CHAPTER 1
第1章 數字化轉型

章前案例[1]：

華為技術有限公司（以下簡稱華為）于1987年注冊成立，1988年正式開始運營，在信息化領域于1993年成立管理工程部，1999年由于管理環節暴露了很多問題，華為開始推進流程的變革，制定IT戰略五年規劃。2006年，隨著市場環境的變化，華為面臨著將市場從亞非國家推向發達國家的發展機遇，因此，華為開始了ERP和供應鏈的建設與變革，對合規性包括華為財經體系的建設提出了更高的要求。早期，華為的客戶大多是全球TOP50的運營商，低頻高價值的交易流占主導，IT系統的交易壓力并不大。到了2016年，華為的業務形態發生了非常大的變化，業務范圍從運營商業務擴展到企業業務，這對華為原有的IT系統產生了非常大的沖擊，因此，華為走上了數字化變革的道路。

華為的IT投資占到了銷售收入的2%～2.5%，IT從職能部門轉到了生產力部門，成為華為業務的支撐。華為作為一家非原生數字企業，其數字化轉型面臨著新的挑戰。從建立公司起，華為就累積了大量的原始數據，但這些數據存在著儲存標準不一致、數據之間不互聯互通、數據架構老化等問題；并且對于擁有19萬名員工、15萬個合作伙伴，在170個國家開展業務的全球化企業，其服務對象非常復雜，需要實現對供應商、渠道合作伙伴、企業客戶、消費者、員工等五類用戶需求的及時響應。同時，華為的應用系統復雜，系統集成和數據集成面臨著巨大的挑戰，需要有堅定的決心和付出長久的努力。

2016年，華為正式啟動集團的數字化轉型戰略。數字化轉型對內部來講主要是提升運營效率，各業務領域數字化、服務化，打通領域的信息斷點，達到領先于行業的運營效率；對外部而言是提升用戶體驗，實現與客戶做生意更簡單、更高效、更安全的目標，從而提升客戶滿意度。華為數字化轉型主要從5個方面著手：第一，轉意識，數字化轉型要在理解業務變革之后明確業務的訴求，從業務出發而不是從技術出發。第二，轉組織，建立業務與IT的一體化團隊，數字化轉型觸及流程和組織的變動，如何將業務團隊融合共同推動數字化轉型就十分重要。第三，轉文化，打通數據之間的壁壘，使不同部門之間的數據流通起來，在業務流程和企業文化上建立一種共享機制。第四，轉方法，數字化轉型需要建立好數據存儲和數據收集基礎，在數字化轉型之前要先做好業務對象、業務流程、業務規則的數字化。第五，轉模式，如何在已有IT系統的基礎之上充分利用IT資產，形成新的適應企業發展的IT架構是每個數字化轉型企業需要思考的問題。

華為數字化轉型圍繞價值創造的變革主線，橫向將主要業務分為三個方面，第一個是面向客戶體驗的交易流，第二個是面向研發和產品創造的產品流，第三個是基于敏捷交付的實現流。從縱向來看，華為的IT系統平臺采用了前、中、后臺的架構，對前臺實現了更加快速敏捷的用戶鏈接，對中臺通過梳理和打散業務能力實現服務化，對后臺的搭建以業內成熟的“軟件包”為基礎構建業務交易和應用骨干，將大量軟件包的功能通過API進行封裝向中臺去沉淀，來滿足前臺快速靈活編排的需求。在對數據的管理和數據標準的統一上，華為在集團層面構建了一個統一的數據湖，各個部門的數據要素都往數據湖里面匯聚。以業務數字化為前提，數據入湖為基礎，重點建設數據中臺，同時加強數據安全、數據質量、數據標準、元數據管理等數據治理能力建設。數字化轉型過程中的安全問題也是企業最關注的問題，華為采用“以云治云”的模式來保證集團數據、流程、IT、業務的安全，為資產和使用對象建設了畫像中心，實現了使用對象能夠與資產進行快速匹配。

案例思考題：

1.華為為什么要進行數字化轉型？

2.華為數字化轉型面臨什么困難？

3.華為數字化轉型經驗為其他企業提供了哪些借鑒與啟示？