前言　把利潤轉化為現金，實現穩定盈利

“我真傻。”

我永遠也忘不了黛比·霍羅維奇（Debbie Horovitch）站在我面前哭泣的那天。她流著淚，一遍遍說著“我真傻”。

黛比是社交之星（Social Sparkle ＆ Shine）的創始人，這是一家位于加利福尼亞州多倫多市專門從事社交媒體服務的公司。她在舊金山的一次創意現場活動中找到了我，我正在那里講授我的第二本書《南瓜計劃》（Te Pumpkin Plan）中的企業增長戰略。在現場的一段講解中，我解釋了“利潤優先”系統的基本概念。“利潤優先”的工具之一是快速評估，這是一種迅速衡量企業真實財務狀況的方法。當我對一名主動參與現場活動的學員的公司進行快速評估時，“利潤優先”系統吸引了在場的每個人。

所有創意現場的線下講座都有線上同步直播，有8000名觀眾收看了我的講座。短信和評論通過推特從世界各地接踵而至。因為快速評估非常簡單快捷，所以當我看到許多參與直播活動的觀眾說他們在聽講座的過程中快速評估了自己的公司時，我并沒有驚訝。從創業者、CEO（首席執行官）、自由職業者到企業家，每個人都分享了他們學會這個簡單方法時的快樂，每個人好像都豁然開朗，對自己公司的資金管理信心大增。

然后，黛比在課間休息時找到我，說：“您能快速評估一下我的公司嗎？”

“當然，”我說，“只需要一兩分鐘。”

在熙熙攘攘的人群中，我嘴里叼著筆，當場評估了她的公司，就好像我和黛比在我們自己的小世界里一樣。我在黑板上快速寫下她公司的年收入并與她一起計算了百分比。黛比看了結果，開始抽泣起來，她不忍直視公司現在的處境，也不忍直視快速評估顯示公司應該達到什么水平。

“我真傻，”她說，淚水滑過臉頰，“過去十年我做的一切都是錯的。我真是個笨蛋。我太傻了，實在太傻了。”

我必須承認我是個容易共情的人，當別人哭的時候，我也會跟著哭。黛比這一哭，我馬上熱淚盈眶，嘴里的筆也掉在地上，我摟著她，試圖給她安慰。

十年來，黛比全身心地投入她的事業，為之付出一切，同時還犧牲了個人生活，但她卻沒有得到一分回報，更別提做成一家成功的企業了。當然，她對自己苦苦掙扎背后的真相一直心知肚明，但她選擇了回避，持續活在對自我的否定中。

埋頭苦干是掩蓋公司不景氣現狀的一種非常簡單的方法。我們總認為如果自己更努力，花更長時間，更好地工作并堅持不懈，總有一天會有好事發生。我們相信自己即將釣到大魚，某種魔法般的奇跡會抹去所有的債務、財務壓力和憂愁。畢竟，我們如此付出，難道生意成功不是順理成章的嗎？故事的結局不應是我們所期望的嗎？

醒醒吧，朋友，那只是在電影里，現實生活完全不是這樣。

在我快速評估黛比的公司后，她不得不面對自己的公司正在走下坡路的現實。這家公司在過去十年里一直奮力掙扎，也把她拖下了水。她不停地說：“我真傻，真是傻呀。”

這些話刺痛了我，因為我也有類似經歷。我完全理解在面對生意、銀行賬戶、公司戰略和來之不易的成功的赤裸裸真相時，自己是什么感覺。

我最初設計“利潤優先”系統是為了解決我自己的財務問題，而它確實起效了。準確地說，它可不僅是起效那么簡單，它簡直是一個奇跡。多年的掙扎和財務問題在短短幾個小時內就得到了解決，甚至無須隔夜就能得到解決方案。我想知道“利潤優先”的方法論是只對我和我并不完美的大腦有用，還是可以幫到其他人？

于是，我在圣路易斯的一家與合伙人共同持有的小型皮革生產企業中試驗了這套框架，它成功了。我將它運用在其他大大小小的公司中，也獲得了成功。在我的第一本書《三張衛生紙：資源稀缺下的創業計劃》（Te Toilet Paper Entrepreneur）中，我把它寫在了一個很容易被忽略的小段落中。然后有趣的事發生了，不少企業家給我發來郵件，說他們已經嘗試了“利潤優先”系統并看到了效果。我在《華爾街日報》上發表了關于“利潤優先”系統的文章，隨后更多的成功案例接踵而至。

在寫完第二本書《南瓜計劃》后，我在講座中加入了“利潤優先”系統。直到我在創意現場活動中遇到黛比，我才意識到企業家需要的不僅僅是關于它的一段或者一章內容。太多的商業領袖被自己的公司折磨和奴役著。如果我真想為黛比（或邁克）這樣的人帶來改變，我就必須寫一本關于利潤優先的書。

《現金為王》于2014年首次出版。從那時起，數以萬計的企業家實施了這一系統，使自己的企業扭轉乾坤。他們不僅創造了可觀的利潤，還迅速發展自己的業務，可謂一舉兩得。

當我寫這本書的新版時，我可能正在萬米高空飛越賓夕法尼亞州或得克薩斯州，或者俄羅斯的某個地方。我最近出差的次數太多了，干脆靠飛行員告訴我究竟身處何處。其他乘客正在看一部他們已經看過多遍的電影，或者正在趕著手里的工作，或者大張著嘴巴閉目養神，偶爾還哼一聲，有幾個人正望著窗外的云。而我呢？我在想我們飛行途中經過的所有企業，飛行中每時每刻都會有成千上萬的企業在我們下方。

美國小企業管理局（SBA）的數據顯示，僅美國一個國家就有2800萬家小企業。SBA將美國小企業定義為年收入在2500萬美元以下的公司，這包括我的公司，我想也包括你的，甚至包括賈斯汀·比伯的公司（他的“小公司”2016年的音樂演出和專輯收入只有1800萬美元）。僅在美國就有2800萬初創企業家。當你觀察全球創業的整體規模時，你會發現小企業的數量達到了驚人的1.25億家以上。[1]這些企業家都智勇雙全，志堅不移，相信自己可以向世界提供某種價值，并嘗試創造某種產品或服務去實現這些價值。

說的就是你，伙計。你是一名企業家，你可能正處于創業初期，把計劃和目標寫在一張雞尾酒餐巾紙上（或衛生紙上——你知道我在說你，我的《三張衛生紙：資源稀缺下的創業計劃》粉絲們！）。如果你剛剛開始，那么祝賀你，你從第一天起就可以按照“利潤優先”的方法聚焦于盈利，這將拯救你的神志、錢袋，甚至是你的小命。

也許你已經創辦了一家公司或正在管理一家公司，也許你讀了本書的第一版，想把自己的“利潤優先”系統提升一個檔次。不管你處于哪個階段，你都將是奇跡的締造者。你把想法轉化為現實，找到客戶，為他們做產品、提供服務，客戶再付錢給你。你不斷地售賣，不斷地供應，也不斷管理著資金。企業家都是聰明上進的人，足智多謀又積極進取，但有一個非常惱人的問題：十家企業中有八家會失敗，而失敗的首要原因是缺乏盈利能力。根據巴布森學院的一份報告，“缺乏盈利能力一直是企業倒閉的主要原因”[2]。你感到驚訝嗎？應該沒有吧，至少我沒有。這是真的，甚至讓我想借酒消愁。大多數小企業、中型企業，甚至一些大企業都在茍延殘喘。有一位開著特斯拉新款的家伙，他把孩子送進私立學校，還配備了專職司機。他住在一棟大別墅里，經營著一家價值300萬美元的公司，但那家公司離宣布破產只有一個月。我是怎么知道這些的？他是我的鄰居。

一位在社交活動上口口聲聲說“生意很好”的女企業家事后卻時常難過哭泣，她在停車場遇見我時向我提出了一個無解的問題——她快破產了。她難過流淚是因為她已經快一年沒給自己發工資了，眼看就要被房東趕出家門。這只是我與許多不敢坦白自己財務真相的企業家進行的多個對話之一。

另有一位正在改變世界的SBA年度青年企業家獎獲得者，他被譽為下一代天才中的一員，憑借敏銳的商業頭腦，他將來注定要登上《財富》雜志的封面。然而，他在銀行申請了一筆又一筆貸款，不斷刷信用卡支付員工薪資。我是怎么知道的？因為這個人就是我。

這怎么可能呢？我們究竟錯在哪里？我是說，我們幾乎把所有事情都做得很好或非常接近于做好，我們從無到有打造了自己的事業，為什么大多數企業還是沒有盈利？

我過去常常炫耀自己的公司很大，為雇用更多員工、把公司搬進一間豪華辦公室和銷售大獲成功而沾沾自喜。說實話，我不過是用這一切作為借口來掩蓋一個丑陋的事實：我的公司從來沒有盈利過。事實上，我的公司（也包括我自己）陷入了困境，而我一直努力使它不斷擴張以勉強維生。我當時說：“我不想盈利，我只想收支平衡，這樣可以省下一大筆稅。”換句話說，我寧愿損失10美元，也不愿給政府交3美元。就這樣，我月復一月、年復一年地沉淪下去，每天都承受著巨大的壓力。

事實上，從我開始創業直到我賣掉公司兌現，我都過著依靠每月發薪的拮據日子。我在賣掉公司后總算松了一口氣！我的公司拖累了我，而我終于擺脫了它。但這種解脫伴隨著絲絲苦澀：我開始創業時，我的目標可不僅僅是生存。生存是戰俘和難民的目標，怎么可能是商人的目標？我確信問題出在自己身上。有很長一段時間，我覺得自己有缺陷，腦子有問題。我花了很長時間捫心自問：如果問題不在我呢？有沒有可能是我一直認為應該遵循的系統本身有問題？

“利潤優先”系統之所以有效，是因為它并不試圖改變你。你努力工作，滿腹好點子，而且已經為自己的公司付出了全部。“利潤優先”是一個為現在的你設計的系統，你不需要改變，需要改變的是你公司的財務系統。

設想一下，有人告訴你只要揮揮手臂就能飛起來，然后鼓勵你從最近的懸崖上跳下去。你沒聽錯。只要揮動你的胳膊，你不僅能在這數千米的落差中幸存下來，還能展翅高飛。什么？你會摔死？快！揮得再用力點兒。

揮動手臂就能飛簡直是胡扯，因為人類不會飛。遵循一個不是為人類天性設計的財務理念就像要求你用力地揮動手臂，直到展翅高飛為止。可惜，不管你怎么努力都沒用。

我們從一開始就使用的財務系統簡直蠢透了，說實話，它很可怕。當然，它從數學的角度講得通，但從人性的角度是說不通的。雖然有些企業通過遵循現有的會計系統取得了成功，但它們是例外，而非常規現象。依靠傳統的會計方法來增加盈利能力就好比讓你從懸崖上跳下去，使出吃奶的力氣揮動胳膊。也許在數百萬嘗試者中，有兩三個人奇跡般地活了下來，但是指著那些奇跡生還的幸存者說“看到了嗎？這是可行的！”實在荒唐。數百萬人死亡，只有少數人幸存，但我們還是盲目地聲稱跳下懸崖并揮動手臂是最好的飛行方式，真是可笑。

如果你沒有盈利，人們通常會自然而然地認為是你的增長速度不夠快。我有新消息要告訴各位：你們完全沒有問題。你們不需要改變。錯的是舊有的財務公式，它才是需要改變的那一個。

你們知道我指的是哪個公式：營業收入-成本費用=利潤。乍一看，這個粗暴又老掉牙的公式完全在理。盡可能多賣，然后支付賬單，剩余的就是利潤。問題是從來沒有剩余。在高空一番掙扎后，你只會啪嚓一下掉在地上。

舊有的利潤公式把公司變成了吞金怪獸，但我們還是對這個公式忠心耿耿，讓事態愈演愈烈。

這個問題的解決方案其實非常簡單：首先考慮你的利潤。

沒錯，就是這么簡單。

你將要學到的東西再簡單不過而且明顯有效，以至你可能會撞頭感嘆道：“我為什么沒早點這么做？”但它可能看上去比較難，因為你以前沒有做過。你需要停止做無用功。（要停止做某件事是很難的，即使這件事對你沒有好處。還記得上次宿醉時你說“我再也不喝酒了”嗎？你后來堅持了多久呢？）

“利潤優先”會挑戰你，因為你必須徹底改變自己對生意的看法，而改變是可怕的。大多數人都不擅長嘗試新事物，更別提堅持使用新的財務系統了。你可能會考慮嘗試“利潤優先”系統，但你會告訴自己繼續按以往的方式做事要容易得多，即使那種方式正在溫水煮青蛙般將你和你的公司拖下水。所以在我們開始之前，讓我給你講幾個勇士的故事，他們走在你的前面，義無反顧地登上了“利潤優先”的首次航班。

此時此刻，有128名會計師、簿記員和教練與我攜手合作，指導企業家們實施“利潤優先”系統。（別擔心，你完全可以自己執行。但對有些人來說，有一位了解他們行業的來龍去脈，可以一步步指導他們的專業的合作伙伴會更好。）這128名熟知“利潤優先”方法論的專業人士平均每人幫助了10家企業實施“利潤優先”系統，這意味著我們已經指導1280家企業通過實施“利潤優先”系統取得成功。

不過到目前為止，我猜大多數讀過《現金為王》的朋友都是自己按步驟走的。我每天都會收到大約5封來自企業家的郵件，他們告訴我，他們已經開始采用“利潤優先”系統，或是已經用它驅動企業轉型。這樣一算，短短兩年就有3650封關于實施新系統的郵件。但我知道還有更多人讀了這本書并照做后沒有告訴我。所以我最樂觀的估計是，現在有3萬家公司在實施“利潤優先”。即使這個估計是正確的，我們也只觸及了極小一部分企業。3萬是一個不錯的數字，但與1.25億個企業相比，我們甚至還沒有站在起跑線上。所以讓我們繼續前進吧，就從你開始。

但首先，我想向你們介紹基思·費爾。

基思是我的系列圖書的忠實讀者。我之所以這么講，是因為他在我出版《南瓜計劃》時就給我發了郵件。他說他愛上了那本書，他的熱氣球載客生意也因此一飛沖天。他的業務確實增長了，但利潤沒有增加。他的營收超過了100萬美元，但他仍然需要另做一份全職工作來維持收支平衡。后來他讀了《現金為王》，卻沒有采取任何行動。

完全沒有行動！這是為何？因為基思無法想象“利潤優先”系統會成功。他一輩子都在努力“揮動手臂”嘗試飛翔。這想來有些諷刺，因為他以放飛熱氣球為生，得到的反饋卻始終是“揮得再用力些！”。把利潤放在第一位的觀念對他來說太陌生了，似乎是不可能的。但又過了兩年囊中羞澀、提心吊膽的日子后，他終于認輸了，決定放棄以往熟悉的模式，試一試“利潤優先”方案。結果是什么？我還是讓基思自己說吧。他在一封信中寫道：

致邁克及團隊：

我想花點時間和你們分享一些事情。我把《現金為王》看了無數遍，不得不再買一本新的。第一本書被我翻爛了，我把它送給了一個朋友來幫助他。我擁有并經營一家熱氣球載客飛行公司。我們在密蘇里州的圣路易斯和新墨西哥州的阿爾伯克基和陶斯市都開展了業務。現在在亞利桑那州靠近塞多納的卡頓伍德市也有業務。

當我第一次讀你的書時，我以為你瘋了。這怎么可能成功呢？所以在2014年的最后幾個月里，我什么都沒做。我一直按自己習慣的方式做事。畢竟，我賺了一小筆錢，但我公司的現金流并不是很好。老實說，我為改善現金流做的努力也到頭了，再也卷不動了。大約在今年年初，我又讀了一遍這本書。這一次，我決定試一試。

我來具體講講這本書對我們的影響吧。在2015年年初的某個時刻，我們的凈利潤同比增長了1721%。沒錯，我一個字都沒打錯，我真的沒開玩笑。到2015年年底，我們的凈利潤總體增長了335.3%，更值得一提的是，我們的凈利潤率達到了22%！

基思

“利潤優先”系統挽救了基思的公司。今天，他的生意興隆，而我的也一樣。

“利潤優先”系統也拯救了我的公司，并確保我的每個新業務從第一天開始就能盈利。是的，第一天。在我的新公司利潤優先專家（Proft First Professionals）開業的那天，我做了兩件事：簽署了公司注冊文件，然后直接去銀行開了五個“利潤優先”基礎賬戶。到目前為止，利潤優先專家絕對是我擁有過的最賺錢的公司。它并不是我擁有的最大的公司，至少現在還不是，但它的利潤比我之前任何一家公司最好的年份都高出10倍，而那些公司的銷售額曾達到了數百萬美元。我可沒打錯字。我的這家新公司的利潤比我創立的其他公司高出10倍。這家新公司成立不到兩年時發展勢頭就已經非常強勁，按營收計算的話，它很可能會成為我所擁有的最大公司。

我保證“利潤優先”方案會給予你同樣的幫助。如果你需要賺取第一筆利潤或者擴大已有的利潤，這就是你要走的路。

我的人生目標就是幫助你和所有的企業家朋友提高盈利水平。我飛遍了美國和世界各地來開展“利潤優先”方案的講座。明天，我將在休斯敦的一個活動上對1100多名藥店老板發表演講，之后我會在懷俄明州的卡斯珀市對25人（如果走運的話）演講，然后在早上前往新奧爾良對200人發表演講，最后還要馬不停蹄地乘坐飛機、火車和優步前往華盛頓特區進行晚上的講座。之后我會前往國外出席更多活動。在此期間，我每天會接受大約4個播客平臺的采訪，還會錄制我自己的播客（當然是“利潤優先”播客），并在晚上更新這本書的新版本。我對自己做的這一切都滿懷愉悅之情，我想把這套系統教給所有人，并且不會停止步伐。我立定心志要將企業家的虧損問題一掃而盡。

在創意現場的活動上，當黛比稍微平靜下來后，我說：“你過去的十年并沒有浪費。我理解你覺得過往的一切努力都是錯上加錯，但實際上不是這樣的，你需要有以前的那些經歷才能走到今天，和我一起做這件事。你需要到達一個臨界點，發現自己已經受夠了。”為了最終做出改變，黛比需要等待那個“受夠了”的時刻的到來，我們也都是如此。

黛比絕不是笨蛋。笨蛋從不主動尋找答案，也永遠不會意識到一件事可以有不同的做法，即使那條路擺在眼前。笨蛋更不會承認他們需要改變，而黛比可以直面現實，意識到她以往的做法是行不通的，決定不再繼續忍受。黛比是一位智勇雙全的英雄，她懇請我把她的故事寫進這本書，并且不要匿名。黛比想告訴你，你并不孤單。

我猜你創業有兩個原因：一是做你熱愛的事，二是為了財務自由。你創業或多或少是為了賺錢，把利潤裝進自己的腰包。

這就是為什么會有這本書。從今天開始，我們要把利潤裝進你的腰包。我再強調一遍，是從今天開始。你從今天開始就會獲得利潤，而且會永遠持續下去。你要做的就是認真學習“利潤優先”方案，然后照做。不要省略“做”的環節。求你們了，千萬不要只說不練，不要在讀完這本書后想著“這個理念不錯”，然后像往常一樣埋頭工作。別再沉浸在自己的舒適圈里了，你要像黛比一樣放下對過去方法的錯誤感覺。你也要像基思一樣在閱讀本書時付諸行動，并按照每章末尾的指南去做。你賺錢就靠它了。

我做夢都盼著你能盈利，我知道那會使你的事業和生活更加穩定。我也知道你會為其他企業家、你的員工和聯系人，甚至包括家人和朋友樹立榜樣，讓他們也爭相效仿。來吧，讓我們攜手共同幫助企業家徹底脫離貧困。

自從兩年前出版了第一版《現金為王》，我收到了大量的反饋和提問，并一直在琢磨如何改進。我也學到了“利潤優先”系統相關的許多捷徑、調整和解決方案。這些都是讀者在實施“利潤優先”方案過程中發現并與我慷慨分享的。所有這些更易用的改進、更先進的概念和明確的解決方案都囊括在這本《現金為王》的修訂版中。如果你讀過第一版的《現金為王》，你會發現本書的核心理念沒有一點變化。兩個版本的基礎是一樣的，但這本修訂版加入了大量新知識、新故事和更容易操作的技術。

如果你是第一次讀《現金為王》，那么祝賀你，你現在擁有的是精品中的精品，你在公司中實施“利潤優先”方案會比以往任何時候都更快、更好且更加簡單易行。

現在做好準備吧。從你的下一筆進賬開始，我們會讓你的公司持續盈利。

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[1]http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/9ae1dd80495860d6a482b519583b6d16/MSMECI-AnalysisNote.pdf?MOD=AJPERES.

[2]Global Entrepreneurship Monitor 2015-16 Global Report.