會的支持，再與員工協商，取得員工的同意。對不愿加班的員工，除法定情形外，用人單位不得強制加班。

員工加班，用人單位必須按照法定要求支付加班費。

規范合法的加班制度，既可避免不必要的勞資糾紛，也可確實保障企業各項工作的正常運行。

消除生產要素過剩的浪費

在制造現場中，導致浪費的重要原因是有過剩的生產要素的存在，即人、設備、物料、廠房空間。人力過多，所要付出的費用也隨之增加；設備過多，就會產生額外的折舊費、維護費；而物料過多，會發生不必要的利息支出；廠房過多，會產生不必要的租賃費。廠房過多，積壓的產品必然增多，流動資金占用嚴重。無論過剩了哪種生產要素，其結果都會提高制造成本。

不同的產業之間存在著復雜的投入產出關系，各產業內部以及各產業之間的投入產出是否協調是評價產業結構是否合理的重要標準。在理想的產業結構狀態下，應當是每個產業所需要的投入（實際為其他產業的產出或自然資源的投入）都能得到充分滿足，即不存在瓶頸產業；每個產業的產出又剛好能滿足其他產業投入和最終消費的需求而且沒有過剩，即不存在過剩產業。同時存在瓶頸產業和過剩產業，是產業結構不合理的主要標志。

如果沒有過剩產業，則說明生產要素已充分利用，仍存在無法滿足的需求，這屬于生產要素不足的范疇，不是產業結構不合理的問題，解決的方法應該是增加要素投入和提高要素使用效率，而不是產業結構調整（既生產要素的配置合理化）。同樣只有過剩產業而沒有瓶頸產業，也不能簡單判定為產業結構不合理。沒有瓶頸產業意味著在現有的體制條件下，已沒有未得到滿足的需求，解決問題的辦法應該是開發新的需求、擴大現有需求，手段主要是調整收入分配結構等。通過產業結構調整（既要素配置）手段解決總需求不足的矛盾，難以取得理想的效果。

當前我國大部分加工工業生產能力過剩，而基本建設中的設備大多需要進口的現象是我國產業結構不合理的表現。對此問題應進行具體深入的分析，對于國內具備生產所需要的各種條件（技術、資金、管理、經營），而仍需要大量進口，可能和當前管理體制導致生產要素配置錯位有關，屬于產業結構不合理范疇。對于國內缺乏某種關鍵性生產要素的大量進口（如缺乏核心技術、規模不經濟等），則不能看作是產業結構不合理的表現，其實質還是必須生產要素的缺乏，需要通過要素培育來解決。具體分析我國的設備進口情況，可以發現絕大部分的進口都屬于國內必要生產要素缺乏型的進口，產業結構不合理并非主要原因。

消除大批量生產的浪費

人們習慣于大批量地生產，而不習慣于一一對比我們是否依據需要去制造。過量制造出來的庫存，會使人們總有活干而掩蓋了等待的浪費；會使人們常常大批量搬運部件而忽視了搬運的浪費；會使人們總有富裕的部件可用而容忍了加工不良的浪費；然而，利潤就是在這樣的舒適和不經意之間溜掉了。

大批量生產方式源于美國，基于美國的企業之間的關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。

大批量生產方式的庫存管理強調一種風險管理，即面對生產中不確定因素（主要包括設備與供應的不確定因素）。因此，適當的庫存是用以緩沖各個生產環節之間的矛盾、避免風險和保證生產連續進行的必要條件。這種傳統生產方式的庫存管理與優化是基于外界風險而固有的（從統計資料獲得），它追求物流子系統的最優化。應對這種情況，就要求企業能夠做好生產計劃，按計劃來生產，消除浪費，降低成本。

大批量定制生產方式不是每個企業都適用，處理不好就會對企業造成浪費，大批量生產一般選擇發展型競爭戰略。具體而言，是以發展型競爭戰略中的集中化發展戰略為主，一體化發展戰略為輔。表現為：充分利用外部環境給企業帶來的有利機會，努力挖掘和運用企業的內部資源，擴大產品組合，擴張原有市場，開拓新市場，提高市場占有率；要求企業不僅僅停留在適應外部環境的層次上，而且更強調要發揮企業的能動性、創造性，主動出擊，主動進攻，發現新的需求，甚至創造出新的需求，引導市場，引導消費。

采用大批量定制生產方式的企業在一般競爭戰略上，大多選擇差異化戰略為主，目標集聚和成本領先戰略為輔的綜合性競爭戰略。具體而言，企業通過一系列的產品模塊化設計和生產來獲得產品市場，按照顧客對產品的個性化需求特點選擇恰當的模塊進行最經濟的成本"筑入"，以迅速占領市場，獲得良好的經營業績。選擇差異化戰略與成本領先戰略的結合，涉及先進的消費和生產理念、規模經濟、模塊化與專利技術、原材料優惠待遇和其他因素等眾多的因素。因此，企業要實施差異化與成本領先戰略的雙重優勢，就必須采取擴大生產或服務的模塊化范圍與深度，恰當設定模塊化設計的明細程度，開發專利技術，進行低成本設計，采用自動裝配線以及降低管理費用等舉措，形成差異化和成本領先的雙優勢。

生產適銷對路的產品來降低成本

產品不合消費者胃口，推銷員哪怕說得天花亂墜，也沒有消費者愿意去嘗試購買。因此，為企業選好產品生產方向是每一個企業領導者在創業之初就應該做好的，并且在生產過程中應根據市場狀況和消費需求適時調整。

1.在選擇產品方向前應首先明確的問題

（1）生產什么產品。按企業行業特點，確定符合企業生產經營條件的產品類別。如是生產機械產品還是生產化工產品，是生產輕紡產品還是生產建材產品等。

（2）產品為誰服務。即滿足社會哪方面的需求。如是為國內市場服務還是為出口服務；是為生活消費服務還是為生產建設服務等。

（3）產品如何發展。即按什么途徑來發展擴大企業產品生產經營領域。如是產品密集式發展還是產品多元化發展；是水平一體化發展還是垂直一體化發展等。

2.弄清楚產品的消費需求

（1）自己生產的產品是否為需求產品。需求產品是指企業用需求詳細規格說明書定義的產品，主要描述了產品應具有的使用價值和服務承諾的總和。它的定義過程與定義的基本原則為：企業從自身的根本市場利益出發，為了滿足特定人群的需求，在產品開發全生命周期過程中的最前端的需求層次上，考慮到企業可開發性的條件下，用需求詳細說明書描述的企業目標需求的載體。如果要開發的產品不算是需求產品，那無論如何也不能是成功的產品發展方向。

（2）是否以消費需求為出發點。新創企業要從研究和分析消費者的消費需求出發來決定自己的經營方向，按照消費者的需求制定產品標準。產品質量符合標準，那么標準是不是符合市場呢？是不是符合客戶需求呢？錯就錯在標準不符合市場、不符合客戶的需求，是企業主觀上制定的標準，然后把它作為目標去攻，結果雖然生產了所謂的合格品，卻不能贏得市場，獲得利潤。根據這樣的標準生產的合格品，可以說毫無意義，完全是一種資源浪費。

（3）是否是在滿足需要的基礎上獲取利潤。在市場營銷觀念支配下，企業在決定生產之前要首先了解這種產品或服務對滿足消費者需求的最終效果，然后根據需求的被滿足程度來確定企業的盈利。消費者需求被滿足的程度越大，企業的盈利就越多。

3.小企業選擇產品方向的具體策略

（1）盡可能選擇對顧客必不可少的產品或勞務。小企業所選擇的產品，應是顧客們所不可缺少的。大多數成功的小企業，都不會去生產一種對人們可有可無的產品。

（2）選擇的產品應是較大型產品中的一部分。小企業應以大企業為依托，把最終產品賣給顧客。這正是所謂"背靠大樹好乘涼"。這樣做的好處是：第一，與大企業搞協作關系，可取長補短，以小企業加工小零件之長補大企業之短；反過來，以大企業生產成套設備之長補小企業之短。第二，可借助大企業的實力和名聲，逐步加強自己的實力，提高自己的名譽。第三，生產大企業所需要的配套零部件，直接為大企業供貨，可節省直接對消費者的零銷費用。

（3）選擇設計費用和原材料加工費用最少的產品。由大企業來設計產品和進行原材料加工，由小企業來組裝或精加工。這樣做，最適合本小微利的小企業。

（4）選擇服務性強和重復使用率高的產品。大企業針對的是大群體，而小企業針對的是一個個具體的人，更有利于與顧客建立密切的關系。而且小企業船小好調頭，生產迅速，可以調查分析消費者重復使用率高產品，隨時調整產品方向。

（5）選擇生產周期短的產品。小企業的生產周期往往都比較短，雖然這樣利潤較小，但更容易保持較低的庫存，減少產品的積壓，加快資金流通速度，提高生產率。