二、績效管理

張長弓的項目小組剛剛有一名組員離職，另外兩名組員也缺乏工作熱情。對于這種情況，張長弓很苦惱，不敢管理，怕稍微一管理，剩下的組員也會產生負面的情緒，擔心組員因內心不“爽”就撂挑子。張長弓的培訓老師告訴他，績效管理可以幫助他改變現狀。

（一）績效的概念

績效是企業的使命、文化、愿景和戰略的重要表現形式，也是決定企業競爭成敗和可持續發展的關鍵因素，績效是企業為實現其目標而在不同層面開展的活動進行的有效輸出。

“績效”一詞來源于管理學，不同的人對績效有不同的理解。有人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為，績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；更多的人認為績效是指員工的工作結果，是對企業的目標達成具有效益、具有貢獻的部分，在企業的管理中常被用在人力資源的研究評估中。美國學者貝茨和霍爾頓指出：“績效是一個多維結構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同。”

績效也可以從組織架構層次的角度劃分為組織績效、群體績效和個人績效。績效的3個層次如圖1-4所示。組織績效是組織的整體績效，是指組織任務在數量、質量和效率等方面的完成情況；群體績效是指組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數量、質量和效率等方面的完成情況；個人績效是指個體所表現出的、能夠被評價的、與組織及群體目標相關的工作行為及結果。

（二）績效管理的概念

績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標達成共識，通過激勵和幫助員工取得優異績效，從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的工作能力和素質，以達到改善組織績效的效果。

績效管理的內容包含績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋4個部分。

績效計劃是績效管理的第一個環節，也是績效管理成功實施的關鍵環節。該環節要求在明確組織的使命、文化、愿景和戰略的基礎上，制訂出組織、部門和個人層次的績效計劃，形成一套具有較高的系統性、協同性和可操作性的績效計劃體系。

績效監控是績效管理的第二個環節，是連接績效計劃和績效評價的中間環節，也是耗時最長的一個環節。在績效管理系統中，管理者需要根據績效計劃，與下屬進行定期或者不定期的溝通，監控績效計劃的執行情況，針對存在的問題與計劃執行者進行充分交流，并提供必要的績效輔導，為績效目標的順利達成提供有力的保障，這個過程就是績效監控。

績效評價作為績效管理的核心環節，涉及“評價什么”“誰來評價”“多長時間評價一次”“如何評價”等重要問題，在實踐中受到管理者和員工的廣泛關注。

績效反饋是績效管理的最后環節，其目的是通過良好的溝通使員工了解自己在績效周期內的績效表現，并針對績效方面存在的問題采取相應措施，從而提升績效水平。

（三）績效應該如何有效管理

想要對績效進行有效管理，需要借助績效管理工具。目標管理、KPI和平衡計分卡是普遍應用的系統性績效管理工具。這3種管理工具在產生的時代、性質、對象、特征、關注點、構成要素、構成指標等方面既相互聯系，又不盡相同，績效管理工具的比較見表1-4。

目標管理是由美國管理學家彼得·德魯克提出的，他認為，目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此確定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。

KPI是指將組織戰略目標經過層層分解而產生的、具有可操作性的、用以衡量組織戰略實施效果的關鍵性指標體系。KPI的目的是建立一種機制，將組織戰略轉化為內部的流程和活動，從而促使組織獲取持續的競爭優勢。

平衡計分卡是由美國哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭和RSI公司總裁戴維·諾頓針對企業的績效評價創建的。平衡計分卡的理解分廣義和狹義：廣義的平衡計分卡是就理論體系而言的，其本質是以戰略為管理核心實現組織整體協同，從而提升戰略執行力的管理體系，包括戰略地圖和狹義的平衡計分卡；狹義的平衡計分卡是就管理工具而言的，它是與戰略地圖并列的一種管理表格。

1.東成印刷公司目標管理現狀

第一，目標的制定。總公司制定的印刷企業管理績效評價規則主要包括企業成本費用控制狀況、企業專業管理能力狀況、企業資產效益狀況和企業發展能力狀況4個方面。東成印刷公司每年的總目標是根據總公司下達的考核指標，結合本公司的長遠規劃，并根據本公司的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現在東成印刷公司每年的行政報告上。依據廠級行政報告，東成印刷公司首先將總目標逐層向下分解，將細化分解的數字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業管理績效目標責任狀》，以確保安全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后，部門目標進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質，不再繼續向下分解目標。最后，部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自的目標值，保證部門目標的如期完成。

第二，目標的實施。《企業管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，簽訂責任狀后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可以根據具體情況按兩種形式進行：一種是部門負責人直接與全員簽字落實責任；另一種是部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。簽訂的《企業管理績效目標責任狀》經主管人員批準后，一份由上一級主管部門保存，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業部門負責人負責組織進行本專業日常檢查管理工作；企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據級別的不同，分別向公司交納一定數額的責任風險抵押金，并在目標實現后給予一定倍數的返還。

第三，目標考評。東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，3位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠績效考核小組下設部門績效考核小組。廠績效考核小組和部門績效考核小組負責對各自處室、車間的結果進行考評。

在考評周期上，公司對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是對日常出勤的考核。

在考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統計一次，年終進行總考評，考評結果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成《企業管理績效目標責任狀》情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各處室按照《企業管理績效目標責任狀》中本專業的管理目標和工作要求，對車間和有關部門進行每半年一次的專業考評。

在考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成《企業管理績效目標責任狀》、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由部門績效考核小組給予評分。

在考評處理上，對日常考核中發現的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終時，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況，上報廠績效考核小組，由其根據各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據公司給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結果一般不公開，對獎懲有異議的人員可以層層向上一級主管部門反映。

2.東成印刷公司目標管理存在的問題

通過對東成印刷公司目標管理的分析得知，該公司具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍存在一些問題，其問題主要表現在以下5個方面。

第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括總公司下達的年度產品生產任務計劃、總公司年度重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門均按照行政工作報告制定部門目標。

第二，目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考核小組上報后確定，廠績效考核小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際上，員工普遍認為只要不出大的差錯，例如重大安全事故、重大質量事故等，每個部門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說，就是目標值基本上都可以很容易地完成。而且，目標值未能體現出動態性，沒有提升的空間和可能性。主要問題在于目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，很多部門只是根據往年的數據粗略估計，數據來源難以考證，更談不上提高收益了。

第三，考核工作主觀化，負激勵影響明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使廠績效考核小組和部門績效考核小組的考核評分過于主觀化。此外，日常考核工作主要以企業制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵影響明顯。

第四，部門之間協調困難。各個部門之間的工作協調困難，部門只注重自身的績效，不關注其他部門的績效，導致工作效率低下，組織內耗大。

第五，目標管理組織體系不全面。因為員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工意識到考核結果不公時卻沒有一個反饋和溝通渠道。廠績效考核小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業管理和目標控制工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，各級目標制定和績效考核工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監督和控制。