最有幫助的觀察報告需含有精神性質，律師湯土對這一點說得很清楚：“我一向希望受人贊賞，我隨時準備為此，犧牲我一部分生活；但是，自始至終做我所相信的事也很重要，生活品質是藉藝術和經常接觸美好事物而提升的，我沒有辦法證明這一點，但我卻深信如此。所以，要使這一點成為事實，對我而言很容易。”

湯土發現，她的價值觀是她“未來遠景圖”的主要源泉，她會設法使一些信念成為事實。事實上她已經發現了一些“澄清價值”的原則，這些原則可以成為一份有用的價值檢查表。

一幅“未來遠景圖”應符合這七個標準：

事業的“未來遠景圖”可以說是一份豐富的個人報告書，它捕捉了你希望此生實現的事，決非好高鶩遠。但它需要一個理智的、日有進步的計劃基礎。

腳踏實地的短期目標

“短期計劃”是一種獨特的工具，它是意義和行動之間的橋梁，使熱切的理想能扎根于實際世界之中。

就像漁夫所說的：“網子漸漸收攏了?！弊隽嗽S多探究之后，你現在對未來遠景比較清楚了，下個階段便是把這些策略性的洞察轉化為行動，同時確定具體目標，使自己有明確的前進方向。

現在讓我們以一個比喻，想象下面這個景象：作戰時，將領們坐在地圖室里擬議戰略，好像在玩巨人棋似的挪動大軍，他們新創了一些長遠的行動方案，并且評估其中的冒險成分。與此同時，戰場某處的戰士靜待在戰壕內，考慮要怎么前進到下個山頂，因為那上面有個防守位置良好的機關槍陣地可以控制整個村莊。

我們每一個人關注的是戰壕內的戰士，那些短暫的前進，都是更廣闊事業策略的重要部分，我們假定你已經定好了事業的最終目標（什么，你還沒有定好？那么，回到上一章再做一遍?。?，現在你需要足夠的理智和準確度，去把最終目的分解成一個個具體的短期計劃。喜歡讀偵探小說的人都知道大偵探都是用小心研究加上一點點靈感，來解決神秘的犯罪案件的，開創事業的人同樣也需要留意細節。

當然短期計劃必須明確具體。

有些人的目標用很籠統的詞句表達，譬如：“當一名成功的醫師”；有的則比較具體，如“要能有效治療某一種病”。廣泛的事業目標很重要，因為它們有整體的觀點，可以解放想象力，幫助我們探究所有可能的選擇。但是，廣泛的事業目標卻不能確定自己具體要做的是什么，由于這個緣故，我們需要具體的事業目標。

假如你有了一個廣泛的事業目標，然后自問：“我如何達成這個目標？”把你所能想出答案記錄下來?，F在，它們已夠具體了，能提供給你所需要的幫助了嗎？假如仍不能，就每一點再問：“我如何達成這個目標？”最后你會發覺，眼前出現的是呈金字塔形的目標網，塔尖是廣泛的目標，底部則是無數具體的目標，它們直接指向有范圍的行動計劃。

下面就是個例子：

目標有兩種，“輸出目標”指的是可以丈量方式完成的目標；“能力目標”則比較難懂，但重要性一樣，這種目標用來回答這個問題：“為了成就我的輸出目標，我必須擅長于什么？”輸出目標和能力目標可謂攜手并行，相互支持。

有一位生長在長年下雪的北方的人，從小就要幫助父母掃屋頂上的雪。小學六年級的時候，發生積雪深達3米的暴風雪，連他屋頂的積雪也超過兩米。雪的比重，視含水量的多寡而定，多的時候會有0.3至0.4。也就是的雪說，1立方米的雪就有三四百公斤重，若蓋滿整個屋頂，重量有幾十噸重，會把屋頂壓壞。因此，必須全家總動員去掃雪。如果是幾十噸的鐵，即使大人也無法移動。而雪，可以分為無數個小部分，小學生也可以輕而易舉地搬動它。

因此，依據自己的能力來分配，即使能力有限，也可以一點一滴地將事做完。在這地方長大的人，因為都已習慣了這種事，所以很清楚做事的方法，大人要做五次的，小孩就以十次來完成。

這個小學時代的經驗，對他日后的學習以及工作都有很大的影響，也就是說，再大的目標也和掃雪一樣，可以在自己能力范圍內劃分，一點一滴地做完。

我們稱這種方法為“因數分解法”，不論是大學入學考試，或是會計考試，學習的方法基本上皆可用因數分解法分割、細分化?！皫资畤嵵氐臇|西，根本搬不動”，然而只要抱著這種想法，就會覺得“一百克可以，那一公斤也應該可以”。這樣持續地累積，就會漸漸積少成多。

雖然這不像所謂的“愚公移山”，要將擋路的山用簸箕一點一點地移開。然而即使是相當困難的目標，只要細分化，再大的事也能完成。

合理進行目標管理

著名的經濟學家和管理學者彼得·德魯克在1955年創造了“目標管理”這個名詞。從此以后，這個名詞就成為全商界領袖的詞匯。1973年的美國聯邦管理預算局局長波衣·艾希開始把這個觀念引入聯邦政府。在一些大公司里，尤其是在中下階層，“目標管理”的觀念推展得很慢，因為這個觀念威脅著官僚體系的三個基本支柱：傳統、中央管制和官僚作風。

目標管理，是依特定目標而不是依程序和規定來思考。這個觀念鼓勵思考這樣的問題：“我們究竟要努力做到什么？”“我們為什么做這件事？”以及“有沒有更好的途徑？”而不去問：“這是上面要我們做的嗎？”“這是不是能使我們的部門雇用更多的人、擁有更大的權力？”

制定特定目標，以及支配時間去做最能達到這些目標的活動，是任何機構求得效率的要訣。勞倫斯·彼得解釋：“在缺乏一項確切的目標之下，管理方面一項典型的反應是增加輸入——雇用更多的人，監督員工更辛苦地工作，提升員工的資格。缺乏目標來確定程序，個人就可能只會增加輸入，忙于做些無用的活動，卻不能做出任何事情來?！?

艾希指出：“目標管理不是一大堆報告，不是一連串會議。那是一種新的風格，不是新的程序。這是那些要從投注的時間里獲得最大效果的人所運用的風格?！?

只要你為自己定下辦每一件事情的期限，并且盡量去遵守它，就能大大提升你的效率。只要加上一點點的壓力，大多數的人就會把工作做得更好，而自我定下的期限就可以提供你所需要的壓力，使你繼續將工作完成。只有在你為一項工作定下一個期限之后，你才會有一個真正的行動計劃，否則那只是一個模糊的希望——你想在某一個時間做某件事情而已。

記著這樣的定律：“工作會展延到填滿所有的時間。”由此可知，派給自己或別人的任務，永遠不可以沒有期限。

有時把你的期限宣布出來也有幫助，別人會因此期盼你在某個時間之前把工作做好，這可以增加工作的動力。

如果工作很復雜，你可以給自己定出幾個一段一段的期限。如此你就可以用穩定的進度來做這件事，而不必在最后時刻拼命地趕工。

尊重你的期限。如果你養成了拖延限期的習慣，期限就會失去功效，不但不能激發你自己，也不足以刺激你的左右的人。

如果你要別人去做一些事情，而他們沒有做好，那你就不要問自己：“今天的人是怎么一回事？”而要問自己：“我是怎么一回事？我做了什么（或沒有做到什么），使得這些人給我的只是空口白話？”

原因很可能是你過去對他們的訓練使他們這樣做。不論這個人是一名下屬、一位同事、一個朋友，甚至是你的老板，這個人通常都會問他或她自己，你“忘記”這件工作的可能性有多大——根據過去和你相處的經驗。如果你已經建立了一套追蹤查詢的模式，你交給他們做的工作就一定會得到優先處理的待遇。但如果他們根據過去的經驗而認定你可能不會去追蹤查詢，你所交代的工作就會落到最后，而且很可能會永遠留在那里。

為了提醒你自己去追蹤查詢，以及間接地使人相信你是認真的，可以使用一種表格，記下你交代工作的蹤跡和完成限期。每當你參加一項會議就帶著這一張表；這很容易就追查出事項是什么，以及避免責任屬誰的誤解。當然，把這種表格貼在公告欄上也很有幫助。在大多數情況之下，別人知道你有這么一張表，并且知道你會以這張表作為追蹤查詢的根據，就足以推動別人去做你所交代的工作。

依賴記錄而不依賴記憶，可以大大增加你交代的工作按期完成的機會。

不過你要記著，追蹤查詢只是整個過程中的一部分。行為修正專家強調在訓練過程中最重要的，是當工作做好而不是沒有做的時候，你會有什么樣的表示。因此，下屬在限期之前把你交代的工作做好的時候，你要提出來，并且感謝他提早完成。行為學家稱這為積極的鼓勵；分析心理學家稱這為撫慰；其他的人稱這為普通的禮貌。不論怎么說，這種做法能夠發揮奇妙的作用。

一口氣談了這么多，一分鐘經理通過簡單而明了的事實和理論向斯蒂芬闡述了一個熟悉而又陌生的領域。

“太棒了！”斯蒂芬還沉浸在剛才一分鐘經理的精彩的談話中，“真的沒想到其中還有這么多的學問。”

“呵呵！”一分鐘經理人喝了一口咖啡滋潤了一下喉嚨：“很高興年輕人你能對這個話題感興趣，時間管理還有很多的技巧，我相信你如果用心去學習和領悟，你會發現，生活原來可以這樣。不過，我以為你也沒有必要囫圇吞棗，慢慢地將這些原理真正滲透到你的工作和生活中去吧！”

到了握手告別的時候，斯蒂芬和一分鐘經理人約定下星期在老地方見面。

告別了一分鐘經理人，斯蒂芬開始在工作中運用學到的第一個法則。每天，斯蒂芬都會認真確定自己的工作目標，然后再按照既定目標開始工作，斯蒂芬發現自己的工作開始有目的了，而不是毫無目標的四處瞎撞。

斯蒂芬為自己進步而驕傲，也急切地等待和一分鐘經理人的再一次見面……

第三次和一分鐘經理人會面，斯蒂芬已經顯得輕松多了。雖然今天有一個比較大的客戶需要拜訪，但斯蒂芬還是先赴一分鐘經理人的約會。斯蒂芬向一分鐘經理人介紹了自己這些日子的感受和進步，并表示了自己的謝意。一分鐘經理對此相當滿意，當然也大為贊賞斯蒂芬那種果斷而干脆利落的性格。在輕松的氣氛中，斯蒂芬也把早上推掉拜訪一個大客戶而赴約的事情在不經意間說了出來以表示自己的誠意。但是看上去一分鐘經理人并沒有顯露出對斯蒂芬這種做法的欣賞，相反，他沉默了一會兒，說道：“年輕人也許我們今天該談談第二個話題了：分清輕重緩急。”斯蒂芬用一雙不解的眼睛看著一分鐘經理人。