PREFACE
導論

答疑時間的收獲

通過閱讀本書，你將有機會完善自己對企業戰略的認識。本書不會將你此前所學全盤推翻，而是會將這一概念補充完整。

“企業戰略”幾乎被世界上所有的商學院設為基本課程。過去30多年中，我有幸一直講授相關課程，起初是在密歇根大學，之后是在西北大學凱洛格商學院。近20多年，我在哈佛商學院任教。

在此期間，我的教學重心從MBA教學逐漸轉移到了高管教學。正是后面這段經歷，尤其是執教“創業者-企業主-董事長”（EOP[1]）培訓項目的5年時間，讓我萌生了撰寫此書的想法。[2]來自不同國家的項目學員行業背景迥異，實際工作中面臨著各種不同的企業戰略問題。在與他們的密切互動中，我的授課方式逐漸改變，我對企業戰略的看法也從根本上發生了改變。我開始質疑企業戰略的基本要義，甚至懷疑圍繞這一概念生發而出的文化和思維方式。更重要的是，執教EOP培訓項目迫使我去思考，對大多數企業而言，企業戰略究竟是如何制定出來的，又是由誰制定的。

這一切讓我意識到，改變已迫在眉睫。我們應當換個角度思考，不應再以擬規畫圓、條分縷析的方式制定企業戰略，而應讓這一過程變得深刻且有意義，讓企業領導者真正從中受益。[3]

通往此處的路

50年前，多數商學院都僅將“企業戰略”作為綜合管理課程的一部分。無論是在學術界還是在企業界，人們普遍認為戰略制定是董事長最重要的職責，董事長對明確企業發展方向和落實發展過程負有首要責任。也就是說，董事長既是思考者，也是執行者，既要制訂計劃，也要執行落實。

當時的企業戰略概念有相當的深度，但不夠嚴謹。管理者試著使用萬能的SWOT模型（維度：優勢、劣勢、機會和威脅）來評估業務，確定市場定位，但沒人清楚如何才能制定出理想的企業戰略。由于缺乏輔助判斷的工具，管理者只能使用列表的方式，把需要考慮的因素一一列出。

20世紀80年代和90年代，我的同事邁克爾·波特（Michael Porter）在這一領域取得了分水嶺式的研究突破。他為企業戰略的基礎概念提供了經濟學理論支撐和實證證據，加強了對機會和威脅的分析，提出了一種更為復雜的評估企業競爭環境的方法。他的研究成果引發了企業戰略領域實踐和教學的雙重革命。特別值得一提的是，在他的影響下，管理者逐漸了解了行業力量對企業成功的深遠影響，并開始學著利用相關信息對企業進行有利定位。

在接下來的幾十年中，企業戰略這一概念不斷發展，研究工具逐步完善，并催生出一個全新的領域。戰略制定這一領域幾乎成了專家學者的天下，大批的MBA學生和戰略顧問以理論框架、技法和數據作為武裝，急切地幫助管理者進行行業分析，為企業定位戰略優勢。坦而言之，在當時的學術環境中，專家學者確有許多成果值得分享，我自己同期的教學實踐和學術研究成果也印證了這一點。甚至可以說，我此后一直從事的教學活動，就是企業戰略這一“新興”概念的生動體現。

然而，隨著時間的不斷推移，這一原本積極的概念導致了很多始料未及的后果。最顯著的問題是，人們重視戰略制定而忽視戰略執行，重視初始階段的分析而忽視貫穿始終的堅持。此外，戰略的制定和管理本應是領導者一人之責，但其權限卻常常遭到蠶食。過去30年中，關于企業戰略的新書不計其數，但幾乎沒有一本提及“戰略家”這一概念，遑論探討扮演這一關鍵角色所需的素養了。

這一轉變發生幾年之后，我才得以窺其全貌?；蒙勘葋啈騽≈械慕浀渑_詞，“我們是開炮的，反而被炮轟了”，戰略制定本應是企業高層人士的工作，我們卻將其降級為專家的職責。為了追求新的理想狀態，我們忽視了原有的價值觀，丟棄了豐富的價值判斷標準、始終如一的目標和堅守發展目標的決心。初衷雖好，我們卻將企業戰略這一概念逼入墻角，將其變成了只使用左腦的分析游戲。在此過程中，我們丟掉了企業戰略的生命力，忽略了企業戰略與企業日常運營之間的聯系，也忽略了制定戰略所需要的領導者素養。

執教EOP培訓項目讓我深刻領悟到了這一道理。

剛開始與項目團隊合作時，我采用了與其他高管培訓項目類似的課程安排。通過課堂討論和學員展示，我們探討了企業戰略固有的原則、框架，并進行案例分析，生動地闡釋了企業戰略的概念及其內在矛盾。這一做法一直延續至今，我們從中收獲良多。

在課程間隙，這些成功的高管和企業主學員前來問我是否可以在辦公室里約見他們，討論其企業所面臨的各種問題。我們的討論往往是在休息時間進行的，有時甚至持續到深夜。大多數討論都始于常規話題，如學員所處行業的現狀，其企業的優勢與劣勢，以及他們為了建立或鞏固競爭優勢所做的努力等。有些討論無須過度深入，對課上內容進行深入挖掘并付諸應用往往就足以解決問題。

但很多情況下，我們的討論會轉向另一個維度。除了常見問題，我們還會討論：如果全面徹底地分析后，前路依然迷茫怎么辦？對于已經建立的競爭優勢，何時該選擇放棄，何時又該堅持到底？如何進行行業革新，確立新的目標，提供新的闡釋？我們所討論的企業都擁有傲人的業績，其中一家初創企業僅經過9年發展便達到營收20億美元，但幾乎沒有一家企業擁有被企業戰略“教科書”奉為圭臬的持續競爭優勢。

我與這些管理者的師生之緣通常有3年之久，他們為我講述了很多故事背后的故事，這些背后的故事讓我逐漸意識到企業戰略并非一成不變，也并非可以一次性確定。企業戰略是價值的創造體系，體現了企業的競爭定位和獨特性，應當是開放的而非封閉的，應當是不斷進化、發展、改變的。

在這些深夜討論中，我還有更多的發現。在學員身上，我看到了戰略思維，看到了人性，看到了領導風范。我看到了高管負重前行，努力解決問題；看到了巨大的投入和一旦失敗將要付出的代價；看到了他們全心全意、干勁十足；也看到了他們內心隱秘的擔憂——“我做得夠好嗎？對企業來講，我是一名合格的領導者嗎？”。

最重要的是，我從討論中看到了這些領導者所擁有的無限潛能，看到了他們可能對企業發展產生的深遠影響。在交談中，我們都意識到，企業若想脫穎而出、推陳出新，就需要領導者率先改變。

新的領悟

在我們的一生中，有些經歷會給我們帶來變革性影響，讓我們從慣性思維中抽離出來，以新的角度看待問題。對我來說，EOP培訓項目的教學經歷便是如此。這段經歷改變了我在企業戰略方面的一些核心觀點，也讓我得以從全新的角度看待戰略家及其力量和責任。

接下來，我將與你分享我的思考。我希望你能夠對“什么是企業戰略？”“企業戰略為何重要？”“如何制定戰略？”等問題獲得新的理解。我也希望你能夠意識到，作為領導者，除了聽取高級咨詢顧問的分析意見、遵循各類行為指南的勸勉，你還必須明于判斷、恒于堅持、勇于擔當。

這就是你所承擔的責任，而本書就是從個人角度出發對你的鞭策。幾十年來，戰略制定過程中的一個重要因素一直為人所忽略，本書則著重強調了這個重要因素——你，作為領導者的你，必須直面核心問題的你。

簡而言之，我的最終目的并非“傳授企業戰略”，而是幫助、鼓勵你成為一名戰略家、一位領導者，讓你能夠在管理生涯中對企業發展產生深遠影響。

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[1]EOP為entrepreneur，owner，president三個單詞的首字母縮寫，分別指“創業者”“企業主”“董事長”?！g者注

[2]This line of thinking was inspired by a discussion in Co-opetition by A.M.Brandenburger and B.J.Nalebuff (New York: Doubleday, 1996, p.47).

[3]This book grew out of an article, “Putting Leadership Back into Strategy,”that was published in the Centennial Anniversary issue of the Harvard Business Review, January 1, 2008.I gratefully acknowledge the Review‘s permission to include much of that work here.